Eis como esta executiva global de Pessoas & Cultura está a transformar a Experiência dos Colaboradores com IA

Joanna Kmiec construiu equipas e mudou paradigmas em vários setores ao longo da sua carreira — incluindo o setor do software. À data desta entrevista, trabalhava numa empresa de software chamada Elastic Path, embora tenha recentemente assumido o cargo de CPO na Loopio.

O seu foco é a Experiência dos Colaboradores e falámos com ela para compreender como está a utilizar a IA para melhorar a EX nas organizações. Foi isto que nos contou.

Trate a experiência dos colaboradores como um produto

Ao longo da minha carreira, liderei e criei equipas em vários setores — desde os meios de comunicação social até à biotecnologia — trabalhando à escala global. Nos últimos anos, estive integrada no setor tecnológico e do software, onde o ritmo é acelerado, os riscos são elevados e as pessoas que integramos podem reforçar ou comprometer a nossa vantagem competitiva.

Esse percurso reformulou a forma como vejo a Experiência dos Colaboradores. Para mim, a EX não é apenas uma função de RH — é um produto. Quando é concebida de forma intencional, torna-se uma poderosa alavanca para o crescimento, a retenção e a inovação.

Atualmente, concentro-me em ajudar as empresas tecnológicas a criar roteiros estratégicos e escaláveis para os recursos humanos, que impulsionem resultados empresariais concretos.

Transformar a integração de novos colaboradores com IA

A nossa equipa começou a utilizar o ChatGPT para elevar a nossa capacidade de criar instruções — desde a criação de um programa de formação para a equipa de Pessoas, que identificava casos de utilização específicos da IA e disponibilizava plataformas conhecidas para colmatar lacunas essenciais, até ao momento decisivo: a intenção de reformular os nossos programas de integração.

O que anteriormente demorava semanas de trabalho podia agora ser elaborado em apenas 30 minutos.

Tomemos as Vendas como exemplo: numa organização comercial dinâmica, a rapidez de adaptação é fundamental. Mas, mais importante ainda do que a rapidez, a abordagem certa proporciona consistência, personalização e escalabilidade — sem sobrecarregar a equipa de Pessoas nem a equipa de Vendas.

No passado, criar um programa de integração personalizado podia exigir semanas de coordenação: recolher apresentações da capacitação comercial, sincronizar com as equipas de produto para obter as funcionalidades mais recentes, envolver o marketing nas atualizações das mensagens e atribuir manualmente tarefas num sistema de informação de recursos humanos.

Agora, em poucos minutos, podíamos:

• Gerar um currículo completo de integração com base no manual de vendas mais recente, segmentado por função (por exemplo, SDRs e AEs), produto e região.
• Preencher automaticamente os módulos de aprendizagem com as apresentações comerciais, os estudos de caso e as gravações de demonstrações mais atuais — obtidos a partir das bases de conhecimento internas e das ferramentas de capacitação comercial.
• Criar percursos de integração específicos para cada função, com tarefas interativas, questionários e objetivos com prazos definidos, integrados diretamente nas ferramentas já utilizadas pela equipa.

Perceber que podíamos transformar isto em percursos personalizados e específicos para cada função foi um verdadeiro ponto de viragem. A chave consistia em garantir que os nossos dados estavam atualizados e prontos a ser utilizados — a qualidade do resultado depende inteiramente da qualidade dos dados introduzidos.

Expandir a IA aos Recursos Humanos

Recentemente, reformulámos o nosso Programa de Foco no Feedback, utilizando informações obtidas através da IA sobre a análise de sentimentos para criar um plano de ação.

Realizamos inquéritos de envolvimento para obter feedback aberto sobre as áreas em que a experiência dos nossos colaboradores está a prosperar e para identificar oportunidades de melhoria. Em seguida, realizamos sessões presenciais de feedback com os colaboradores para obter contexto adicional e discutir possíveis soluções para melhorar a experiência.

Embora as nossas ferramentas disponibilizassem alguma análise de sentimentos de alto nível, aplicámos a IA para aprofundar a análise — sobretudo no feedback dos grupos de discussão — e identificar temas e ações que, de outra forma, poderiam ter passado despercebidos.

Esta abordagem permitiu aos líderes ultrapassar as perceções superficiais e participar na procura de soluções concretas que acrescentam valor. Também alterou a forma como comunicamos estrategicamente enquanto empresa.

Este ciclo de feedback também nos ajudou a aperfeiçoar a forma como estruturámos a colaboração entre equipas. Incentivamos a colaboração entre equipas para a integração da IA, promovendo o início das discussões ao mais alto nível, em todos os departamentos, e reforçando-as através da aprendizagem e da experimentação partilhadas.

Chegámos mesmo a criar uma equipa de IA multifuncional dedicada, com representantes de todos os principais departamentos. O seu papel: fornecer feedback sobre casos de utilização, recomendar ferramentas adequadas e identificar oportunidades de formação em toda a organização.

Mais importante ainda, celebramos as vitórias — destacando os casos em que os processos foram melhorados ou, nalguns casos, completamente redesenhados com a ajuda da IA.

O desafio da adoção da IA não é técnico — é humano

A maior surpresa na adoção da IA é que o desafio não é técnico — é humano.

Inicialmente, pensei que a parte mais difícil seria a integração, a formação ou a escolha das ferramentas certas. Mas o que mais me surpreendeu foi a importância da mentalidade para determinar o sucesso. As pessoas não resistem à IA por ser demasiado complexa; resistem porque ameaça a familiaridade, a identidade e o controlo.

Dica da Joanna

As pessoas não resistem à IA por ser complexa; resistem porque ameaça a familiaridade, a identidade e o controlo.

Já vi equipas hesitarem porque a introdução da IA suscitou perguntas silenciosas, como:

• “O que significa isto para a minha função?”
• “O meu discernimento continuará a ser importante?”
• “Como sei que posso confiar no que esta coisa me diz?”

É por isso que é tão importante envolver as pessoas — permitir-lhes testar, fazer perguntas, questionar o processo e, acima de tudo, ajudar a definir a forma como a IA se integra no seu trabalho.

A chave não é substituir o lado humano, mas libertar tempo para trabalho estratégico e de valor acrescentado, garantindo simultaneamente que os processos continuam a ser “humanos” nos pontos certos.

O sucesso da IA depende da mudança de comportamentos, não das ferramentas

Da mesma forma, o sucesso não depende apenas das ferramentas de IA que escolhemos. Trata-se de mudanças comportamentais.

Por isso, em vez de perguntarmos “Que ferramentas de IA devemos comprar?”, perguntamos: "Que decisões e fluxos de trabalho estamos a tentar melhorar ou acelerar, e quem precisa de estar envolvido na conceção conjunta do processo para que este seja realmente adotado?"

Estamos a apostar numa parceria reforçada entre os RH e as TI e a alargar essas parcerias a todas as equipas. O nosso objetivo: identificar quais os fluxos de trabalho que têm de evoluir, escolher as ferramentas certas para os apoiar e ajudar a organização a aceitar a mudança.

Porque é que a maioria das empresas implementa a IA de forma errada

Uma das maiores desconexões que observo é o facto de a IA ser frequentemente encarada como uma transformação estratégica — mas implementada como um complemento tático.

As organizações falam em tornar-se orientadas para a IA, mas os seus modelos operacionais, estruturas de equipas e mentalidades continuam presos a fluxos de trabalho anteriores à IA. Ou procuram apenas integrar a IA no seu produto, esquecendo o resto da organização.

Muitas estão a tentar impor ou sobrepor ferramentas de IA aos fluxos de trabalho existentes, em vez de determinar se estes deveriam ser redesenhados.

Por exemplo, adotam a IA para “acelerar” o recrutamento ou a integração de novos colaboradores — mas nunca resolvem cadeias de aprovação obsoletas, nem o facto de os colaboradores não terem recebido formação para confiar nos resultados gerados pela IA ou interpretá-los. Como resultado, as ferramentas não são plenamente aproveitadas.

Como formar uma equipa para se adaptar à IA

Para garantir que a nossa equipa se estava a adaptar, utilizámos o "ChatGPT Team" para praticar a criação de prompts e apoiámos os membros da equipa na participação em sessões externas de formação em IA, para que se familiarizassem com vários casos de utilização específicos dos RH.

Também experimentámos a análise de sentimentos, utilizando os nossos programas e ferramentas de inquérito existentes para permitir uma análise mais aprofundada do feedback e de quaisquer tendências emergentes. Isto ajudou a equipa a ir além dos insights superficiais e a encontrar formas criativas e práticas de responder.

A liderança está a mudar num mundo que coloca a IA em primeiro lugar

Nesta transição, acredito que os líderes que não abraçarem a mudança ficarão para trás.

A liderança evoluirá para um papel de capacitação — criando equipas e ambientes onde a IA, os dados e a vertente humana interagem de forma harmoniosa.

O papel de um líder terá menos que ver com dar instruções e mais com fornecer contexto, eliminar obstáculos e garantir o alinhamento.

Os líderes de amanhã não se limitarão a definir uma visão — eliminarão obstáculos, criarão contexto e garantirão o alinhamento. Terão de compreender a jornada dos colaboradores, construir tendo em mente tanto a IA como as pessoas e apoiar-se numa forte Inteligência Emocional.

A inteligência emocional, a curiosidade, a comunicação adaptativa, a compreensão digital e a capacidade de criar segurança psicológica e confiança surgirão como competências essenciais para líderes bem-sucedidos.

Conselhos para líderes num mundo que coloca a IA em primeiro lugar

Num mundo que coloca a IA em primeiro lugar, ninguém tem todas as respostas. Os líderes que prosperarem serão aqueles capazes de definir uma direção clara, mesmo enquanto navegam na ambiguidade, e de convidar as suas equipas a cocriar o caminho a seguir.

Por isso, aqui ficam os meus conselhos:

• Trate a mudança como um produto, não como um projeto. Implemente-a de forma iterativa, recolha feedback e faça ajustes. A IA não é algo que se faz uma vez e fica concluído — é um processo contínuo.
• Envolva as pessoas desde o início. Quer sejam gestores da linha da frente ou programadores de sistemas de retaguarda, inclua no processo de transformação as pessoas que estão mais próximas do trabalho. A adoção começa com a apropriação. Não limite a adoção apenas às equipas de produto — esta mudança tem de ocorrer a nível organizacional.
• Redefina o valor. Concentre-se na produtividade, tendo como elementos diferenciadores a criatividade, o discernimento ético, a empatia e a adaptabilidade — as competências humanas que a IA não consegue replicar facilmente.
• Seja transparente quanto ao que está a mudar — e ao que não está. As pessoas precisam de saber que, embora as ferramentas possam evoluir, os seus valores fundamentais e o seu propósito permanecem constantes. É assim que se constrói confiança durante a mudança.

Acompanhe

Pode acompanhar o trabalho de Joanna no LinkedIn, enquanto continua a conceber e a expandir uma liderança centrada nas pessoas num mundo que coloca a IA em primeiro lugar.

Em breve haverá mais entrevistas com especialistas em Pessoas a Gerir Pessoas.