O Futuro da DEI: Realinhar Num Ambiente Politicamente Carregado

Dizer que a retórica política se tem intensificado desde 2016 seria um enorme eufemismo. Está por todo o lado, desde o seu feed das redes sociais até aos jantares de família e até no local de trabalho.

Recentemente, um dos alvos dessa retórica têm sido os esforços empresariais de diversidade, equidade e inclusão (DEI) que procuraram nivelar o campo de jogo para comunidades sub-representadas e marginalizadas. 

Em junho, a decisão do Supremo Tribunal de proibir as admissões no ensino superior baseadas na raça aumentou a especulação de que os programas de diversidade empresariais serão os próximos.

Demorou menos de uma semana para que o primeiro processo judicial contra a DEI chegasse aos tribunais, com um grupo que se autodenomina “American Alliance for Equal Rights” a apresentar uma ação contra dois escritórios de advogados sediados nos EUA devido aos seus programas de bolsas de diversidade. 

Muitos especialistas consideram que este é apenas o início, à medida que os grupos políticos conservadores procuram tirar partido de um Supremo Tribunal que se inclina a seu favor. O seu argumento, resumidamente, é que os esforços de DEI equivalem a discriminação. 

“A DEI está a ser fortemente atacada neste momento, entre a decisão do Supremo Tribunal e o que está a acontecer na Flórida”, afirma o consultor de DEI e coach executivo Darrell Andrews. “Muitas pessoas estão desanimadas. Muitas empresas estão a retirar-lhe financiamento. Entre a política e as perceções sobre a DEI que se formaram nos últimos anos, diria que a DEI não acabou, mas está definitivamente a atravessar um período desafiante.”

História da DEI 

Antes de analisarmos o futuro, é importante olhar para trás e perceber como a DEI, tal como a conhecemos hoje, tomou forma.

Após uma era de legislação marcante durante a década de 1960, como a Lei dos Direitos Civis de 1964, a Lei da Igualdade Salarial de 1963 e outras leis contra a discriminação, aquilo que conhecemos como diversidade, equidade e inclusão começou como um conjunto de esforços para promover a tolerância.

Foi influenciada pelas políticas de ação afirmativa e procurou aprofundar os objetivos que estas tinham estabelecido. As escolas, os locais de trabalho e comunidades inteiras estavam a integrar-se, e esse período de mudança trouxe consigo as suas próprias dificuldades de crescimento. 

O período entre as décadas de 1970 e 1990 é por vezes referido como a era do multiculturalismo e da consciencialização. Centrado sobretudo no desenvolvimento do reconhecimento, do respeito e, por vezes, da celebração das pessoas marginalizadas, o objetivo era preparar as pessoas para as mudanças demográficas, à medida que as comunidades racializadas alcançavam uma maior mobilidade social. 

Esta era também se caracteriza pelo facto de as empresas começarem a alargar as suas redes de recrutamento, numa tentativa de atrair um conjunto mais amplo de talentos, mas, em termos de contratação diversificada, esta continuava a ser realizada com um forte enfoque no cumprimento das normas de igualdade de oportunidades no emprego.

Na década de 1990, começou a consolidar-se a expectativa de que as empresas refletissem, através dos seus trabalhadores, a demografia da população do país. Algumas pessoas racializadas aqui, uma gestora ali, já não seriam suficientes.

Esta ideia começava a ser sustentada pela investigação académica, que proporcionou conhecimentos sobre a inclusão, as taxas de rotatividade entre trabalhadores diversos e a inteligência emocional como um aspeto fundamental de uma cultura inclusiva.

Na década de 2010, a equidade e a inclusão foram acrescentadas à mistura na maioria das grandes empresas. São conceitos distintos, mas relacionados, na medida em que conduzem ao mesmo objetivo. Foi por esta altura que o “argumento empresarial” a favor da DEI passou a ser apresentado regularmente, utilizando investigação das duas décadas anteriores que demonstrava o impacto das equipas diversificadas na inovação e nos resultados financeiros. 

A narrativa de que as equipas diversificadas tomam melhores decisões e oferecem uma maior variedade de perspetivas, beneficiando a capacidade da empresa para inovar e chegar a novas comunidades, foi bem acolhida pelos níveis mais elevados da organização. Formaram-se grupos CEO Action, transformando a DEI de algo que era a “coisa certa a fazer” num imperativo empresarial. 

Altos e baixos da década de 2020

Quando o relógio bateu a meia-noite de 1 de janeiro de 2020, ninguém sabia o que esperava o primeiro ano de uma nova década, mas as coisas tinham certamente mudado para a DEI.

Os orçamentos e as iniciativas estavam na mira dos cortes, depois de terem desaparecido da lista de prioridades. Muitas empresas estavam a recuar nos seus esforços e a questionar com maior frequência o argumento empresarial. Em poucos meses, a necessidade de gerir os orçamentos com prudência tornou-se ainda mais premente à medida que o coronavírus se propagava e a força de trabalho e a economia caminhavam para tempos de incerteza. 

Depois, em maio, quando George Floyd foi assassinado diante dos olhos do mundo inteiro, tudo mudou subitamente. 

A DEI não voltou simplesmente a estar em cima da mesa; tornou-se uma função empresarial fundamental para operar num mundo onde responsabilizar as empresas pelos seus compromissos em questões sociais era feito tanto nas redes sociais como nos meios de comunicação tradicionais.

Quase de um dia para o outro, os cidadãos que exigiam mudanças sociais passaram também a exigir que as marcas que operam nos mercados onde gastam o seu dinheiro fizessem mais para promover os esforços de justiça racial. Não importava se era um banco, uma empresa de vestuário, uma cadeia de restaurantes ou os maiores nomes da tecnologia: a expectativa era a mesma. 

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Como resultado, a contratação de Diretores de Diversidade disparou. A diversidade, enquanto função, expandiu-se para além dos RH, formando as suas próprias equipas e infraestruturas. O foco destas equipas ultrapassou as paredes da empresa, estendendo-se à comunidade, às pequenas empresas e aos programas sociais. Eventualmente, as estratégias ambientais, sociais e de governação (ESG) tornaram-se fundamentais para angariar investimento (tenha em mente que também pode utilizar IA em ESG para este efeito).

Este tipo de entusiasmo intermitente pela DEI conta a sua própria história. É provável que a procura por mudança social volte a intensificar-se no futuro, altura em que as empresas voltarão a estar no centro das atenções, uma vez que exercem uma enorme influência sobre a força de trabalho e a cultura geral do país. 

“Se analisarmos as várias camadas, é cíclico, tal como o mercado imobiliário”, afirma Andrea Grant, Consultora de Capital Humano da FutureSense. “Vejamos a “recessão das mulheres” que aconteceu durante a Covid e quantas mulheres abandonaram a força de trabalho, bem como quantas estão agora a regressar. As coisas acontecem em ciclos de altos e baixos e a DEI não está imune a isso.”

Após a decisão sobre a ação afirmativa 

De momento, a perceção é de que as coisas parecem estar a abrandar bastante. A base para essa perceção advém da decisão do Supremo Tribunal e dos ataques à DEI em estados como a Florida, onde foi proibido o financiamento de iniciativas de DEI em universidades públicas e agências estatais. 

Quase imediatamente após a decisão do tribunal, ganhou força a ideia de que esta situação poderia alastrar às iniciativas de DEI no local de trabalho. Mas a noção de que toda a disciplina da diversidade, equidade e inclusão pode ser eliminada é descabida. 

Desde logo, resultou muito mais das iniciativas de DEI do que políticas de contratação. Retratá-la como um trabalho que se resume a favorecer determinados grupos é extremamente redutor e ignora políticas e iniciativas que também ajudaram membros de grupos historicamente dominantes. 

As iniciativas para eliminar ou atenuar preconceitos inconscientes, por exemplo, são um resultado direto dos esforços de DEI e estão alinhadas com a posição do tribunal relativamente ao que alguns designam por cegueira racial.

Práticas como a utilização consistente das mesmas perguntas nas entrevistas com candidatos, a contratação colaborativa e o aperfeiçoamento dos processos de promoção para os tornar transparentes e baseados no mérito não vão desaparecer. Na verdade, apoiam a ideia de meritocracia, algo que aqueles que argumentam contra a DEI frequentemente defendem. 

Grant acredita que as empresas que agora menosprezam a DEI ou se afastam dela acabarão por pagar um preço elevado. 

“Pagarão sem dúvida um preço elevado no mercado de talentos e no mercado em geral a longo prazo”, afirma. “A minha experiência de mais de 20 anos nos RH diz-me isso, mas não acredite apenas na minha palavra: consulte as estatísticas.” 

Algumas estatísticas relevantes a que Grant faz referência:

• 64% dos consumidores tomaram medidas depois de verem anúncios que consideraram diversificados ou inclusivos (Think with Google 2019)  
• 71% dos membros da comunidade LGBTQ+ têm maior probabilidade de comprar a uma empresa que desenvolva ações de sensibilização ou publicidade dirigida à sua comunidade (Community Marketing & Insights) 
• 85% dos CEO afirmam que ter uma força de trabalho diversificada melhorou os seus resultados financeiros (Survey Monkey)
• 67% dos candidatos a emprego consideram a diversidade um fator importante ao ponderarem a possibilidade de trabalhar para um determinado empregador.” (Glassdoor)

A incompreensão da DEI

Grande parte do trabalho desenvolvido pela DEI ocorre nos bastidores. A criação de grupos de recursos para colaboradores, de programas de mentoria e patrocínio e a promoção da aliança são exemplos de trabalho de DEI que não é específico da raça ou do género, mas que inclui capacidades, religião, orientação sexual e outras dimensões da identidade humana.

Segundo Grant, a definição restrita de DEI nos EUA faz parte do desafio que esta enfrenta.  

“Historicamente, a DEI tem sido vista nos EUA apenas como uma questão de raça e género”, afirma Grant. “É todo um espetro de experiências humanas. Quer analise esta questão através da perspetiva dos RH ou de uma perspetiva empresarial estratégica, faz a mesma coisa. Analisa o planeamento da sua força de trabalho, observa de onde vem o seu talento e como o desenvolve. Estas são questões de DEI.”

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Quando as empresas analisam os seus esforços de marca empregadora, o ponto de Grant é pertinente. Se uma empresa tiver sobretudo homens a participar em programas de elevado potencial, não fizer divulgação junto de comunidades marginalizadas ou não oferecer oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento para diferentes estilos de aprendizagem que tenham em conta a neurodiversidade, isso transmite uma mensagem sobre a marca empregadora às pessoas que lá trabalham.

As quotas de contratação e promoção para grupos marginalizados e o uso da idade, raça ou género como critério de desempate são práticas que podem ser contestadas na sequência de desafios legais, mas, de certa forma, qualquer decisão que o tribunal pudesse tomar sobre isso chega demasiado tarde.

Muitas organizações e a maioria dos defensores da DEI abandonaram essas ideias há algum tempo, quando as quotas se tornaram uma forma de não fazer mais do que assinalar uma caixa e cumprir o mínimo indispensável. Além disso, nem as quotas nem a política de desempate se traduziram numa sensação de inclusão ou pertença quando essas pessoas contratadas se encontraram em reuniões e salas de convívio.  

“Se procurarmos quotas, é aí que ficamos presos a assinalar caixas e a criar ressentimento nas pessoas no local de trabalho”, afirmou Judith Germain, consultora de liderança na The Maverick Paradox, num episódio recente do podcast People Managing People. “É necessário estabelecer algum tipo de objetivos e saber onde começámos e onde queremos chegar. Mas também é preciso pensar em qual seria a perspetiva de terceiros. Queremos obter a melhor pessoa e o melhor desempenho possíveis, por isso é necessário fazer quaisquer alterações de uma forma que respeite os valores da organização, e não de uma forma baseada nas aparências ou em assinalar uma caixa.”

Perceções sobre a DEI 

Para além da política, poderá estar a perguntar-se de onde vem toda a hostilidade contra a DEI.

Segundo Andrews, parte dela tem raízes no que aconteceu depois de George Floyd e na forma como a DEI foi implementada. 

Andrews contou a história de um cliente empresarial que o contactou numa situação de emergência depois de contratar um formador de diversidade. O formador introduziu a política na discussão desde o início, abordando temas como o Blue Lives Matter e adotando uma postura adversarial em relação às pessoas do lado oposto do espectro político. Isso comprometeu aquilo que poderia ter sido um trabalho poderoso.

“Nessa altura, a DEI tinha muito ímpeto, à medida que as empresas criavam departamentos inteiros de diversidade e os executivos estavam empenhados”, afirmou Andrews. “Foi uma excelente oportunidade para implementar sistemas, mas, quando essa janela se abriu, algumas pessoas encararam-na como uma oportunidade para partilhar as suas perspetivas, pensamentos ou sentimentos sobre diversidade, preconceito, microagressões e racismo. 

“A maioria das pessoas que participou nestas formações não reagiu com resistência, mas sentiu que ‘não sou uma das pessoas de quem estas pessoas estão a falar’. E penso que a frustração que se verifica agora em relação à DEI é um subproduto de a utilizar como plataforma para desabafar frustrações e fazer com que as pessoas se sintam culpadas. Quando as pessoas se sentem ofendidas, isso não ajuda em nada.”

Outro problema enfrentado por muitos esforços de DEI verifica-se entre o principal grupo que estas políticas pretendem beneficiar: os trabalhadores. 

Os investigadores da Gallup, num artigo publicado na Harvard Business Review, observaram que apenas 31% dos trabalhadores afirmam que a sua organização está empenhada em melhorar a igualdade racial no local de trabalho. O mesmo inquérito revelou uma desconexão entre os recursos humanos e os trabalhadores, observando que 97% dos líderes de recursos humanos consideram que a sua organização implementou mudanças que melhoraram a DEI, mas apenas 37% dos trabalhadores concordam. 

Agora, à medida que a política em torno da DEI se torna mais clara, os despedimentos e os cortes orçamentais afetam os departamentos de DEI e toda a função é integrada nos recursos humanos ou noutro departamento, pelo que é provável que as perceções dos trabalhadores continuem a mudar. 

“O ímpeto está a avançar nessa direção e é nisto que nos estamos a tornar”, afirmou Andrews. “Estou neste momento numa conferência de recursos humanos e estamos a falar sobre as perguntas que as pessoas estão a fazer. Perguntas sobre como é a cultura, se vão existir oportunidades de crescimento. As consequências a longo prazo vão ser significativas.”

Um cenário em mudança 

Para quem trabalha em DEI, a estrutura das equipas em que trabalha mudou muito nos últimos anos e continuará a mudar. O último ano foi marcado por cortes regulares em posições de DEI, sobretudo no setor tecnológico. 

As pessoas que transitaram para a DEI acreditando que iriam fazer a diferença estão, em muitos casos, à procura de trabalho ou a regressar a outras funções de operações de pessoas, como aquisição de talento ou recursos humanos. 

Algumas empresas usaram a situação económica como motivo para reduzir tanto as funções de DEI como as de recursos humanos. Mas, na opinião de Andrews, o cenário está a mudar com base na forma como as empresas vivenciaram a DEI. 

“Nas empresas que tiveram uma ótima experiência e observaram os benefícios no recrutamento e na retenção, não se vê a eliminação do departamento; continuam a apostar nele”, afirma. “Naquelas em que a experiência foi conflituosa, houve conflitos na forma como as pessoas interagiam e não existia uma verdadeira compreensão, estão a retirar financiamento aos departamentos ou a integrá-los novamente nos recursos humanos. Estão a procurar implementar alguma política e tentar fazê-la funcionar com menos recursos. O problema é que, em muitos casos, os recursos humanos também enfrentam os seus próprios desafios devido aos cortes, por isso, como é que se espera que assumam esta responsabilidade?”

O lugar que a DEI ocupa na organização não é uma conversa nova e não é algo que Grant espere que desapareça tão cedo. 

“Tem havido muito debate ao longo dos anos sobre se a diversidade deve estar sob a alçada dos Recursos Humanos e penso que isso vai continuar”, afirmou. “Penso que continuará a ser integrada noutro departamento ou sob a responsabilidade de outro líder até acontecer o próximo grande incidente. Depois voltarão a investir nela e, eventualmente, voltarão a desmantelá-la. Historicamente, tem sido assim que as coisas acontecem.”

Há outra questão em jogo. Há muito que se diz que o sucesso ou o fracasso da DEI depende da liderança. É por isso que a responsabilização da liderança é um indicador de DEI medido por qualquer avaliação respeitável do compromisso com a DEI. Mas o que acontece quando a rotatividade da liderança é elevada? 

De acordo com o Índice Global de Rotatividade de CEO da Russell Reynolds Associates, a rotatividade entre CEO atingiu o nível mais elevado de sempre após o primeiro trimestre deste ano. Se juntarmos isso à turbulência que as equipas de Recursos Humanos e de DEI têm enfrentado, começa a perceber-se por que razão os novos líderes podem hesitar em apoiar as políticas dos seus antecessores.

“Se a liderança compreender que isto é uma questão cultural e estiver empenhada, isso nota-se”, afirmou Andrews. “Mas já vi lideranças divididas quanto a esta questão e em conflito por causa dela e, em alguns casos, isso pode ser motivado pelas convicções políticas das pessoas. A liderança é realmente o que impulsiona isto e determina o sucesso da DEI.”

O que acontece a seguir?

Neste momento, é difícil para muitas pessoas no âmbito da DEI perspetivar o futuro. Algumas organizações estão a ser criticadas em vários meios de comunicação e as pessoas que trabalham na área da DEI estão a perder os seus empregos a um ritmo alarmante. 

“As pessoas têm medo porque o tema se tornou tão politizado, mas, se olharmos realmente para a situação, a maioria das empresas está a fazer alguma coisa no âmbito da DEI; simplesmente pode não estar a chamar a atenção para isso”, afirmou Grant. “Não me dedico a mudar corações e mentalidades. Dedico-me a mudar comportamentos e resultados que estão ligados ao negócio.”

Um bom exemplo daquilo a que Grant se refere são os programas de diversidade de fornecedores. Encontrar uma maior variedade de fornecedores para os bens e serviços de que a empresa necessita para operar não só abre novas oportunidades para empresas detidas por minorias e por mulheres, como também pode permitir à empresa poupar dinheiro, uma vez que procura esses bens e serviços num mercado mais competitivo.

É outro exemplo de por que razão o trabalho de DEI não vai necessariamente desaparecer, embora a designação possa mudar. Historicamente, a DEI foi designada de formas diferentes e, na verdade, atualmente também recebe designações diferentes. Algumas organizações incluem o termo pertença (DEIB), enquanto outras deixam de lado a equidade e dizem simplesmente D&I. Outras começam pela inclusão e algumas defendem até uma mudança completa da terminologia. 

Passaram dois anos desde que o Fórum Económico Mundial declarou que a DEI tinha fracassado e propôs mudar a terminologia para Pertença, Dignidade e Justiça. Mas, se pensa que diversidade, equidade e inclusão se tornaram termos carregados de retórica política, espere até comentadores e políticos começarem a discorrer sobre a utilização da palavra justiça no local de trabalho. 

A pertença e a dignidade podem ter potencial, uma vez que são conceitos universais que se aplicam igualmente a todos os grupos e são suficientemente fáceis não só de compreender, mas também de apoiar. Seja qual for a designação, Grant acredita que o trabalho não vai parar e que as pessoas que têm trabalhado na área da DEI continuarão a fazê-lo. 

“As pessoas que fazem este trabalho fazem-no, em muitos casos, por razões pessoais e devido às suas experiências de vida”, afirmou Grant. “No futuro, podem não fazê-lo sob o título de Diretor de Diversidade, mas existem diferentes formas de continuarem a realizar esse trabalho sem o orçamento, a equipa e a plataforma que tiveram para falar sobre o mesmo.”

Como liderar no âmbito da DEI neste momento

Para os líderes de pessoas que querem abordar a DEI da forma correta, a questão é: qual é a forma correta de o fazer neste momento? 

Andrews sempre defendeu uma abordagem humanista, centrada na cultura e na criação de relações. Esta é essencial não só para criar conversas culturais em torno da DEI, mas também para abordar a DEI junto da liderança.

“Como tornar a DEI inclusiva do ponto de vista da conversa?”, pergunta Andrews. “Somos todos pessoas, por isso é necessário pensar na melhor forma de abordar essa interação para que as pessoas queiram conversar. As pessoas que abordam o tema com uma dimensão humana e pensam na melhor forma de interagir com as pessoas cujo apoio pretendem obter para a DEI têm mais sucesso. Temos visto muitas pessoas mostrarem-se abertas à conversa quando normalmente não o fariam. As pessoas que abordam o tema pela via política deparam-se com hostilidade.”

Quanto ao apoio aos trabalhadores que a DEI procurou beneficiar, ainda há trabalho a fazer para garantir que a sua experiência está ao nível da dos seus pares. Germain considera que o foco deve estar na definição da cultura.  

“Durante anos, as pessoas definiram cultura como ‘o que fazemos por aqui’”, afirmou Germain. “Mas também é ‘quem somos nós por aqui?’. Precisamos de nos concentrar numa cultura de pertença e num ambiente onde muitas vozes possam participar na tomada de decisões. A diversidade é muitas vezes realmente elevada na base da hierarquia e, quanto mais se sobe, menos diversa se torna. Isto significa que as decisões são tomadas por pessoas que não estão a ouvir perspetivas diversas.”

Para isso, Germain recomenda duas ações que os líderes podem realizar em qualquer momento. Em primeiro lugar, liderar pelo exemplo. Os líderes devem parar um momento para colocar a si próprios as seguintes questões. 

• Quais são as conversas que estou a apoiar? 
• O que estou a demonstrar aos outros? 
• Tenho um conjunto claro de valores que as pessoas conseguem ver nas minhas ações? Caso contrário, considere procurar orientação junto de um consultor de DEI!
• As políticas e práticas da organização apoiam estes valores? 

“Já vi situações em que as pessoas têm uma excelente visão para a diversidade, mas, quando fazem avaliações de desempenho, não há nada nos objetivos relacionado com a diversidade”, afirmou Germain. "Por isso, torna-se algo que os líderes não consideram importante e, consequentemente, não lhe dão prioridade. Quando não se faz isso, está-se ativamente a retirar dinheiro do resultado final. Se é importante aumentar os lucros em 5%, então não vamos aumentar as taxas de rotatividade e de absentismo ao objetificar as pessoas.”

Existem também inúmeros cursos de DEI que podem ajudá-lo a criar um local de trabalho mais inclusivo.

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