“Sabe que isto não vai fazer diferença, certo?” Desafiou-me um dos membros da minha equipa quando dei luz verde ao orçamento para disponibilizar a cada um dos nossos mais de 350 colaboradores um «subsídio de bem-estar» de 200 $, para gastar em atividades destinadas a melhorar a sua saúde física ou mental.
Enquanto Diretor de Pessoas de uma agência de marketing global, um dos meus maiores desafios era garantir que as pessoas se sentiam apoiadas enquanto enfrentávamos os desafios causados pela pandemia e pela intensidade da vida numa agência.
Ao longo dos anos, tínhamos-nos concentrado em criar uma cultura fantástica, mas os prémios de Melhor Lugar para Trabalhar que tínhamos conquistado ao longo dos anos não nos davam imunidade perante estes novos desafios, à medida que as pessoas reavaliavam o que queriam da vida e se adaptavam a novas pressões e formas de trabalhar.
Durante um período, registámos um aumento da rotatividade e mais ausências por motivos de saúde mental. Os inquéritos aos colaboradores lembravam-nos de que muitos se sentiam desligados do trabalho e uns dos outros.
Embora a disponibilização de um orçamento pessoal de bem-estar tenha sido bem recebida, não tinha qualquer ilusão de que isso iria contrariar fundamentalmente estes problemas ou melhorar a saúde mental dos colaboradores.
A nossa situação estava longe de ser única.
Em 2022, a Gallup divulgou que 60% dos trabalhadores em todo o mundo estão «emocionalmente desligados do trabalho». Continuamos a ouvir falar da «grande demissão» e do «despedimento silencioso»—um termo que descreve a redução do esforço que os colaboradores dedicam ao seu trabalho.
Os estudos mostram que quase 81% dos trabalhadores enfrentam alguma forma de esgotamento ou problema de saúde mental, com 68% dos colaboradores a afirmarem que o seu trabalho diário foi interrompido por estes desafios. A Deloitte estima que a saúde mental debilitada custa anualmente aos empregadores do Reino Unido até 56 mil milhões de libras.
Em 2021, a Mindshare Partners partilhou a notícia preocupante de que 68% dos Millennials e 81% das pessoas da Geração Z deixaram os seus cargos por motivos de saúde mental. Os colaboradores estão, com toda a razão, a exigir mais dos seus empregadores, sendo que 91% dos trabalhadores norte-americanos acreditam agora que a cultura de uma empresa deve apoiar a saúde mental, contra 86% em 2019.
Dado o profundo impacto humano e o custo fenomenal para as empresas, os líderes têm de desenvolver estratégias proativas para apoiar as suas pessoas. Nos últimos meses, falei com mais de 50 CEO, MD, Diretores de Pessoas e diretores de RH. Todos reconhecem as forças que estão a afetar as suas pessoas e os seus negócios. Nenhum conseguiu ainda resolver tudo!
Alguns estão a adotar uma abordagem holística para criar um local de trabalho mentalmente saudável e estão a fazer progressos significativos. A maioria sente-se sobrecarregada com a dimensão do desafio e implementou uma série de iniciativas, mas não sabe o que está a fazer a diferença e o que não está.
Uma minoria reconhece que os seus esforços são puramente performativos, com as suas equipas de marketing a incentivarem as pessoas a desligar-se no Dia Mundial da Saúde Mental ou a disponibilizarem formação em saúde mental uma vez por ano. Isto está em linha com um inquérito recente da Aon, que concluiu que menos de metade das empresas do Reino Unido tem uma estratégia abrangente de bem-estar.
Ao longo dos anos, desempenhei todos estes papéis. Desde não saber por onde começar, passando pelo lançamento de várias iniciativas sob a bandeira do apoio à saúde mental no local de trabalho, até aprender a pensar de forma muito mais coerente sobre como o bem-estar tem de estar integrado na cultura organizacional.
Algumas das iniciativas que experimentámos fizeram realmente a diferença. Outras não. Algumas tiveram um impulso a curto prazo, mas não mantiveram o impacto ao longo do tempo. Honestamente, nem sempre conseguia dizer qual era o caso, pois nem sempre fazia da avaliação do impacto uma prioridade.
Não tenho todas as respostas, mas, agora que deixei o meu cargo de CPO e com o benefício do distanciamento, consegui refletir sobre o que fiz bem e sobre os erros que cometi. Resumi tudo isto em 4 princípios que pretendem ajudar os líderes a lidar com os desafios significativos que afetam as suas empresas e as suas pessoas.
Os exemplos que partilho não pretendem ser apresentados como «boas práticas», mas sim como histórias que estimulem ideias sobre a forma como poderá aplicar estes princípios para ajudar a salvaguardar a saúde mental no local de trabalho.
1. Trabalhe para medir o impacto
Embora os estudos tenham concluído que investir na saúde mental dos colaboradores pode proporcionar um verdadeiro retorno do investimento (ROI), apenas 3 em cada 10 empregadores do Reino Unido têm um orçamento específico para saúde e bem-estar.
Entre estes, menos de 1 em cada 10 mede ativamente o ROI dos seus programas de bem-estar. Isto significa que a maioria das equipas de RH tem de justificar o investimento, recorrer a verbas de outras rubricas orçamentais ou descobrir como promover mudanças sem gastar dinheiro. Infelizmente, todos sabemos que orçamentos tendem a ser cortados durante as recessões económicas. A vida não se torna mais fácil para as já sobrecarregadas equipas de pessoas.
Gostaria de ter sido mais disciplinado na avaliação dos diferentes programas que implementámos. Perceber quantas pessoas estavam efetivamente a utilizar o nosso Programa de Assistência aos Colaboradores (que dava às pessoas acesso a terapia gratuita) foi sempre um desafio.
Os oradores que convidámos para falar sobre resiliência partilharam conselhos fantásticos, mas não sabíamos se alguém tinha mudado o seu comportamento como resultado do que ouvira. Aquele subsídio de bem-estar… bem, sabíamos quantas pessoas o tinham utilizado, mas não se tinha melhorado a forma como se sentiam.
Não me interpretem mal, tenho a certeza de que o impacto combinado de todas estas atividades contribuiu para uma cultura mais solidária, mas a falta de dados sobre o impacto tornava difícil saber o que fazer quando os orçamentos eram cortados ou quando ficava disponível mais dinheiro.
Foi mais fácil decidir reinvestir num programa que tínhamos testado quando dispúnhamos de dados concretos sobre o impacto, que demonstravam melhorias significativas no bem-estar e na ligação entre os participantes.
Por isso, seja qual for o caminho que esteja a seguir, dedique algum tempo a perceber o que está realmente a funcionar:
- Não meça apenas quantas pessoas assistem à apresentação; faça também um acompanhamento algumas semanas mais tarde para perceber se alguém está a fazer algo de forma diferente como resultado. Um simples e-mail (com apenas 1-2 perguntas, para facilitar a resposta) é suficiente.
- Observe se os indicadores de envolvimento dos colaboradores se alteram depois de introduzir novas iniciativas.
- Observe também os dados comportamentais. Existe uma correlação entre a participação e a retenção? Os programas estão a reduzir as ausências ou os dias de baixa?
- Se trabalha com parceiros externos, peça-lhes que partilhem consigo evidências que comprovem que os seus programas funcionam e mantêm o impacto ao longo do tempo.
- Partilhe estes dados com quem aprova os orçamentos e não tenha receio de deixar de fazer o que não está a funcionar e de reforçar o que está!
2. Utilize o ecossistema existente da sua empresa para evitar sobrecarregar as pessoas
‘Outra iniciativa da empresa?!’ — Trabalhadores frustrados de todo o mundo lamentam que os empregadores lhes peçam para participar em iniciativas bem-intencionadas que agravam, em vez de aliviar, os problemas que tentam resolver.
Tive certamente dificuldades com isto. É fácil deixar-se levar pelo lançamento de demasiadas iniciativas e acabar por sobrecarregar as pessoas. Começámos a fazer mais progressos quando utilizámos a infraestrutura existente da nossa empresa para reforçar a nossa estratégia de bem-estar. Duas coisas revelaram-se particularmente eficazes:
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2.1 Reutilizar o tempo já existente para atividades que apoiem o bem-estar, em vez de exigir mais tempo às pessoas.
Reaproveitávamos uma reunião recorrente da equipa para partilhar histórias sobre a forma como todos estávamos a lidar com o que acontecia no mundo. Assumimos uma reunião geral e demos dinheiro a cada pessoa para ir tomar um café com alguém com quem não trabalhasse todos os dias, de modo a criar uma relação.
Lançámos também as ‘Sextas-feiras de Concentração’, dispensando as pessoas de reuniões com clientes e internas para lhes dar tempo para realizarem trabalho profundo. As sextas-feiras também proporcionavam tempo para as pessoas participarem em ações de aprendizagem e desenvolvimento mais prolongadas, como um programa de quatro semanas para formar as pessoas em competências terapêuticas de conversação e escuta.
2.2. Utilize os valores da sua empresa para incentivar os comportamentos desejados
A maioria das empresas terá um conjunto de valores corporativos. Analisá-los com uma nova perspetiva oferece um terreno fértil para ideias que apoiem o bem-estar dos colaboradores.
Um dos valores da nossa empresa era ‘Demonstrar carinho’, um lembrete para sermos gentis com os outros e dedicarmos tempo a celebrar o progresso. Redefinimos os comportamentos associados a ‘Demonstrar carinho’ para lembrar as pessoas de cuidarem também de si próprias.
Outro dos nossos valores era ‘Nós antes de mim’, um incentivo para nos concentrarmos na equipa e ajudarmos os outros quando necessário. Orgulhávamo-nos deste aspeto da nossa cultura, mas acabámos por reconhecer que qualquer comportamento positivo levado ao extremo pode ter consequências negativas.
Ouvimos dizer que dar demasiada importância à ideia de «nós antes de mim» poderia levar as pessoas a sacrificarem o seu próprio bem-estar para ajudar os outros. Reformulámos este valor, salientando que «Nós antes de mim» não significava «resolver os problemas das pessoas por elas» nem «não ter limites pessoais».
Também oferecemos a todos na empresa um «Dia para mim», para que pudessem tirar um dia adicional de folga e gastar um pequeno montante numa atividade que fosse significativa para si. Incentivámos as pessoas a partilhar histórias e fotografias nas redes sociais, para inspirar outras a participar.
Embora esta reorientação dos nossos valores não tenha mudado o comportamento de todos, alterou o paradigma para muitas pessoas, e vimos mais colaboradores desligarem-se verdadeiramente durante as férias e estabelecerem limites mais claros em torno do seu dia de trabalho.
3. Concentre-se em atividades que reforcem proativamente o coletivo, em vez de «corrigirem» reativamente os indivíduos
É fácil cair na armadilha de nos concentrarmos em soluções que resolvem problemas individuais de saúde — promover o acesso a sessões de terapia gratuitas disponibilizadas através de um programa de assistência aos colaboradores, pedir às pessoas que falem com um profissional de primeiros socorros de saúde mental, ensinar competências de resiliência que atribuem ao indivíduo a responsabilidade de mudar o seu comportamento.
Estas «soluções» reativas são uma parte importante do conjunto, mas não aproveitam um dos principais motores da saúde mental positiva: o poder do grupo.
Existe uma grande quantidade de evidência que demonstra que a interligação social, bem como a qualidade e a força das relações que temos com os colegas de trabalho, exerce uma influência poderosa na nossa saúde física e mental.
O Cirurgião-Geral dos EUA, Dr. Vivek Murthy, observou que «criar ligações mais fortes no local de trabalho é importante. As ligações mais significativas são aquelas em que sentimos que somos vistos e compreendidos por outra pessoa, em que sentimos que podemos ser verdadeiramente nós próprios». Bruce Daisley resume-o muito bem no seu livro, «Fortitude», concluindo que «a verdadeira resiliência reside num sentimento de união».
Com isto em mente, muitos dos nossos programas mais impactantes centravam-se fundamentalmente em promover a ligação, enquanto tentávamos atenuar o sentimento de isolamento que muitos sentiam devido ao aumento do trabalho remoto e à redução dos encontros casuais no escritório, que permitiam às pessoas criar ligações fora das suas equipas do dia a dia.
Eis algumas ideias que funcionaram bem connosco e que poderão funcionar consigo:
3.1 Um programa de saúde mental e ligação
Estabelecemos uma parceria com a empresa social Talk For Health, para integrar 50 membros da nossa equipa num programa de grupo que ampliava os benefícios da conversa terapêutica.
Os participantes desenvolveram competências de comunicação e escuta empáticas e receberam formação para criar e dinamizar os seus próprios grupos de forma contínua.
O programa conduziu a melhorias significativas no bem-estar (medidas através da escala WHO5), reduziu os sintomas depressivos e fortaleceu as relações entre equipas, escritórios e regiões geográficas.
Na verdade, participar eu próprio neste programa e ver o impacto que teve nas pessoas foi o que me inspirou a deixar o meu cargo de CPO e a criar uma empresa nesta área.
3.2 Humanizar a equipa para os novos colaboradores
Um dos nossos departamentos cresceu significativamente durante a pandemia, mas, como os membros da equipa estavam espalhados por vários locais diferentes, os novos colaboradores diziam sentir-se perdidos. Para contrariar esta situação, a equipa criou um simples Pack de Boas-vindas, que era enviado a todos os novos colaboradores.
Cada membro da equipa contribuiu com um diapositivo onde partilhava a sua história e uma fotografia que mostrava quem era, e não apenas o seu título profissional e a sua posição no organograma. Durante a primeira semana, os novos colaboradores recebiam o pack e acrescentavam o seu próprio diapositivo à apresentação.
Não teve qualquer custo e, curiosamente, essa equipa registou a taxa de rotatividade mais baixa e os níveis mais elevados de envolvimento dos colaboradores em toda a empresa. Também teve o maior crescimento anual das receitas!
Embora tenha a certeza de que esta apresentação, por si só, não foi o principal fator, é ilustrativa da abordagem adotada pelo líder da equipa para criar tempo e espaço para a construção intencional de relações.
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4. Aproveite o poder de dar o exemplo para transformar a cultura
53% dos executivos de topo afirmaram ter dificuldades relacionadas com problemas de saúde mental. Pode ser incrivelmente importante para reduzir o estigma associado a falar sobre saúde mental no trabalho que as pessoas seniores da sua organização falem abertamente sobre os seus desafios pessoais.
É verdade que existe uma linha que deve ser respeitada entre partilhar e partilhar em excesso, mas recebi comentários extremamente positivos das pessoas quando comecei a falar abertamente sobre os meus próprios desafios.
Lembro-me de ter partilhado numa reunião de equipa que houve algumas ocasiões, durante a pandemia, em que me desatei a chorar à secretária no final de um dia exaustivo. Foi um momento de exposição para mim, mas os meus instintos diziam-me que isso permitiria que outras pessoas se mostrassem vulneráveis, se soubessem que os líderes seniores também estavam a passar por dificuldades.
Dar o exemplo de comportamentos positivos que quer que os outros adotem pode contribuir muito para criar um local de trabalho mais saudável do ponto de vista mental:
- Incentive os líderes e gestores a estabelecer limites em torno do seu dia de trabalho
- Peça aos líderes seniores que partilhem abertamente quando tiram um «dia de saúde mental» para recarregar energias, ou quando saem mais cedo para dar prioridade a uma peça ou evento desportivo dos filhos
- Incentive as pessoas a deixar de enviar e-mails quando estão de férias ou de baixa.
Na minha experiência, nunca conseguirá que toda a gente adira a isto, mas aqueles que o fizerem permitirão que outros façam o mesmo.
Parte da minha própria estratégia de autocuidado consiste em sair para o ar livre para caminhar ou correr. Muitas vezes, aproveito também para apanhar lixo. Fazia chamadas individuais durante uma caminhada, permitindo que ambos nos afastássemos dos computadores, e depois publicava isso no LinkedIn ou nos canais de conversação da nossa equipa para incentivar os outros a fazer o mesmo.
Se estivesse a trabalhar a partir de casa, sairia para correr durante uma reunião com toda a equipa quando não precisasse de ver o meu ecrã e, no final, interviria, ligeiramente ofegante, para informar as pessoas de que tinha criado espaço para fazer exercício durante o meu dia.
Pensar intencionalmente sobre como poderia ser um bom exemplo foi ótimo para a minha própria saúde mental e também me ajudou a lidar com a minha tendência pessoal para querer salvar as pessoas.
Aprendi que parte do meu papel enquanto líder consistia em criar o ambiente adequado para capacitar as pessoas a adotarem comportamentos que as ajudassem a cuidar de si próprias.
Conclusão
Espero que estes princípios e reflexões tenham estimulado a sua reflexão sobre como pode apoiar as suas pessoas e desenvolver uma cultura que apoie o bem-estar dos colaboradores.
Algumas pessoas defendem que as iniciativas de saúde mental não são a forma adequada de criar locais de trabalho sustentáveis e mentalmente saudáveis; que distraem os líderes de resolverem os problemas sistémicos que afetam a saúde mental no local de trabalho — ter um bom gestor, um sentido claro de propósito, ser tratado de forma equitativa e sentir que se pertence.
Também trabalhámos conscientemente em todos estes aspetos, mas são complexos e demoram tempo a ser bem concretizados. Nem sequer as melhores organizações do mundo são perfeitas e, num mundo cada vez mais complexo e em constante mudança, que apresenta continuamente novos desafios às pessoas que trabalham nas nossas organizações e as lideram, o trabalho nunca está concluído.
Num mundo onde estes problemas já não existissem, talvez a necessidade de programas de saúde mental no local de trabalho diminuísse. Espero que assim seja. Mas tenho dificuldade em imaginar um mundo onde os líderes não precisem de investir intencionalmente em formas de melhorar a saúde mental, se levarem a sério a criação de organizações de elevado desempenho e solidárias, onde as pessoas queiram trabalhar.
Existe definitivamente o risco de as iniciativas de bem-estar se tornarem exercícios performativos, de mera verificação de requisitos, que não fazem qualquer diferença se não forem integradas noutros princípios da estratégia de gestão de pessoas da empresa.
A oportunidade (e o desafio!) para os líderes consiste em garantir que as suas estratégias de apoio à saúde mental dos colaboradores estão ligadas ao próprio «verdadeiro trabalho de mudança cultural», para que «passem de encarar a saúde mental como um desafio individual para a considerar uma prioridade coletiva».
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