Infotechs personalchef om att växa bortom ”individuella hjälteinsatser”

De flesta företag kämpar med den punkt då deras verksamhetsmodell slutar fungera. Det finns inget larm. Saker börjar bara ta lite längre tid. Frågor får vänta tills en annan tidszon vaknar. Att få något gjort beror mer på att känna rätt person än på någon process.

Shawn Gibson, har sett det hända på nära håll. Under sju år växte Infotech till mer än fyra gånger sin tidigare storlek och har nu över 1 600 anställda i sex länder. I år genomförde företaget också det första förvärvet i sin nästan 30-åriga historia.

Gibson har varit på företaget i nästan ett decennium. Han arbetade inom verksamhet och ledning innan han blev personalchef, vilket ger honom en ovanligt nära inblick i hur personalstrategi och affärsstrategi påverkar varandra.

I denna frågestund berättar Gibson öppet om vad Infotech gjorde rätt och vad företaget skulle ha gjort tidigare om det hade fått börja om. Han tar upp hur man vinner ledningens förtroende i ett grundarlett företag, hur man avgör vilka delar av medarbetarupplevelsen som bör vara globala och vilka som bör vara lokala, samt hur man integrerar ett förvärvat företag utan att sudda ut det som gjorde det värdefullt.

Han ger också praktiska råd till HR-ledare på företag med 300 eller 500 anställda som vill bygga upp infrastruktur innan de behöver den.

Frågor och svar

Infotech har mer än fyrdubblats i storlek under sju år. När började du se tecken på att företagets befintliga strukturer eller ledarskapsmetoder inte höll jämna steg med tillväxten? Hur såg de tecknen ut? 

Jag tror inte att det fanns en specifik tidpunkt då vi sa: “Vår verksamhetsmodell fungerar inte längre.” Det visade sig på mindre sätt. 

Saker som var hanterbara när alla visste vem de skulle ringa började ta längre tid eller vara alltför beroende av enskild kunskap. När vi hade medarbetare i sex länder fick människor dessutom vänta på att en annan tidszon skulle komma igång för att få grundläggande HR-stöd. 

Vårt arbete med HRIS var ett bra exempel. Vi trodde att cheferna naturligt skulle välkomna de nya arbetsflödena, men ärligt talat var det inte riktigt så. Vi var tvungna att gå tillbaka, bygga upp ett starkare stöd från ledningen och visa cheferna vad som faktiskt skulle förändras för dem.

Vi fördelade också systemkompetensen mellan flera medlemmar i HR-teamet i stället för att utse en särskilt ansvarig från början, vilket gjorde oss långsammare. 

För mig är signalen när tillväxt börjar skapa friktion för medarbetare och chefer. Om människor regelbundet behöver kringlösningar eller personliga relationer för att få något gjort, har strukturen förmodligen inte hållit jämna steg med verksamheten. 

Du har beskrivit vikten av att HR blir en betrodd partner till ledningsgruppen i ett grundarlett företag. Vad har du lärt dig om att utmana etablerade arbetssätt när dessa metoder historiskt har varit framgångsrika? 

I ett grundarlett företag finns många av de etablerade arbetssätten där eftersom de bidrog till att bygga företaget. Det måste man respektera. Infotech värdesätter fortfarande att röra sig snabbt, prova saker och inte låta processer stå i vägen i onödan. 

Det jag har lärt mig är att HR inte kan kliva in i rummet och säga “Det här är bästa praxis, så det är det här vi bör göra.” Man måste ha ledningsgruppens förtroende, förstå vad de försöker åstadkomma och visa vilket affärsproblem man försöker lösa. 

Ibland handlar samtalet inte om att säga att ett arbetssätt var fel. Det kan ha fungerat mycket bra i en viss storlek, men behöver anpassas till företagets nästa fas. 

Vi såg det med vår implementering av HRIS. Vi skapade inte stöd genom att prata om systemets funktioner. Vi var tvungna att visa ledarna hur arbetsflödena skulle fungera, vad som skulle förväntas av cheferna och var organisationen skulle spara tid. 

En bra HR-struktur bör inte bli byråkrati; den bör hjälpa företaget att röra sig snabbare. Men ibland måste man lägga mer tid i början för att inte skapa större problem längre fram. 

När Infotech expanderade till nya länder, hur avgjorde ni vilka delar av medarbetarupplevelsen som behövde vara konsekventa globalt och var lokala team behövde större flexibilitet? Fanns det några beslut som var särskilt svåra? 

För oss innebär konsekvens att medarbetare ska förstå vad de kan förvänta sig av Infotech, oavsett var de arbetar. Det omfattar våra kärnvärderingar, tydliga förväntningar från chefer, tillgång till stöd och utveckling samt möjligheten att känna samhörighet med den bredare organisationen. 

Hur vi levererar den upplevelsen kan inte vara identiskt överallt. Anställningslagar, förmåner, helgdagar, arbetsmarknader och kulturella förväntningar skiljer sig åt. Även sättet människor bygger relationer på kan vara olika.

Vi har ökat våra investeringar i lokala evenemang på plats i mindre marknader eftersom känslan av tillhörighet inte bara kommer från att delta i ett globalt videosamtal. Samtidigt kan program som vårt mentorsprogram Rise Up koppla samman en medarbetare i Storbritannien med en mentor i Nordamerika. 

En svår fråga har varit hur vi ska kunna erbjuda HR-support i rätt tid över flera tidszoner. Vi undersökte möjligheten att använda en AI-driven HR-assistent för att besvara vanliga frågor. När vi övervägde att utöka den till konfidentiell medarbetarinformation stannade vi upp och granskade integritet, styrning och risk närmare. Snabbhet och konsekvens är bara värdefulla om medarbetarna litar på tjänsten. 

Balansgången består i att vara tydlig med vilken upplevelse vi vill erbjuda globalt och sedan lyssna på lokala team om det bästa sättet att leverera den. 

Nu när företagets första förvärv är slutfört, vilka nya frågor väcker integrationen av en annan organisation för er People-strategi? Hur avgör ni vad som bör integreras och vad som bör förbli separat? 

Det här är helt nytt för oss. Det är det första förvärvet i Infotechs närmare 30-åriga historia, så jag vill inte låtsas att vi redan har alla svar. 

En av de första frågorna är vad som gjorde Zluri framgångsrikt och hur vi ser till att vi inte integrerar bort det ur organisationen. Vissa saker behöver samordnas, bland annat värderingar, juridiska skyldigheter, integritet och säkerhet, beslutsansvar, ledningens ansvar och den grundläggande upplevelse som medarbetarna ska kunna förvänta sig. 

Det betyder inte att alla arbetssätt eller system måste standardiseras omedelbart. Zluri har produktkompetens, kundrelationer och arbetssätt som är en del av det värde företaget tillför Infotech. 

Ur ett People-perspektiv behöver medarbetarna tydlighet. De vill förstå vem som fattar beslut, vad som kommer att förändras, vad som kommer att förbli detsamma och vad förvärvet innebär för deras roller och karriärmöjligheter. Vi behöver också behålla viktig kompetens och kunskap samtidigt som vi hjälper de två organisationerna att lära sig arbeta tillsammans. 

Jag tror inte att framgång mäts i hur snabbt allt ser likadant ut. Det handlar om huruvida människor förstår den gemensamma riktningen och kan samarbeta utan att förlora det som gjorde varje organisation framgångsrik. 

När du ser tillbaka på Infotechs tillväxt, var tycker du att People-funktionen behövde förändras tidigare än den gjorde? Vad skulle du uppmana en CHRO på ett företag med 300 eller 500 medarbetare att ompröva innan företaget når er storlek? 

Uppriktigt sagt tror jag att vi borde ha infört en del av vår grundläggande HR-infrastruktur tidigare. 

Vår HRIS-upplevelse är ett bra exempel. Vi gjorde en betydande investering i plattformen, men till en början hade vi inte en heltidsanställd person med ansvar för den. I stället blev flera medlemmar i HR-teamet experter på olika delar av systemet. Det fungerade, men utvecklingen gick långsammare än den behövde göra. Till slut anställde vi en dedikerad HRIS-chef, och det är en investering jag skulle göra tidigare om vi gjorde om det. 

Vi hade också kunnat förbereda chefer tidigare på hur mycket deras roll förändras när en organisation växer. Vid 300 medarbetare kan ledare i högre grad förlita sig på närhet och personlig kännedom.

Med fler än 1 600 medarbetare i flera länder fungerar det inte längre. Chefer behöver tydligare förväntningar, bättre verktyg och mer stöd kring prestation, utveckling och kommunikation. 

Mitt råd till en CHRO på ett företag med 300 eller 500 medarbetare skulle inte vara att lägga till fler byråkratiska nivåer. Jag skulle leta efter det arbete som är beroende av att en enda person vet hur något ska åtgärdas. Få ordning på era medarbetardata, tydliggör hur beslut fattas, investera i chefsutveckling och bygg upp medarbetarstöd som kan växa med företaget. 

Målet är att bevara det som gör ett tillväxtföretag snabbt samtidigt som beroendet av nödlösningar och individuella hjälteinsatser minskar.