Äkthet eller fiasko: Därför fungerar inte spelade värderingar längre

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Kelly Meerbott: Företagsledningen är ett elfenbenstorn med wifi. Det är inte konstigt att vice vd:ar och direktörer inte litar på er, eftersom ni har gjort dem till mänskliga stötdämpare mellan er och era kvartalsfixeringar och er arbetsstyrkas verklighet. Vill ni ha förtroende? Kliv ner från piedestalen. Avskaffa den verkställande närvaron och börja praktisera känslomässig transparens.

Sluta erbjuda samsyn när ni menar lydnad, och för integritetens skull: sluta använda motståndskraft som en eufemism för obetalt känslomässigt arbete. Mellanchefer är utmattade av att behöva översätta företagens verklighetsförnekelse till lättsmälta ljudklipp för sina team. Om ni inte aktivt skyddar de här grupperna från skräpet uppifrån och ner, då är ni problemet.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa er att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er värd.

Min gäst idag är Kelly Meerbott. Hon är en ledande tänkare inom psykologisk trygghet samt ledarskapscoach, TEDx-talare och vd för YOU: Loud and Clear. Vi ska prata om avståndet mellan ledare och deras medarbetare idag, och om hur ni kan hålla kontakten med och förbli förankrade hos människorna i organisationen.

Kelly, välkommen.

Kelly Meerbott: Tack. Jag är så glad över att vara här. Tack för att du bjöd in mig och gav mig möjlighet att tillbringa lite tid med dig och så småningom din publik.

David Rice: Utmärkt.

Så jag vill gå rakt på sak. När vi pratade före inspelningen talade vi om det aktuella läget och hur man håller sig lugn i världens kaos just nu. Det här är ett ämne jag själv skriver om just nu: att hjälpa människor att fokusera, eller hur?

Kelly Meerbott: Ja.

David Rice: Låt oss börja där.

När ledare kommer till dig mitt i allt det här kaoset och deras medarbetare är upprörda, var börjar du samtalet om att själva hålla sig centrerade?

Kelly Meerbott: Ja. För det första börjar jag inte med att centrera mig själv i ett samtal, eller hur? För mig känns det som företagsjargong för ungefär andligt kringgående.

När en ledare kliver in i sitt utrymme och är uppslukad av kaos ger jag dem inte en andningsövning. Jag ger dem en spegel. För vi börjar med sanningen som de har undvikit. Det är verkligen så man blir jordad och centrerad, och så kan man vara en buffert och ändå förbli grundad när saker utifrån slår mot en.

Det är det som händer just nu. För här är det verkliga problemet – ledare är beroende av prestation, eller hur? De har formats av trasiga system som verkligen värderar produktivitet högre än närvaro. Så när världen bokstavligen, socialt, politiskt och känslomässigt brinner, domnar de ofta bort och skriver ”det här fixar vi” i Slack och fortsätter marschera som duktiga soldater mot utbrändhet. Och vi vill inte ha utbrända ledare, eller hur?

Så det jag gör är att få dem bort från autopiloten. Vi gräver ofta fram den undertryckta sorgen, skulden över att leda under en kollaps och rädslan för att uppfattas som svag. För om du vill leda människor genom kaos och förbli grundad måste du vara villig att känna. Du kan inte strategisera dig förbi en frånkoppling på själsnivå. Du måste återknyta kontakten, och du måste göra det radikalt, obevekligt och utan ursäkter.

David Rice: Jag älskar det. Det är fantastiskt. Och jag älskar hur mänskligt det är.

Kelly Meerbott: Ja. Det är ju det, eller hur? Det är själva kärnan i allt. Var mänsklig.

David Rice: Ja. Nu tror jag att vi ser det över hela spektrumet, eller hur? Till och med när människor tittar på din LinkedIn-profil – vad letar de efter? De vill bara se en människa.

Kelly Meerbott: Ja. Och minns du när LinkedIn gjorde det? Jag vet inte när det var. Det känns som att jag har varit på plattformen i 17 år, men jag tycker att de under de senaste tre åren införde den där verifieringen där man laddar upp sitt statliga id-kort eller vad det nu är.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: För att säkerställa att man inte är en bot. En potentiell kund sa till mig: ”Hur vet jag att dina 119 rekommendationer från kunder inte kommer från bottar?” Och jag tänkte: de är riktiga människor. Det är de bara. Och tack och lov har LinkedIn den här verifieringsprocessen. Så ja, jag håller med dig till hundra procent, David.

David Rice: Jag tror att en del av det som driver den här frånkopplingen just nu är att det finns en viss misstro mot ledare. Jag menar inte ens bara chefer, eller hur? Men jag tror delvis att det drivs av tillståndet i världen och vad människor ser ledare göra, hur de fattar beslut och vad de baserar besluten på. Det känns verkligen som att företagsledningen i synnerhet i vissa organisationer ser sig själv nästan som en annan samhällsklass. Och jag tror att många känner att de beslut den gruppen fattar inte ligger i deras bästa intresse, vare sig på lång eller kort sikt.

När det gäller att kommunicera med människor inom organisationen, vilka är några sätt som företagsledningen kan bygga upp ett visst mått av förtroende hos sina medarbetare? Jag vill särskilt fokusera på grupperna precis under dem och fråga: hur kan de bygga förtroende med sina vice vd:ar, direktörer och seniora chefer? Den gruppen hamnar ofta i ett märkligt mellanläge, eller hur? De befinner sig i en situation där man behöver dem för att kommunicera saker nedåt, men om de inte tror på en, hur ska de kunna sälja in det?

Kelly Meerbott: Ja. Låt mig vara väldigt rak, för vi har bråttom att förändra det här. Företagsledningen är ett elfenbenstorn med wifi. Det är inte konstigt att vice vd:ar och direktörer inte litar på er, eftersom ni har gjort dem till mänskliga stötdämpare mellan er, era kvartalsfixeringar och arbetsstyrkans verklighet. Vill ni ha förtroende? Kliv ner från piedestalen.

Avskaffa den verkställande närvaron och börja praktisera känslomässig transparens. Sluta erbjuda samsyn när ni menar lydnad. Och för integritetens skull: sluta använda motståndskraft som en eufemism för obetalt känslomässigt arbete. Mellanchefer är utmattade av att behöva översätta företagens verklighetsförnekelse till lättsmälta ljudklipp för sina team.

Om ni inte aktivt skyddar de här grupperna från skräpet uppifrån och ner, då är ni problemet.

David Rice: Oj, det där träffade. Wow. Jag tror att många människor i många organisationer hörde det där och tänkte: ja. Wow.

Kelly Meerbott: Ja. Och en av sakerna jag alltid säger till mina klienter, David, är att det särskilt i företagsledningen handlar mindre om det taktiska och mer om att hantera personligheter.

Som vd lånar jag det här från Patrick Lencioni: du är den främsta påminnaren. Det betyder att du påminner människor om varför vi går i den riktning vi går i, vilken vision organisationen har och hur den ska förverkligas. Och om du svävar där uppe på 9 000 meters höjd och något går fel på marken, då vill du gå ner, hjälpa människor att korrigera kursen och sedan stiga upp igen och hålla fast vid det helhetsperspektivet.

Dina frågor är så bra. Jag älskar de där djupa frågorna. Dina observationer är väldigt skarpsinniga och helt träffsäkra.

David Rice: Jag måste säga att jag har tur som får vara observatör av det som händer, snarare än deltagare eller intressent på något sätt. Jag tittar bokstavligen genom fönstret.

Man får observera mycket av det här, och en annan sak jag känner är att andra ledare utanför organisationen ibland går ut i världen, säger saker och skapar den här typen av huvudvärk för en, särskilt om man driver en mindre organisation, eller hur? För ens medarbetare ser de här berättelserna i medierna och tror att det är så vd:ar tänker.

Alla säger att återgång till kontoret är normen, eftersom en handfull välkända företag har bestämt sig för det, men bevisen visar inte att det är den nya normen, eller hur? Det finns fler distanspositioner och fler hybridroller än någonsin tidigare.

Jag tror att det som kan hindra dig som ledare i företagsledningen från att behöva hantera den typen av perceptionsproblem är konsekvens. Vilka råd ger du ledare om konsekvens och behovet av den? För det är en betydande utmaning. Det är inte som att de här människornas kalendrar är fulla av tomma luckor, eller hur?

Kelly Meerbott: Ja. Konsekvens handlar inte om att hålla fast vid en strategi. Det handlar om att vara samma människa bakom stängda dörrar som man är i företagets livesändning, eller hur?

Dina medarbetare söker inte perfektion. De söker överensstämmelse. Så om du säger att psykisk hälsa är viktig men bemöter utbrändhet med en prestationsförbättringsplan, då är du inte inkonsekvent. Du är oärlig. Och låt oss sluta låtsas att tiden är problemet. Om du har 30 minuter att öva och repetera inför ett allmöte har du fem minuter att ringa din vice vd och säga: ”Jag ser vad du bär på.”

”Hur kan jag stötta dig?” Det är varumärkesstrategin. Så verklig konsekvens, David, är inte ett tidsproblem. Det är ett modproblem.

David Rice: Jag älskar det. Ledarskap och chefskap är aldrig enkelt, eller hur? Det har de aldrig varit, eftersom människor alltid kommer till en för att få svar på frågor där det ofta inte finns särskilt mycket tydlighet. Men just nu känns det som att människor söker svar.

De känner inte att de kan lita på att andra människor har svaren. Vi gjorde nyligen ett avsnitt där jag pratade med en gäst och det kom fram att en majoritet av generation Z hellre skulle fråga AI om hjälp med att lösa ett problem än vända sig till sina chefer.

Så jag undrar: tycker du att det är ännu svårare att skapa den här kontakten och hjälpa människor att se dig som en del av lösningen, som en del av att få det svar de söker, på grund av hur läget ser ut?

Kelly Meerbott: Om generation Z litar mer på ChatGPT än på sin chef när det gäller ett problem som rör generation Z, då är det en upplysning om ledarskapet.

Så låt oss klargöra en sak. Ledarskap har aldrig handlat om att ha alla svar, eller hur? Det handlar om att ha kapaciteten att bära osäkerhet, ödmjukheten att skapa svaren tillsammans och det känslomässiga spannet att få människor att känna sig trygga även när vägen är oklar. Dagens arbetsstyrka vill därför inte ha karisma.

De vill ha samstämmighet. De vill ha ledare som känns som människor och inte som LinkedIn-memes med jobbtitlar. Om de vänder sig till AI beror det på att AI inte använder sårbarhet som ett vapen, inte smiter från ansvar och inte förnekar deras verklighet i enskilda samtal. Så det är inte svårare att skapa kontakt. Det är bara svårare att fejka den.

David Rice: Och kanske är det själva kärnan i allt, eller hur? Alltför ofta låtsades vi.

Kelly Meerbott: Eller hur? Det jag hela tiden tänker på, David, och det här var så olyckligt, är att tänka på vd:arnas reaktion när vd:n för UnitedHealthcare mördades. Deras svar var: ”Ta bort mitt namn och min bild från webbplatsen.”

Inte: vad var det verkliga problemet? Vad bottnade den här handlingen i? Hur kan vi förändra och skifta det som finns inom oss och inom organisationen för att få andra resultat? Det handlar inte om att ta bort ditt porträtt och din biografi från webbplatsen. Det är inte lösningen.

David Rice: Ett privat säkerhetsteam som följer dig överallt.

Kelly Meerbott: Exakt. Exakt. Exakt.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: Jag vill säga att jag är så ledsen för UnitedHealthcares familj, hans familj och hans närstående som nu lider utan honom. Jag ursäktar inte det som hände. Men jag tror att vi ställer fel frågor när sådana här saker händer och riktar vår energi åt fel håll.

David Rice: En ganska otrevlig vana vi har här i den här delen av världen.

Kelly Meerbott: Ja, herregud. Vi skulle kunna göra avsnitt efter avsnitt om det.

David Rice: Verkligen.

Jag tycker också att det finns ett problem med att ledare inte har kontakt med sina medarbetares erfarenheter. Och jag pratar inte bara om ledare som Jeff Bezos, eller hur?

Han skjuter upp sig själv i rymden, men här vägrar han aktivt att samarbeta med kollektivavtal, till exempel. Samtidigt får chefer större bonusar medan företaget säger upp personal, och sedan vänder de sig om och pratar om företaget som en familj eller använder alla de gamla uttrycken som nu kritiseras på LinkedIn.

För allt klingar så ihåligt. Kan du prata lite om behovet av att verkställande ledare eller företagsledningen förkroppsligar värderingar som människor faktiskt kan respektera, i stället för att rabbla företagets värderingar och sedan anse jobbet vara gjort?

Kelly Meerbott: Ja, jag skulle säga till dem: om ni vill prata om värderingar, utmärkt.

Sluta trycka dem på återvunnet papper och börja förkroppsliga dem i hur ni betalar människor, hur ni avskedar människor och hur ni agerar när ingen ser. Familjemetaforen är död, eftersom man inte säger upp sina syskon samtidigt som man tar emot en prestationsbonus. Man manipulerar inte sin kusin till att tro att utbrändhet är en tillväxtmöjlighet, och man bjuder inte sin systerdotter på en pizzafest i stället för att ge henne en löneförhöjning. Spelet med spelade värderingar håller på att urholka er trovärdighet inifrån och ut. Så jag upprepar: människor söker inte perfektion. De söker överensstämmelse, och förkroppsligat ledarskap innebär att leva efter sina värderingar tills hälarna blöder. Och om du inte kan göra det, sluta prata. Sluta.

David Rice: Ja. Tystnad kostar ingenting.

Kelly Meerbott: Och förresten: inget svar är också ett svar.

David Rice: Ja. Det säger något i sig.

När vi pratade före inspelningen talade du om att människor blandar ihop ansvar och skam, och jag tyckte att det var väldigt intressant eftersom jag tror att gränsen är suddig för många. Jag tror inte att ledare är immuna mot det. Vi ser regelbundet att ledare för organisationer som lyfter fram ansvar och en återkopplingskultur bland sina värderingar definitivt reagerar som om människor skammar dem när ansvar kommer in i bilden, eller hur?

Jag har tidigare varit en del av sådana organisationer, och det undergräver verkligen förtroendet. Skulle du säga att den här förvirringen beror på att man tidigare inte har hållit människor ordentligt ansvariga och därför saknar något att utgå från när det gäller en hälsosam relation till ansvar?

Kelly Meerbott: Ja, jag tycker att du återigen har helt rätt. Jag tror också att människor behöver förstå sammanhang och nyanser, eftersom vi verkligen har förvandlat ansvar till företagens skamporr. De flesta organisationer använder det som en giljotin, inte som en tillväxtmekanism. Verkligt ansvar är intimt. Det kräver relationell trygghet, känslomässig kompetens och ömsesidig respekt.

Men vi har tränat ledare att undvika obehag och kräva efterlevnad. Så när någon säger ”du sårade mig” hör de ”du är en dålig människa” och drar sig tillbaka till ett egoförsvar, vilket inte hjälper någon. Det är inte så att människor är rädda för återkoppling. De är rädda för att bli bortvalda, inte lyssnade på eller osedda. När er kultur blandar ihop ansvar med bestraffning bygger ni därför bara en rädslofabrik.

Lösningen är att börja föregå med exempel genom reparativt ledarskap. Fråga: ”Hur kan jag reparera det här? Hur kan jag rätta till det här?” i stället för ”Hur visar jag att jag har rätt?” Det är där verklig förändring börjar.

David Rice: Ja, jag älskar det där med reparativt ledarskap. Det är ett bra uttryck. Vi måste undersöka det mer någon gång.

Kelly Meerbott: Ja, absolut.

Det är ni som har skapat det här, eller ert team har modellerat det och ni har brutit sönder systemet. Gå tillbaka och laga det. Jag tänker på när Roosevelt började hålla sina radiotal vid brasan, eller hur? Anledningen var att han trodde att det amerikanska folket kunde klara vad som helst så länge man var ärlig mot dem och berättade hur man tänkte rätta till det.

Du kan inte bara berätta hur de ska lösa det. Du måste följa upp det, eller hur? När vi återgår till ansvar och grundläggande ledarskap: gör det du säger att du ska göra, men bara 100 procent av tiden. Och om du inte kan hålla det åtagandet, gå tillbaka och omförhandla det.

David Rice: Jag gillar det. Jag hade inte reparativt ledarskap på dagens agenda, men jag gillar det. Det var bra.

Kelly Meerbott: Tack. Tack. Jag älskar verkligen den här podden eftersom det inte är samtal på ytan. Du pratade om att skapa kulturer där människor kan blomstra. En av sakerna som verkligen tilltalade mig hos dig som ledare är att du inte bara pratar om det. Du lever det.

David Rice: Jag såg att du nyligen lade upp ett inlägg på LinkedIn som riktade sig specifikt till kvinnliga ledare. Det löd: ”Att vara snäll är inte din superkraft, det är din munkorg.” Jag tror att det träffar hårt för många kvinnor som läser det. Kan du prata om skillnaden mellan vänlighet och att vara snäll i ledarskap, och om varför det här inte bara är något luddigt och feelgood-aktigt utan faktiskt driver verksamheten framåt?

Kelly Meerbott: Ja. Du måste återigen förstå sammanhang och nyanser, eller hur? Att vara ”snäll” är vad patriarkatet lärde kvinnor att vara för att vi inte skulle skrämma männen. Det är strategisk efterlevnad. Det är att le medan man blir överkörd. Det är en sammetsfodrad tvångströja. Vänlighet är däremot häftig. Det är att tala sanning med empati, att sätta gränser så radikala att de kan befria alla i rummet.

Vänlighet säger: ”Jag låter dig inte förbli liten, och jag överger inte mig själv för att hålla dig bekväm.” I ledarskap är vänlighet en vinstdrivande faktor eftersom den skapar psykologisk trygghet. Snälla ledare upprätthåller harmoni på bekostnad av påverkan, medan vänliga ledare bygger kulturer där människor slutar gå på tå och börjar gå med ett syfte.

David Rice: Jag älskar det.

Kelly Meerbott: Om du fortfarande siktar på att vara omtyckt leder du inte – du spelar en roll. Och vi måste släppa det här spelade. Som du sa klingar det ihåligt, men människor kan också känna lukten av skitsnack på långt håll och de vet vad du håller på med.

David Rice: Ja, det är en sak att vara omtyckt som chef, det är okej. Men när man växer och blir senior chef är det inte alls viktigt. Det är inte effektivt. Ju högre upp man kommer, desto mer handlar det egentligen om effektivitet.

Kelly Meerbott: Och integritet, som vi sa. Effektiviteten kan växa fram ur det förkroppsligandet, ur att förkroppsliga och omsätta den ledare man vill vara. Jag brukade säga ”fejka tills du lyckas”.

Jag hatar den klyschan, men det jag menar är: tro på det tills du blir det. Vem är en ledare du beundrar? Hur beter de sig när något ska firas? Hur beter de sig i en kris? Hur är de när de håller ett motiverande tal? Modellera sedan det beteendet tills det blir muskelminne och du blir den personen.

David Rice: Ja, jag kunde inte hålla med mer. Jag har gjort det tidigare när jag hade chefsroller, då jag verkligen tittade på vissa människor som jag såg upp till, oavsett om de arbetade inom mitt område eller inte. Inte för att nästan avguda dem, men för att fråga mig: vad skulle de göra i den här situationen?

Det är så man lär sig, och alla har sina förebilder, eller hur? Oavsett vad man gör.

Kelly Meerbott: Till hundra procent. De är modeller för dig. Och jag tror verkligen att ledarskap handlar om försök och misstag. Det handlar om att ta på sig det och känna hur det känns att gå runt i den skräddarsydda ledarskapskostymen och tänka: okej, den här fickan gillar jag inte.

Okej. Då syr vi igen den och drar åt den. Det handlar verkligen om att skapa något som är skräddarsytt för dig och som fungerar tillsammans med dig.

David Rice: Ja, jag kunde inte hålla med mer.

Innan vi avslutar, eftersom det var alla frågor jag hade till dig idag. Men innan vi går finns det två saker jag brukar göra mot slutet av varje avsnitt.

Det första är att ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och läsa mer om det du gör.

Kelly Meerbott: Hitta mig på LinkedIn där jag monterar ner föråldrade ledarskapsparadigm. Jag heter Kelly Meerbott, och det stavas M-E-E-R-B-O-T-T. Mitt förnamn stavas K-E-L-L-Y. Och du vet att mitt namn har PCC efter sig, vilket betyder att jag är professionellt certifierad coach. Du kan också hitta mig på min webbplats, kellymeerbott.com. För er som är modiga nog att bränna regelboken och bygga något som faktiskt fungerar för människor är jag er coach. Men var beredda på att bli verkliga – och att bli det snabbt.

David Rice: Jag älskar det. Den andra saken är att vi har en liten tradition här i podden där du får ställa en fråga till mig, så jag lämnar över till dig. Fråga mig något. Det kan handla om dagens ämne eller om vad som helst.

Kelly Meerbott: Ja. Det jag undrade över, David, var: när var senaste gången du sa sanningen på jobbet, även när det var obekvämt, olustigt eller riskabelt? Och vad kostade det dig, eller vad befriade det dig från?

David Rice: Herregud. Förmodligen det senaste stora projektet jag arbetade med, där det var något vi egentligen inte hade gjort tidigare och jag var tvungen att vara ärlig om vad som fungerade och vad som inte fungerade.

En del av det som jag verkligen ville skulle fungera misslyckades. Det bara hände inte. Jag tror inte ens att det helt och hållet berodde på saker vi gjorde fel. Kanske var varumärket inte redo för det. Marknaden var kanske inte redo för att vi skulle göra det. Vad det än var tog vi ett steg före oss själva och var tvungna att vara ärliga om det.

Okej, det var häftigt. Vi bevisade att vi kunde göra det. Vi byggde lite erfarenhet, men i slutändan är det inte det vi bör fokusera på just nu.

Och vi kommer att arbeta för att ta oss dit, men hur gärna jag än vill göra ett sådant projekt varje kvartal var vi tvungna att erkänna att vi inte var där än. Och sanningen gör ont ibland. Det är sanningen.

Kelly Meerbott: Som jag alltid säger: människor vill inte få höra saker om sig själva. Därför brukar jag när jag ger återkoppling formulera det så här: ”David, jag har något obekvämt att säga som kan vara obekvämt för dig att höra. Är det rätt tidpunkt?”

Det är ju baserat på tillåtelse, så du förbereder redan personen. Sedan ger du återkopplingen. Och om de blir upprörda ligger det egentligen på dem, eftersom du har bett om deras tillåtelse. Men de flesta tycker inte om sanningen, vilket är anledningen till att vi har omskriven historia, missförstånd och felaktig identifiering – det som kallas falska nyheter, allt det där.

Inte för att jag tror att alla medier är falska, men mängden desinformation där ute är häpnadsväckande. Jag trodde aldrig att jag skulle leva i en sådan här värld, någonsin.

David Rice: Inte jag heller. Det var allt för idag. Jag vill tacka dig för att du gav oss lite av din tid idag, Kelly. Vi älskade det.

Kelly Meerbott: Det var ett nöje, David. När som helst. Jag hjälper gärna dig och dina lyssnare.

David Rice: Utmärkt. Se till att kolla webbplatsen, för Kelly har en artikel på gång om Alpha Tonality, som är mycket intressant läsning.

Lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå över till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Anmäl er till nyhetsbrevet. Ni får allt det här direkt i inkorgen varje vecka.

Och tills nästa gång: de kommer bara att fortsätta rabbla upp de där värderingarna. Ni måste leva efter dem.