Hur ledare kan införa en struktur för målmedveten tillväxt

Läs transkriptet:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella skrivfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Claire Chandler: Du är inte ensam om att tänka att du måste låtsas att du har alla svar. Och jag är här för att säga att ditt team redan vet att du inte vet allt, för en viktig avslöjande detalj är att du är människa.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd. Min gäst i dag är Claire Chandler. Hon är författare till “Growth on Purpose” och rådgivare inom ledarskap för chefer. Vi ska prata om boken och om hur ledare kan införa en struktur för målmedveten tillväxt.

Claire, välkommen.

Claire Chandler: Tack, David. Det är roligt att vara här.

David Rice: Okej. Till att börja med, berätta lite om dig själv och din karriär genom åren. Vad fick dig att skriva Growth on Purpose?

Claire Chandler: Det låter som en enkel fråga, men den är laddad, eller hur? Jag har hållit på med det här ganska länge nu. Jag är en självutnämnd överlevare från företagsvärlden.

Jag råkar också vara canceröverlevare, men det är nästan en sidohistoria i min berättelse vid det här laget. De första ungefär 20 åren av min karriär tillbringade jag i den amerikanska företagsvärlden. Efter min korta kamp mot cancer, som jag tack och lov är fri från nu, lämnade jag företagsvärlden 2011 och använde den erfarenheten för att ta steget ut i det entreprenöriella okända.

Två år senare, 2013, grundade jag mitt företag Talent Boost. Jag specialiserar mig på att ge stora organisationer råd om hur de kan attrahera, behålla, engagera och utveckla rätt kompetens, så att dessa personer i sin tur kan hjälpa dem att växa verksamheten.

David Rice: Jag vill prata om boken. Vi hoppar direkt in i den. I boken börjar du med hur man värderar sitt företag.

Du tittar på det genom en ekvation där företagsvärde är lika med vinst gånger multipel. Vinsten är ganska enkel, men förklara vad du menar med multipel och vilken roll immateriella tillgångar spelar i företagsvärdet, särskilt i dagens ekonomi.

Claire Chandler: Ja, det är alltid intressant att räkna på det här, eller hur? Varje företag, även en ideell verksamhet, måste känna till sina siffror. När man tänker på materiella tillgångar tänker man på rören i marken, byggnaderna, tillgångarna, det finansiella kapitalet och produkterna som företaget är känt för. Under industriekonomin stod dessa fasta, materiella och fysiska tillgångar för uppemot 95 % av värdet i vilket företag som helst, eller hur?

Men om vi hoppar fram till i dag är det inte längre sant. Det är de immateriella tillgångarna som faktiskt står för omkring 75 % av ett företags värde, och ännu mer i mer tjänstebaserade företag. Därför är det verkligen viktigt att förstå att det är där magin i multipeln finns. Som du sa är vinsten ganska enkel, eller hur?

Om du vill öka vinsten måste du antingen minska kostnaderna eller på något sätt öka intäkterna. Det är ganska svart eller vitt. Men när man talar om multipeln är det där som fantastiska organisationer och organisationer som växer hållbart verkligen skiljer ut sig. De förstår att de immateriella tillgångarna – sådant som varumärket, tjänsterna, den immateriella egendomen, den institutionella kunskapen och humankapitalet, i motsats till det finansiella kapitalet – spelar en avgörande roll.

Det är en samling jokerkort när man tänker på det. Många tänker att man faktiskt inte kan mäta sådant, men det kan man. Och eftersom det står för den överväldigande majoriteten av företagets värde är det mycket viktigt att vårda det på målmedvetna sätt.

David Rice: Absolut.

Du talar i boken om att mäta kultur och om hur man mäter de här sakerna. Det finns några viktiga mått som man bör titta på, till exempel attraktionsgrad, kvarhållningsgrad, engagemang och andelen interna rekryteringar.

Kan du berätta lite om hur du ser på vart och ett av dessa och vilka verktyg du har sett vara mest effektiva när det gäller att ge tillförlitliga insikter utifrån de här måtten?

Claire Chandler: Ja, absolut. För det mesta när jag arbetar med en kundorganisation sker det via personalavdelningen eller personalfunktionen.

Inte alltid, men det är vanligtvis där samtalet börjar. Och HR är fantastiskt – de är stolta över sig själva. De har börjat upptäcka analys, eller hur? De har verkligen tagit till sig insikten att de måste känna till sina siffror om de verkligen ska kunna ge verksamheten råd i rätt riktning.

Därför har de blivit fullständigt måttfixerade. De har börjat analysera och mäta allt möjligt. Det jag försöker få mina kunder att förstå, och det är där jag fokuserar den här delen av samtalet i boken, är att man inte behöver mäta precis allting bara för att man har tillgång till data.

Man måste verkligen fokusera på de fyra nyckeltalen. Vad är er attraktionsgrad? Vad är er kvarhållningsgrad? De flesta företag översätter det till personalomsättningsgrad, men låt oss vända på det. Vad är er engagemangsgrad? Och sedan, som du sa, hur ser den interna rörligheten eller andelen interna tillsättningar ut?

De här fyra måtten bygger på varandra. Man kan inte förbättra den interna rörligheten eller andelen interna tillsättningar om man inte först gör de tre första sakerna riktigt bra. Det mäts genom frågor som: attraherar ni rätt kompetens? Behåller ni medarbetarna längre? Får ni dem att engagera sig djupare så att de blir mer produktiva och hjälper er att flytta fram positionerna?

För organisationer som verkligen inte vet var de ska börja, kanske för att de inte har samlat in särskilt mycket data eller har sina siffror men saknar en referensram, brukar jag vända mig till Gartner. McKinsey, absolut. Deloitte och några av de andra stora aktörerna. Men när man talar om att mäta de immateriella tillgångarna i humankapitalet, som verkligen driver företagets värde, är Gartner en bra plats att börja på om man startar från noll och försöker förstå hur ett bra resultat ser ut.

David Rice: Och när det gäller verktyg är jag nyfiken på att följa upp det. Hur väl tycker du att de företag du har sett använder verktygen? Det verkar som att det, oavsett om det handlar om ett HRIS-system, ett rekryteringssystem eller något annat, finns alla dessa verktyg som kan samla in stora mängder data åt en. Och som du sa blir alla lite måttfixerade.

Hur väl skulle du säga att många företag har lyckats översätta det de kan få ut av verktygen? Och hur effektiva har verktygen varit?

Claire Chandler: Ja, det är en så grundläggande fråga. Jag tycker verkligen att de flesta organisationer under de senaste åren har blivit bättre på att utvinna värde ur sin data och faktiskt hämta ut information ur sina system. Oavsett om det är ett HRIS-system eller gamla hederliga Excelark har de blivit bättre på att faktiskt mäta.

Nu är den avgörande skillnaden, precis som du säger, hur vi översätter det till handling. Hur använder vi datan? Jag nämnde analys – det är den stora vändpunkten där de flesta personalorganisationer och företag befinner sig just nu. Hur går vi från att bara fokusera på att datan ska vara kvalitativ och tillförlitlig, eftersom skräp in ger skräp ut, till att faktiskt översätta den till insikter som vi kan använda för att fatta beslut?

Jag tror att det fortfarande är den viktigaste delen av inlärningskurvan för de flesta HR-partners: Okej, nu ser jag datan och börjar förstå vad den säger mig. Hur översätter jag faktiskt det till en vägledning för verksamheten?

Det är HR:s ansvar att göra det, eftersom de måste bli kunniga och förstå vad datan berättar för dem om de vill tas på allvar som en partner till verksamheten, i stället för att bara vara personen med urklippstavlan som man kallar in för att säga upp någon. De måste sätta informationen i ett sammanhang.

Jag tycker att HR har en mycket viktig skyldighet att sätta information om människor, kompetens och kultur i ett sammanhang som verksamheten kan förstå. Allt det där är oerhört viktigt, och jag tror att det är en av de viktigaste färdigheterna som alla inom HR kommer att behöva ha och använda framöver.

David Rice: Ja. Jag tycker att det är ett bra sätt att uttrycka det, för man kan få in information av hög kvalitet, som du säger, och vi har verktygen för det. Men det enda sättet att få ut kvalitet är genom insikt plus handling.

Claire Chandler: Om det inte leder till beslut – bättre beslut och fler datadrivna beslut – skapar det bara mer brus.

Och som vi vet kommer alla HR-proffs att säga att de är för upptagna för allt det där. Man måste fokusera på det som faktiskt kommer att flytta fram positionerna. Det gör man genom bättre information.

David Rice: Absolut.

Du talar i boken om kulturens fyra P: människor, process, syfte och prestation. Som någon som tidigare har arbetat som journalist tycker jag verkligen om den strukturen, eftersom den påminner mig om vem, vad, var, varför och hur. Det är ett sätt att se på organisatoriska frågor, till exempel kultur. Men du rekommenderar att man inte bygger initiativ kring människor, process eller prestation.

Förklara varför och var ledare i stället bör fokusera sin energi.

Claire Chandler: Jag tycker om hur du formulerade frågan, för efter ungefär tio minuter som vuxen efter college trodde jag att jag skulle bli journalist. Jag hade varit redaktör för skoltidningen och drömde om att bli nästa stora reporter eller skribent.

Det är därför intressant att du formulerade de fyra P:na på det sättet. Om du föreställer dig ett Venn-diagram och placerar människor, process och prestation i varsin av de tre cirklarna, är problemet att om du bara fokuserar på en av de tre cirklarna kommer du oftare att glida isär än att förenas.

Om du placerar en ekonomichef, en vd eller en operativ chef och personalchefen i samma rum och låter dem fokusera på samma utmaning eller affärsuppgift, kommer personalchefen att se den genom människornas lins. Ekonomichefen kommer att tänka på prestation: Vilket ekonomiskt slutresultat får vi av det här beslutet eller den här situationen? Den operativa chefen kommer också att fokusera på prestation, kanske doppa tån i människoperspektivet, men framför allt vilja veta vilken process som ska ta oss dit.

Problemet är att om man fokuserar på alla dessa tre olika perspektiv kommer man, om man inte har en otrolig tur och av ren slump sammanstrålar, snarare att gå åt olika håll och fortsätta skapa silos. Och vi vet att silos är dödsslaget och samtidigt en kvarleva i varje stor växande organisation.

Motmedlet är därför att fokusera på den gemensamma mittpunkten. Det är det fjärde P:et – syftet. Innan halva publiken stänger av och säger att det är för luddigt: Ja, det är fint att ha mening i livet, men vi måste nå våra siffror dag efter dag.

Jag säger att om du inte fokuserar på syftet först kommer du inte att få den samordning du behöver mellan personalchefen, ekonomichefen och den operativa chefen. Du kommer sannolikt inte heller att attrahera, behålla, engagera och utveckla rätt kompetens för att faktiskt nå de resultat du söker genom de processer du har.

Nyckeln är alltså att placera syftet i mittpunkten och låta det styra besluten och vägleda de tre andra perspektiven.

David Rice: Ja, det är ett bra sätt att hålla verksamheten laserfokuserad på sin uppdragsbeskrivning och sitt övergripande mål. Eller hur? Jag tycker verkligen om det som en tydlig struktur.

Jag vill göra något lite annorlunda. Mitt under våra intervjuer har jag alltid funderat på vad vi skulle kunna lägga in som ett litet avbrott, något lite annorlunda. Så jag tänker ställa en fråga i ungefärligt snabbfrågeformat. Vilket är det värsta exempel du någonsin har sett på att en chef hanterat kommunikation dåligt?

Claire Chandler: Det är en utlösande fråga, eftersom det finns så många exempel. Kom ihåg att jag är en överlevare från företagsvärlden. Även om jag nu är rådgivare åt företag är en del av anledningen till att jag kan göra det att jag har varit där de är. Jag har gått i korridorerna de går i och sett några verkligt inspirerande och karismatiska ledare i skarp kontrast till dem som helt enkelt inte förstår.

Det finns en berättelse som jag tar upp i boken och som går tillbaka flera år, men jag vill först berätta om den senaste. Jag hörde om en vd som för bara några veckor sedan satte sig ner för att ha ett uppsägningssamtal med en senior ledare i sitt team.

Och personen började samtalet ungefär så här: Det här kommer att bli en mycket dålig dag för dig. Jag tänkte: Vilket otroligt hemskt sätt att bryta isen.

David Rice: Jag är säker på att det fick samtalet att börja på rätt sätt.

Claire Chandler: Verkligen. Vilket sätt att skapa en kultur, en miljö och ett tryggt utrymme för ett samtal där man redan känner till slutet, där man ska gå till personalavdelningen, lämna över företagets tillgångar och så vidare.

Men att börja där, särskilt som chef, tycker jag är fullständigt fruktansvärt. Det finns en närhetsbias i mitt svar, men det känns som ett av de absolut värsta sätten för någon i den positionen att inleda ett samtal.

David Rice: Det är ett bra sätt att garantera att lyssnarens hjärna börjar gå hundra kilometer i timmen kring alla möjliga andra saker.

Claire Chandler: Det aktiverar kamp- eller flyktförsvar redan från början och iscensätter hur samtalet ska gå genom att rama in det på det sättet, i stället för att säga: Jag vill prata med dig i dag. Låt oss ha ett öppet samtal.

Att börja med att säga att det här kommer att bli en mycket dålig dag för dig är en självuppfyllande profetia och ett tydligt exempel på kultur när den görs fel.

David Rice: Ja, absolut. Det triggar mig också, eftersom jag har varit med om något liknande. Det är hemskt.

Om vi går tillbaka till boken är Growth on Purpose-modellen uppdelad i fyra pelare: strävan, medvetenhet, acceleration och samordning. Kan du gå igenom dem lite och förklara varför de kommer i den ordningen?

Claire Chandler: Ja, absolut. Precis som med måtten, och inte av en slump eftersom de påverkar de här fyra pelarna, bygger pelarna på varandra. Man kan inte gå vidare utan att få var och en rätt i den här ordningen, så att de tillsammans kan leda till att du och din organisation faktiskt uppfyller er tillväxtstrategi.

De fyra pelarna är alltså de fyra A:na. Du känner redan till de fyra P:na. Jag tycker mycket om allitteration. Jag var en blivande skribent och skulle ha blivit journalist i tio minuter. Den första pelaren är strävan. Du nämnde uppdragsbeskrivning. Vi talar om hur syftet finns i mittpunkten eller skärningspunkten mellan människor, process och prestation.

Det här är verkligen ett tillfälle där man inte får gå vidare, särskilt i en tid när det är kandidaternas marknad. Människor berättar för dig hur mycket de tror på dig och ditt uppdrag genom sina fötter. De berättar det genom att bara göra tillräckligt för att inte bli uppsagda. De berättar det genom de ordagranna kommentarer de lämnar i den årliga engagemangsundersökningen.

Det här är tydliga tecken på att rätt kompetens tappar engagemanget och letar efter en utväg. Därför är det mycket viktigt att få strävanspelaren rätt, eftersom du måste ge rätt kompetens en anledning att tro på er. Vi befinner oss inte längre i en miljö präglad av order och kontroll. Vi befinner oss inte längre i en industriekonomi där fasta materiella tillgångar driver företagsvärdet.

Vi befinner oss nu i en ekonomi som drivs av kunskap, frivilliga arbetsinsatser, idéer, innovation och den enskilda medarbetarens engagemang. Därför är det viktigt att få den första pelaren på plats. Det handlar om mer än att betala stora summor till en byrå för att få en välformulerad uppdragsbeskrivning.

Det handlar om vad ni i grunden finns till för att uppnå. Vad försöker ni åstadkomma? Gör det tillräckligt inspirerande för att attrahera rätt människor, som känner en djup koppling till den riktning ni försöker ta. Det gör ni genom att uppdatera ert uppdrag, er vision och era värderingar.

Om det var länge sedan ni såg över dem och er första instinkt är att försöka minnas vilken vägg uppdragsbeskrivningen sitter på, gör ni fel. Ni måste stämma av med organisationen, ledningsgruppen, ett tvärsnitt av medarbetarna – vad som än krävs för att förstå och återknyta till vad ni verkligen försöker göra här.

Varför spelar vårt företag någon roll? Det är viktigt att göra den delen rätt först. Det är den första pelaren. Den andra är medvetenhet, och jag kallar den medvetenhet om sig själv. Du har bjudit in rätt kompetens till teamet. Hur får du dem att stanna? Ett sätt är att genom kulturen skapa en plats där rätt personer känner att de hör hemma.

Det gör du genom allt från att ge dem utvecklingsmöjligheter som de själva kan driva i sin egen takt. Förr fanns det ett mantra som jag själv använde när jag var anställd i företagsvärlden och ansvarade för kompetens- och karriärutveckling: Om du försöker utveckla alla slutar det med att du inte utvecklar någon.

Men vi har teknik, plattformar, flexibilitet och hybrida arbetsstyrkor. Det mantrat stämmer inte längre. Om du är en organisation som inte erbjuder åtminstone grundläggande utvecklingsupplevelser för varje person i organisationen kommer du att förlora dem. Du kommer att gå miste om de oslipade diamanter som kanske inte finns direkt i ditt synfält.

Kanske befinner de sig flera hierarkiska nivåer under dig, och du vet inte vem nästa stora talang blir om du inte ger dem möjligheter att utvecklas och uppmuntrar dem att räcka upp handen. Den här medvetenhetspelaren är viktig, eftersom den inte bara ökar kvarhållningen.

Den sätter dig på rätt väg mot djupare engagemang genom att ge människor möjlighet att driva sin egen utveckling, hitta sina snabbspår och verkligen flytta fram positionerna i en karriär som de faktiskt vill stanna kvar i längre. Det är den andra pelaren.

Den tredje pelaren är acceleration. Undertiteln är tillitens acceleration. Precis som kultur är grundläggande för varje företag är tillit grundläggande för kulturen. Du kan inte växa utan den. Du kan inte sätta samman människor i team där de samarbetar och stöttar varandra utan tillit mellan teamen och mellan medarbetarna.

När tillit saknas ser vi höga nivåer av bristande engagemang, konflikter och dramatik, incidenter inom arbetsrelationer samt disciplinära åtgärder som utvecklas i fel riktning, både vad gäller omfattning och komplexitet. Därför är det viktigt att stärka teamdynamiken och föra samman team på autentiska sätt där ledarna lever som de lär.

Jag har till exempel genomfört ledarskapsretreater där den chef som godkänt att teamen skulle samlas också deltagit sida vid sida med sitt team. Motsatsen är en kultur där ledaren säger: Mitt stöd består i att jag godkände fakturan och gick med på att använda budgeten.

Det är en enorm skillnad mellan en kultur där ledaren tänker att han eller hon nådde chefspositionen utan någon utveckling och därför inte behöver det nu, och en kultur där ledaren säger: Jag måste leva som jag lär. Om jag förväntar mig att teamet ska följa mig och föregå med det beteende jag vill se måste jag själv visa det.

Det är några av sätten att befästa accelerationspelaren. När du gör det börjar du skapa en kultur av sammanhållning i stället för frånkoppling. Den fjärde pelaren är samordning. Undertiteln är samordning kring det som betyder något.

När du börjar sätta samman de tre första pelarna ser du den samlade effekten. Du kan inte hoppa direkt till samordning. Jag kan ge ett exempel. Samma kunder som anlitar mig för ledarskapsretreater och där vi först arbetar med att stärka teamdynamiken och bygga på en plattform av tillit, ringer ofta först och säger: Vi har en mycket ambitiös tillväxtstrategi. Kan du komma in och leda en strategisk planeringssession där vi bygger färdplanen från nuläget till ett resultat om tre eller fem år?

Mitt svar är alltid detsamma. Jag gör gärna det på dag två. Men dag ett måste handla om att stärka teamdynamiken, bygga tillit, knyta samman människor som människor först och förstå och uppskatta de olika färdigheter och ofta mycket olika perspektiv som de tar med sig till bordet.

När vi har gjort det kan vi tala om hur vi hjälper dem att skapa djupare kopplingar mellan det de individuellt bidrar med genom sin roll, sina färdigheter och sina mål, och hur detta hänger samman med organisationens djupare uppdrag. Hur stärker vi samordningen mellan er kompetensstrategi och er tillväxtstrategi?

Hur fördjupar vi kopplingen mellan det ni innerst inne tycker är viktigt, era drivkrafter och era styrkor, och hur de kommer att påverka organisationen och kanske världen? När du genomför de fyra pelarna i rätt ordning börjar du förstå att du inte kan göra dem i fel ordning.

Du kan inte hoppa fram till samordning bara för effektivitetens skull. Om du hoppar över de tre andra pelarna spelar det ingen roll hur lysande din tillväxtstrategi är – du kommer ändå att misslyckas med att förverkliga den.

David Rice: Senare i boken, när du återkommer till accelerationen, talar du om det lite mer.

Och om vikten av tillit i ledarskap. Det här är ett svårt område, tror jag, eftersom det är svårt för ledare att vinna tillit men väldigt lätt att förlora den. Var tycker du att de flesta ledare brister när det gäller att få sina medarbetares tillit? Och vilket är det vanligaste sättet de förlorar den på?

Claire Chandler: För ett par år sedan åt jag middag med den operativa chefen för en av mina kundorganisationer, en stor organisation.

Vi pratade inte direkt om verksamheten. Vår relation var professionell, men samtalet handlade inte bara om strategi och liknande. Det handlade om att fördjupa den mänskliga kontakten och praktisera det jag lär ut, att hitta gemensamma nämnare. Under kvällen berättade han utan att jag hade frågat att några av ledarna i hans team inte litade på honom och att han inte förstod varför.

När vi undersökte saken såg vi att han bar på en djupt rotad rädsla och tvekan inför att erkänna vad han inte visste. Den första tryggheten jag kunde ge honom var: Du är inte ensam om att tro att du måste låtsas ha alla svar. Ditt team vet redan att du inte vet allt. Du är människa, och därför är du bristfällig.

Anledningen till att du har ett team är att du inte ska göra allt själv. Du ska inte ha alla svar. I samma ögonblick som du tror att du måste ha det förlorar du människor.

Jag tror att det vanligaste sättet människor urholkar tillit, än mindre förlorar den helt, är att de tappar bort att de först och främst måste vara autentiska. Ett annat sätt de gör fel på är att de ser en karismatisk ledare i sin organisation eller någon de beundrar och försöker kopiera den personens stil.

Det värsta du kan göra är att efterlikna stilen hos någon som är helt annorlunda än du själv. Jag har haft mycket ödmjuka, tjänande och syftesdrivna ledare som frågat mig: Jag är inte karismatisk. Hur ska jag få mitt team att följa mig?

Jag säger alltid att om karisma inte är din grej och inte är din naturliga stil ska du inte försöka luta dig mot något som inte finns där. Du bygger en följarbas, tillit och närhet genom att vara autentisk, vara mänsklig och knyta an till människor på den nivån.

Ledare, särskilt chefer, överkomplicerar detta eftersom de tror att de måste visa överdrivet självförtroende. Det behöver de inte. De behöver inte uttrycka rädsla eller dela sina neuroser och sin oro med teamet.

Men när de inte vet något måste de bjuda in teamet i samtalet och säga: Här är utmaningen vi försöker lösa, och jag vill att vi gör det tillsammans. Vilket fantastiskt sätt att få teamet att engagera sig och hjälpa till att lösa de största problemen i verksamheten.

David Rice: Ja. Jag skulle hävda att autenticitet i sig är mer karismatisk. Vi låtsas alla lite tills vi lyckas, på något sätt, men jag tror att människor alltid reagerar bättre på att se vem du är som människa än på att känna att de måste avslöja mycket av det du säger som nonsens.

Claire Chandler: Det är skillnad mellan att utstråla självförtroende och att låtsas tills man lyckas. Ingen ledare kommer att bygga en följarskara om han eller hon verkar rädd för sin egen skugga. Att utstråla självförtroende är bra, men när det börjar närma sig narcissism och ett behov av att alltid ha rätt ser jag det i team och hos ledare.

Ett tydligt sätt att kontrollera sig själv är att fråga: När ändrade jag senast uppfattning baserat på synpunkter eller en idé från någon i mitt team? Om de inte kan minnas när det hände senast behöver de verkligen ägna sig åt djup självrannsakan.

David Rice: Ja. Det är ett oroande tecken.

Claire Chandler: Verkligen.

David Rice: Du nämner i samma avsnitt vikten av att skapa incitament horisontellt och att detta är nyckeln till att motivera människor att prestera utanför sin vertikala del eller sina silos. Kan du ge oss ett exempel på något du har sett fungera riktigt bra och på vad som behövde förändras när det gäller ledarskapets tankesätt eller filosofi?

Claire Chandler: Ja, det här ser jag hela tiden. Vi ser det alla hela tiden. Ingen organisation har för avsikt att bygga silos. Ändå följer byråkratin ofta när man växer och börjar införa mer struktur.

Ett av de mest naturliga stegen när man bildar team är att säga: Här är teamets mål, avdelningens mål och så vidare. Ett sätt att bryta sig ur det är att först förändra tankesättet, eftersom vi måste förändra tankesättet innan vi kan ändra processen. Vi måste förändra varför det spelar roll innan vi kan ändra hur vi gör det.

När jag genomför ledarskapsretreater, oavsett om deltagarna är chefer eller mellanchefer, börjar jag med att dela grundregler. En av dem är: Du får gärna argumentera starkt för din egen vertikala del, ditt team och ditt inflytandeområde, men tänk horisontellt.

För att förklara detta använder jag rymdfärder som exempel. När man tittar på uppdragskontrollen innan man trycker på start för en rymdfärja eller den senaste SpaceX-raketen gör man en klartecken- eller avbrytarkontroll inför uppskjutningen. Man går runt i rummet och den som ansvarar för varje del av flygningen eller kontrollen före start ger klartecken eller avråder.

Vet du hur många avrådanden som krävs för att de ska stoppa en uppskjutning?

David Rice: Nej, det vet jag inte.

Claire Chandler: Ett.

David Rice: Det var vad jag trodde.

Claire Chandler: Bara ett. Varför skulle det vara annorlunda i näringslivet? När man använder den bilden och får ledare att förstå detta, särskilt på ledningsnivå, är de fortfarande belönade vertikalt – det återkommer vi till senare, eftersom det handlar om process och tar längre tid.

Men först måste man förändra tankesättet. Man måste få dem att förstå att de måste tänka, planera och utveckla strategier horisontellt och sedan skapa incitament horisontellt. Det är intressant att varje vd och annan chef jag talar med har samma klagomål: Jag får inte mitt ledningsteam att samarbeta.

Alla säger att de inte kommunicerar väl över silorna. Och jag säger alltid samma sak: Hur skapar ni incitament för dem? Sedan blir det helt tyst, eftersom det stämmer. Det är enklare att skapa vertikala incitament, men det hämmar tillväxten.

Därför måste man tänka horisontellt. Man måste först förändra tankesättet och få människor att förstå hur verksamhetskritiskt det är att tänka horisontellt, planera över silorna och därefter börja förändra processerna för att stödja det.

David Rice: Absolut.

Innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och ta reda på mer om det du gör.

Claire Chandler: Gärna. Först och främst, tack för att du är en så bra värd. Jag har tyckt mycket om alla dina frågor. Jag är väldigt entusiastisk över min bok, min nya bok Growth on Purpose. För alla i din publik som vill veta mer om boken eller kanske köpa ett exemplar kan ni gå till growthonpurpose.com.

Där finns en knapp som tar er direkt till Amazon-sidan där ni kan köpa boken, men också en knapp där ni kan göra en kostnadsfri bedömning för att förstå hur redo ert företag är för målmedveten tillväxt. Därefter genereras en ganska detaljerad rapport med rekommendationer om hur ni kan stärka det.

Det är huvudwebbplatsen. Om ni vill veta mer om mig finns ClaireChandler.net. Det är mitt personliga varumärke. TalentBoost.net är företagets webbplats. Och följ mig förstås på LinkedIn, eftersom jag oftast håller till där.

David Rice: Fantastiskt. Jag gillar den kostnadsfria bedömningen. Alla inom HR älskar en bedömning, så.

Claire Chandler: Alltid.

David Rice: Den andra saken är att vi har en liten tradition här i podden. Du får ställa en fråga till mig, så jag lämnar över till dig. Fråga vad du vill. Det behöver inte vara relaterat till detta, men det kan vara det.

Claire Chandler: Om det går bra skulle jag gärna hålla mig till temat. Jag skulle vilja höra, eftersom vi alla – särskilt som entreprenörer – tillbringar mycket tid i våra egna huvuden.

Jag hade blivit fascinerad av konceptet målmedveten tillväxt och byggt min verksamhet kring den här metoden. Jag skulle gärna höra vad uttrycket målmedveten tillväxt väcker hos dig, vad det betyder för dig och din verksamhet.

David Rice: Jag tror att jag har sett det här några gånger, eftersom jag har arbetat för flera olika nystartade företag genom åren. Jag har sett hur verksamheter växte på ett mycket planlöst sätt och hur saker helt enkelt spårade ur.

De sprang före sig själva och ville göra saker som de inte var redo för, eller så förstod de inte vart de kunde ta vägen som företag i ett tidigt skede. De kom längre och insåg sedan att de kunde göra det här. Då ville de bli det direkt, utan att ha byggt för att bli det från början.

När jag såg titeln tänkte jag därför att boken skulle vara väldigt fokuserad på att hjälpa företag att identifiera vad de är bra på och hur de kan använda och förstärka det för att ta sig dit de vill. Det var det jag tänkte när jag hörde uttrycket, och jag tror att strukturen du erbjuder kommer att hjälpa människor att fokusera på hur de tar sig dit tillsammans med sina medarbetare.

Det är det viktigaste. Jag tror att många företag inte ens har anställt fel personer – de har rätt personer på plats. Det handlar bara om att hjälpa dem att se hur de kan bidra, använda sina färdigheter och använda det de brinner för för att nå ett nytt mål eller fortfarande uppnå det ursprungliga målet, men på ett annat sätt än vi först föreställde oss.

Jag tror att många ledare kommer att behöva det. Vi går in i en tid där tekniken drastiskt förändrar hur många människor arbetar. Därför kommer du hela tiden behöva övertyga människor om att prova nya saker, göra nya saker, skaffa nya färdigheter och kanske arbeta inom ett område där de aldrig har arbetat tidigare.

Hur väl du kan hjälpa dem att genomföra den övergången kommer i slutändan att avgöra din framgång. Du behöver strukturer och en filosofi för hur du tänker kring det.

Det är därför jag ville ha dig med.

Claire Chandler: Jag tycker om allt det där. Det är så viktigt. Jag är glad att du fick ut det, inte bara ur uttrycket utan också ur boken. Jag uppskattar dig och att du delade din scen med mig i dag.

David Rice: Absolut. Tack för att du ville vara med. Det har varit ett stort nöje att ha dig här.

Okej, lyssnare. Om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe, prenumerera på nyhetsbrevet och lämna gärna ett omdöme om den här podden, om plattformen ni lyssnar på erbjuder den möjligheten.

Och tills nästa gång: plantera ett frö och vattna det varje dag. Njut av lite sommarsol.