HR-ledarnas verkliga roll & hur man skapar större genomslag

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt 100 procent av tiden.

Becca Banyard: Det finns många missuppfattningar om HR. Jag slår vad om att du redan har två eller tre i åtanke. Men verkligheten är att HR underskattas och underutnyttjas i förhållande till den påverkan som funktionen skulle kunna ha. Så vad är egentligen HR:s roll? Vilka missuppfattningar finns det om HR-funktionen och hur kan man övervinna dem för att skapa större genomslag i sin organisation?

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din programledare.

I dag har jag sällskap av dr. Keri Ohlrich, en HR-veteran med över 20 års erfarenhet och vd för Abbracci Group, ett HR-konsultföretag. Hon ska berätta för oss vad HR:s verkliga roll är, hur ledare kan stärka och stödja HR-chefer och hur HR-proffs kan använda något som kallas CHARGE-modellen för att skapa affärsnytta. Så stanna kvar!

Keri, välkommen till programmet. Det är fantastiskt att ha dig här i dag.

Dr. Keri Ohlrich: Tack så mycket för att du bjöd in mig, Becca. Det är en ära att vara här.

Becca Banyard: Självklart. Vi ska prata om vad som krävs för att skapa genomslag i sin organisation som HR-chef. Men först vill jag gärna lära känna dig lite bättre. Kan du berätta lite om din bakgrund och vad du arbetar med?

Dr. Keri Ohlrich: Det är den svåraste frågan du kommer att ställa till mig under hela samtalet, Becca, eftersom jag inte vet hur jag ska komprimera ungefär hundra år av arbete och liv till tre meningar. Men jag ska försöka. För det första trodde jag aldrig att jag skulle arbeta med HR. Det är så roligt att jag nu har skrivit en bok. Jag började alltså inte där.

Jag började inom psykologi och ville hjälpa människor, så man kan redan se en röd tråd: att skapa genomslag. Sedan utbildade jag mig inom global HR, företagsekonomi och psykologi, och därefter doktorerade jag i mänsklig utveckling och organisatoriska system. Om man tänker på HR, vad är det då?

Det handlar om alla system och individen. Så allt föll på plats. Jag kommer ursprungligen från Mellanvästern men bor nu i södra Kalifornien. Jag började min karriär i riktigt stora HR-organisationer. Jag fick se HR bedrivas på en nivå med 300 personer, vilket jag inte visste var ovanligt, så jag trodde att alla organisationer var så stora.

Det var som: ”Wow, vi har pengar och människor, fantastiskt.” Sedan insåg jag att det inte var allt och att det inte såg ut så överallt. Jag arbetade mycket strategiskt med prestationsstyrning, var generalist och ledde ett center för medarbetarrelationer. Jag hade alltså några HR-roller på huvudkontor i stora organisationer och arbetade även i nystartade företag.

År 2016 flyttade jag till södra Kalifornien. Min dåvarande affärspartner, som då bara var min vän och ännu inte affärspartner, flyttade också dit för ett annat arbete. Det var inte planerat. Vi planerade inte detta. Plötsligt sa vi: ”Vet du vad? Vi borde nog starta ett företag tillsammans.” Det var ungefär då Monica och jag skrev boken, så allt föll på plats och nu har vi varit tillsammans i vadå, sex år?

Vi går snart in på vårt sjunde år som affärspartner och det är fantastiskt. Vi får hjälpa HR-personer, hjälpa företag att arbeta med HR, hjälpa team och coacha. Det är underbart.

Becca Banyard: Så roligt. Jag är väldigt glad att ha dig här i dag. Du är verkligen expert på HR och jag är säker på att du har massor av fantastiska insikter att dela med dig av. Så låt oss gå igenom allt som rör HR. Vilken roll tycker du att HR har i en organisation?

Dr. Keri Ohlrich: Jag ser den, och jag vet att vi kommer att prata om hur andra kan se den, som en av de viktigaste avdelningarna. Jag hör er säljare som säger: ”Vi är naturligtvis viktigast eftersom vi tar in intäkterna”, och jag förstår det helt och hållet. Ni är mina favoriter.

Men när intäkterna väl kommer in, vad ska ni göra med dem och hur ska ni hantera dem? Hur ska produkten tillverkas eller tjänsterna levereras? Jag tycker att HR har en fantastisk möjlighet att hjälpa till att skapa miljön och kulturen. Ledarna äger den, men HR hjälper till att forma och skapa den.

Samtidigt får man vara en fantastisk företrädare för medarbetarna. Man kan göra ett bra arbete för verksamheten, se till att målen är samordnade och driva resultat. Men man kan också kliva fram och hjälpa medarbetarna, förändra deras perspektiv och ge dem en bra arbetsplats.

Jag brukar säga att jag från början var ganska mycket hippie och bara ville att alla skulle älska varandra och ha ett riktigt fint liv. Varför kan man inte skapa en enorm påverkan i världen och göra det rätta? HR ger mig faktiskt den möjligheten. Man kan verkligen påverka människors liv, för om man skapar en bra miljö går personen hem på bättre humör och är trevligare mot sin familj.

Jag säger inte att alla är elaka. Om du är det, så är det inte det jag menar. Men när man mår bättre på jobbet spiller det över på familjen och på tiden när man kommer hem. Man har mer energi att göra det man behöver göra hemma och är inte upprörd eller orolig över det som händer på arbetet.

Det är fantastiskt och på det sättet kan man förändra världen. Om vi hade mer glädje och fler lyckliga människor i världen kanske vi inte skulle ha så mycket negativitet och så många problem som vi ser just nu.

Becca Banyard: Absolut. Det har verkligen stor påverkan. Nu när vi känner till ditt perspektiv, vad tror du är allmänhetens vanliga bild av HR:s funktion i en organisation? Vilka missuppfattningar finns det kanske om HR-funktionen?

Dr. Keri Ohlrich: Jag vet. Det här är ungefär där jag var innan jag går bort. Nu får jag det att låta som om jag är jättegammal, Becca. Det är jag inte. Det kan ta ett tag. Jag skulle vilja att människor sa: ”Herregud, HR, det är den där fantastiska avdelningen som verkligen får saker att hända.” Jag vill att de ska vilja gå dit i stället för att säga: ”Åh, det är HR.” Jag vill verkligen se en total förändring i hur människor tänker.

Jag skulle vilja se en film, en tv-serie eller vad som helst där HR är stjärnan och inte Toby på kontoret. För er som någon gång har sett The Office …

Becca Banyard: Åh herregud, ja.

Dr. Keri Ohlrich: Det finns så många fler exempel. Unbreakable Kimmy Schmidt har ett fantastiskt exempel. Jag måste göra en kort utvikning. Jag tror att jag inte kan komma ihåg namnet på hennes vän, men han dejtade någon och döpte sin dotter till Linda. Han sa: ”Du kan inte döpa henne till Linda, det är HR-namnet.” Sedan sa han: ”Jag ska bevisa det.” De gick till vilket stort företagskontor som helst i New York och sa: ”Jag skulle vilja prata med Linda på HR.”

Då svarade de: ”Vilken Linda? Linda R, Linda S eller Linda V?” Jag tänkte: ”Herregud.” Jag önskar att det inte var skämtet, utan att man bara kunde lämna över det till någon annan och säga: ”Snälla, inte HR just nu.” Jag tror att uppfattningen i hög grad är att vi anställer och avskedar. Låt oss ta det först: vi underlättar det, men vi fattar inte beslutet.

Jag tror att många tror att HR fattar beslutet. Att vi bara går runt och säger: ”Vi ska anställa den personen” eller ”Vi ska avskeda den personen.” Det stämmer inte alls. Vi underlättar processen och ibland vet människor inte att vi faktiskt kan vara väldigt oense med verksamhetens ledare.

Men i slutändan är det verksamhetsledaren som fattar beslutet. Jag kanske inte vill anställa personen eller avskeda personen, men i slutändan ger vi råd och vägledning medan verksamhetsledaren fattar beslutet. Jag tror att vissa ger oss alldeles för mycket makt och tror att vi gör allt detta medan chefen inte gör någonting.

Det stämmer inte. Vissa tror också att vi är festplanerare och bara finns där för att se till att du är nöjd eftersom du har vatten. I stället för att se till att du är nöjd eftersom du har meningsfullt arbete och mål och det är tydligt vad vi förväntar oss av dig. Det är något helt annat än: ”Här är lite kombucha.”

Jag skulle vilja att människor förstod att vi underlättar saker, att vi inte bara planerar fester och att vi kan vara väldigt strategiska. Vi är det smörjmedel som verkligen får hela verksamheten att fungera.

Becca Banyard: Med dessa missuppfattningar i åtanke, vilka utmaningar ser du att HR möter just nu? Finns det något som håller dem tillbaka på grund av missuppfattningarna och hindrar dem från att ha den påverkan de borde ha?

Dr. Keri Ohlrich: Ja, jag tror att det hänger ihop med det jag sa om att vi underlättar. Ibland är HR bara så bra som ledarskapet. Låt mig ge ett exempel. Du kan vara en HR-krigare, den bästa HR-personen i världen, och ha alla möjliga idéer om hur jag vill att Becca ska behandlas och hur jag vill att hon ska bedömas och få löneökningar.

Men om ledningen säger: ”Nej, det tänker vi inte göra”, och jag säger: ”Nej, Becca behöver få högre lön eftersom hon inte tjänar lika mycket som sin manliga motsvarighet”, kan jag inte bara ge dig pengar. Jag behöver att ledningen agerar. Därför tror jag att HR hålls tillbaka av ledningen, kanske mer än andra avdelningar, eftersom vi inte har en faktisk produkt som vi bara kan leverera.

Ledarskapet är alltid vår medskapare. Vi kan vara fantastiska krigare, men om kulturen är riktigt dålig, om du har en ledare – välj en ledare som syns i rubrikerna just nu, kanske med en liten blå fågel – så spelar det ingen roll vilken HR-funktion du har. Om ledaren går runt och avskedar människor och gör allt möjligt sådant kan du vara en krigare, men det är väldigt svårt. Vi är alltså mycket beroende av ledarskapet.

Becca Banyard: Det här blir en bra övergång eftersom du nämnde HR-krigaren. Du har skrivit en bok tillsammans med någon som heter The Way of the HR Warrior. Vad är en HR-krigare?

Dr. Keri Ohlrich: Kort sagt är det någon som är riktigt jäkla bra på sitt jobb. Men låt mig försöka beskriva det lite mer utförligt.

Det är någon som brinner för att skapa genomslag både på organisationsnivå och på medarbetarnivå. Du skapar genomslag genom att verksamheten ser dig som en jämlike. De tänker inte: ”Jaha, jag måste fråga HR om det där.” De vill ha med dig. De bjuder in dig och du är en jämbördig spelare.

Det är någon som tar sin passion och vill göra skillnad och skapa påverkan. Det är verkligen vad en HR-krigare är. Det låter enkelt, men det är svårt att göra.

Becca Banyard: Det kan jag tänka mig.

Dr. Keri Ohlrich: Ja.

Becca Banyard: Hur blir man då en HR-krigare?

Dr. Keri Ohlrich: Becca, tack för frågan. Det är nästan som om vi planerade det så, Becca.

I boken har vi en modell. När Monica och jag funderade på att skriva boken berodde det på att vi var frustrerade över hur HR uppfattades och över vissa av våra kollegor. Vi undrade varför vissa lyckades så bra och andra inte gjorde det. Därför frågade vi faktiskt verksamhetsledare: ”Varför tycker ni om det här? Varför tycker ni om Monica? Varför tycker ni om Keri? Och varför tycker ni inte om Jim eller någon annan? Vad får er att vilja ha med oss på mötena men inte andra?”

Vi hörde saker som jag har hört alldeles för många gånger och som jag också vill utrota: ”Herregud, jag kan inte fatta att du arbetar med HR. Du är så annorlunda.” Jag brukar inte tycka om HR. Jag vill att det ska förändras. Inom HR talas det mycket om att få en plats vid bordet och vara en strategisk partner. När man börjar inom HR säger de bara: ”Du behöver vara en strategisk partner.” De säger inte hur. Hur blir man en strategisk partner?

Det är ett stort ord, men jag är inte säker på hur man gör. Monica och jag ville bryta ner det och säga: ”Här är de delar du behöver för att bli den krigaren.” Det är mycket sexigare än strategisk partner. Ursäkta, men krigare låter mycket roligare och mer aktivt. Därför kallade vi det CHARGE-modellen. Krigarens CHARGE.

Allt handlar om handling och rörelse. Så här kan man göra: C står för Courage, alltså mod. Har du modet att använda din röst för medarbetarna när det behövs? I exemplet jag gav med Becca: hon får inte lika mycket betalt som sina manliga kollegor. Har jag modet att ta upp det? Har jag sedan modet att kanske säga till en medarbetare: ”Du har faktiskt fel. Verksamheten är inte emot dig av det skäl du tror, utan det stämmer faktiskt inte.” Har du mod för båda sidorna och för att hjälpa båda sidorna?

Jag brukar säga att om du inte har känt att du riskerar att bli avskedad har du förmodligen inte använt ditt mod tillräckligt i ledningsmöten. Om du tänker: ”Om jag säger det här, kan jag förlora jobbet?” vill jag inte att du ska känna så varje dag, men ibland måste du verkligen stå upp och göra något sådant.

H står för Humility, alltså ödmjukhet. Inom HR tror människor ofta att vi ska veta allt. Vi ska känna till alla lagar, alla förmåner och allt annat. Men vi behöver inte veta allt. Att säga ”jag vet inte” är väldigt svårt för HR-personer. Vi förväntas kunna allt och tenderar dessutom att vilja vara andra till lags. Vi vill verkligen ge människor ett svar.

En annan viktig del av ödmjukheten som HR behöver ha handlar om att vi inte driver verksamheten. Som jag sa underlättar vi. Ibland kan man därför bli väldigt kaxig och irriterad när ledningen inte följer ens råd. Det är då HR ibland blir ganska luttrad: ”Ledarna kommer ändå inte att göra det, så varför ska jag försöka?” Man måste ha ödmjukheten att förstå att vi inte driver verksamheten.

Om du vill driva verksamheten kan du göra det och arbeta inom verksamheten eller närmare kärnverksamheten. HR är en underlättande funktion, så du måste hantera det hos dig själv.

Sedan kommer Accuracy, alltså noggrannhet, vilket är min favorit. Jag har många favoriter, men jag gillar noggrannhet eftersom det handlar om att fråga varför och komma till grundorsaken.

För dem som har läst boken om de fem varför-frågorna, eller känner till den, är det så bra eftersom det bara handlar om: ”Varför?” Inom HR befinner vi oss ibland i slutet av en fråga och människor kommer in och säger: ”Keri, jag måste avskeda den här personen” eller ”Keri, vi behöver utbildning direkt.” Då frågar man: ”Varför?” utan att göra människor vansinniga.

Varför är det så här? Du försöker verkligen hitta grundorsaken och vara noggrann med lösningen i stället för att bara sätta på ett plåster.

G står för Goal orientation, alltså målorientering. Inom HR uppmuntras vi ibland att skaffa fortbildningspoäng, delta i seminarier om bästa praxis och lära oss om engagemang och nya verktyg och fina produkter.

Men det kanske inte passar vår verksamhet. Vi kommer tillbaka med att vi ska införa ett program för att behålla medarbetare, men företaget kanske säger: ”Det är inte där vi befinner oss just nu. Vi klarar oss knappt. Vi kan inte lägga till mer pengar eller göra det här.”

För HR innebär målorientering att HR-målen måste vara kopplade till verksamhetens mål. HR måste förstå hur man, om någon stoppar en i en hiss och frågar vad man arbetar med, kan svara: ”Jag arbetar med detta eftersom vi får större intäkter och kan utöka vår närvaro i Sydamerika om vi har ledare i världsklass.”

Då säger personen: ”Okej, jag förstår.”

E står för Exemplary, alltså att vara ett föredöme. Oavsett om HR gillar det eller inte står vi på en scen. Människor ser oss. De känner ofta till oss eftersom vi hjälpte till med deras anställning. Ibland hör de också av oss att de måste göra något, till exempel genomföra en utbildning om efterlevnad.

De ser oss och vi måste leva som vi lär. Monica och jag brinner för detta eftersom det tyvärr finns många HR-personer som säger åt alla andra att göra något, men inte gör det själva. Det kan handla om något så enkelt som att jag inte har genomfört mina prestationsutvärderingar trots att jag säger åt alla andra att göra sina, eller om större saker.

Människor ser det. Monica och jag brukar alltid berätta om en ledare som sa till en annan ledare: ”Ditt team är inte särskilt bra. Du behöver förbättra din kompetens. Du behöver ha ett mer sammanhållet team. Vi kan hjälpa dig med det, men du måste göra det.”

Ledaren sa till en av våra kollegor: ”Det är intressant att han säger det, eftersom han själv inte har det bästa teamet. Två personer i hans team borde han avskeda eftersom de är pinsamma.” Därför tänkte hon inte lyssna på honom.

Om du är HR-chef och går runt och säger att människor ska ha högpresterande team och den bästa kompetensen, men sedan inte gör det själv, ser alla det. Då tänker de: ”Varför ska jag lita på dig? Varför ska jag arbeta med dig? Du vet inte ens vad du pratar om.” Du vet inte ens hur man använder sina egna råd. Du förstår vad jag menar.

Becca Banyard: Ja, det gör jag. Det var fantastiskt. Tack för att du gick igenom modellen så utförligt. Den är väldigt intressant. Jag undrar: om en HR-chef vill införa den här modellen i sitt eget arbete, var bör hen börja?

Dr. Keri Ohlrich: Jag tycker att det är roligt. När vi har träffat HR-chefer har vi frågat dem vilken del de är bäst på.

De brukar välja mod och motståndskraft. HR-personer brukar veta när de ser det: ”Det här är jag riktigt bra på.” Sedan frågar vi vilka delar de behöver hjälp med. Det brukar vara noggrannhet och att vara ett föredöme.

För mig, och i boken, har vi några övningar eftersom jag verkligen ville att det skulle vara handlingsinriktat. Jag tycker att man ska välja en sak. Välj en sak som du vet att du gör riktigt bra och gör den till din superkraft. Säg: ”Jag är verkligen bra på det här. Jag är motståndskraftig, så jag ska se till att fortsätta vårda den egenskapen.”

Ta sedan reda på vilken del du kanske tänker: ”Den där måste jag verkligen arbeta med.” Du kanske inte är så målinriktad och behöver lista ut hur dina mål ska kopplas till verksamheten. Då kan du sätta ett litet mål för nästa månad: ”Jag ska titta på ett mål och se till att det är kopplat till verksamheten.”

Ta mindre delar i taget. Jag vill inte att människor ska bli överväldigade av CHARGE-modellen och tänka: ”Jag är inte bra på fyra saker”, eller att de som precis har börjat ska känna sig överväldigade.

Börja med en sak, en sak under en vecka, och lägg sedan till ytterligare en sak veckan därpå. Försök att bygga på stegvis.

Becca Banyard: Jag sätter dig på prov här, men har du några berättelser eller framgångsexempel på HR-chefer eller HR-ledare som har infört CHARGE-modellen i sitt arbete och sett sin roll förändras till det bättre?

Dr. Keri Ohlrich: Ja. Jag kan börja med ett team som vi arbetade med och sedan ta ett individuellt exempel. Ett team hade problem. Det var inte särskilt högpresterande, så vi fick i uppdrag att göra bedömningar och ta reda på vad vi kunde göra.

Genom att använda modellen insåg de: ”Vi behöver vara modigare som team. Vi är inte modiga.” De förstod som grupp vad de behövde göra och vilka planer de behövde ta fram. Efteråt var teamet betydligt mer högpresterande. Några teammedlemmar slutade. Det var inte bara rosor och jubel där alla ropade hurra.

Ledaren behövde fatta vissa beslut som några personer inte kunde acceptera. Men de som blev kvar fokuserade på att bli modigare och på vad de kunde göra som team.

Som individuellt exempel tänker jag på en av mina favoritpersoner som gav feedback på modellen. Jag hade aldrig tänkt att boken skulle användas på det sättet. Jag trodde alltid att människor skulle använda den för utveckling, bli mer motståndskraftiga eller arbeta med sin målorientering.

I boken har vi frågor om hur man vet om företaget faktiskt vill ha en krigare, eftersom det är avgörande. Monica och jag ville att HR-personer skulle förstå att verksamheten också är en stor del av hur framgångsrik man blir. Vi ville inte skriva en bok som sa: ”Du kan bli en krigare”, för att sedan få HR-personer att svara: ”Men jag får ingenting gjort.”

När man dejtar är det ibland du och inte jag. Ibland är det företaget och inte du. Vi har därför ett helt kapitel om företaget och om att det kanske inte vill ha krigare just nu. Vi har en lista med frågor som du bör ställa dig själv för att se om du passar in, eftersom du kanske inte gör det.

Den här kvinnan berättade att hon använde boken när hon intervjuades av företag. Hon sa: ”Låt mig berätta vad jag gör. Jag har den i handskfacket.” När hon körde till en intervju tog hon fram boken och tittade på frågorna. Hon sa: ”Det var så jag visste att jag ville arbeta för företaget, eftersom de kunde svara på frågorna.”

Jag tänkte: ”Herregud, det är det bästa.” Jag hade aldrig tänkt på att någon skulle använda den så, men hon använde den som intervjubok och frågeunderlag för att se till att hon hittade rätt matchning och inte blev en krigare som ingen ville ha.

Becca Banyard: Det är verkligen häftigt att hon kunde använda den på det sättet. Jag hade en tidigare podd med en annan gäst där jag frågade hur man kan avgöra om ett företag passar ens värderingar eller det man söker. Jag lägger det på minnet.

Dr. Keri Ohlrich: Ja, kulturell matchning är mycket viktigt, särskilt för HR-personer eftersom man är så beroende av ledarskapet.

Om de inte kan svara på frågor om något så enkelt som budget eller hur de ser på HR, och du frågar: ”Hur ser en framgångsrik HR-person ut?” och de svarar: ”Jag har aldrig haft någon”, då vet du vad du ger dig in på. Det är viktigt.

Becca Banyard: För de företag som faktiskt vill ha en HR-krigare, hur kan ledare stärka och stödja sina HR-chefer så att de kan skapa större genomslag?

Dr. Keri Ohlrich: För det första handlar det om att som ledare ha sådan självinsikt att man vet vad man egentligen vill ha ut av HR och vilket bagage man bär på. Jag tror att vi alla har sådant bagage på något sätt, eftersom samhället har lärt oss genom The Office, tecknade serier och annat att HR är på ett visst sätt.

Titta på ditt eget bagage. Vissa av de ledare jag har arbetat med som inte tyckte om HR var åtminstone mycket självmedvetna. De sa: ”Jag tycker inte om HR. Jag har aldrig haft en HR-funktion som imponerat på mig. Hur ska du förändra det, Keri?” Jag uppskattar det, eftersom man visste exakt var man hade dem.

Ledningen behöver alltså ta reda på hur den faktiskt känner inför HR. Om jag bär på bagage behöver jag förmodligen rensa upp lite innan jag anställer någon eller försöker integrera HR i verksamheten. Börja med att se på dig själv.

Sedan måste ledare behandla HR som vilken annan avdelning som helst. HR får inte vara en eftertanke och ska inte bara bjudas in till teammötet när någon ska avskedas. HR ska delta på teammötet och hjälpa till att tänka igenom alla frågor på arbetsplatsen, från engagemang och att hitta rätt kompetens till att säkerställa att man har rätt kompetens på både lång och kort sikt.

Ledare måste skapa en miljö där HR inkluderas. Det ledningen säger om HR inför andra betyder också något. Om du alltid säger: ”Och HR, ni kan göra bilderna”, ”HR ordnar festen” eller ”Oj då, HR är här”, kommer människor att förstå att det är detta som förväntas.

Ledningen sätter alltså tonen och skapar scenen. Det handlar i grunden om att inkludera HR och behandla funktionen som vilken annan affärspartner som helst, på samma sätt som man inkluderar marknadsföring och tar till vara deras expertis.

Min sista punkt till ledare är att HR är ett yrke. Anställ därför yrkespersoner. Gör inte som många gör i södra Kalifornien: utse kontorschefen eller receptionisten till HR-person eftersom de säger: ”Hon tycker om människor, så hon kan nog sköta HR.” Det är hemskt att placera vem som helst i den rollen, särskilt i en delstat som Kalifornien där reglerna är mycket komplexa och ett enda felsteg kan leda till böter. Det är inte rättvist.

Personen blir överväldigad och medarbetarna tänker: ”Den här personen kan inte ens HR, men arbetar med HR.” Anställ därför en yrkesperson.

Becca Banyard: Ja, det är en svår fråga. Jag tänkte inte fråga detta, men hur skiljer du mellan HR:s roll och rollen inom people and culture? Under de senaste åren har vi börjat tala mer om people and culture, och jag vill gärna höra ditt perspektiv på hur de skiljer sig åt.

Dr. Keri Ohlrich: De skiljer sig egentligen inte åt. Det handlar mer om ett namnbyte och en förändrad inriktning. Ursprungligen talade man om personal, vilket i hög grad handlade om pappersarbete. Sedan blev det human resources eftersom vi hanterade människor och försökte förstå våra resurser.

Många har sedan funderat på att de inte vill kalla det human resources. Jag tror att de upplever att det är ett distanserande språk. Hur kan vi kalla det något som bättre beskriver fokus, nämligen människor och individer, där vi underlättar kulturen?

Ibland hör man people and culture, people and development eller people and engagement. Jag tror att det är en utveckling av vad fokus ligger på, men det är samma roll.

Becca Banyard: Tack för att du delade det. Vilket råd vill du ge HR-chefer som lyssnar, vill utvecklas i sin karriär men begränsas av för höga eller för låga förväntningar som drar ner dem?

Dr. Keri Ohlrich: Köp förstås boken. Men det verkliga rådet är att HR-chefer behöver göra lite själslig rannsakan. Det är svårt eftersom man inom HR och medarbetarengagemang ofta sätter sig själv sist. Vi hjälper andra.

Kan företaget verkligen erbjuda det du behöver? Finns företaget verkligen där? Jag har sett för många HR-personer stanna kvar i företag som inte vill ha HR, och då kommer man inte att lyckas. Släpp taget och hitta en ny roll.

Det behövs alltså en rannsakan kring företaget. Som individ måste du också ta reda på varför du arbetar med HR. Det är ett svårt yrke och passar inte alla. Det är mycket man måste hantera.

Om du blir luttrad eller känner: ”Varför är jag här? De här människorna är verkligen jobbiga”, kanske du inte ska arbeta med HR. Börja med att fråga dig själv varför du egentligen är där.

När du väl förstår varför du är där blir det långsiktiga skälet det som gör att du orkar med allt som händer under de dåliga dagarna. Du vet att du skapar påverkan eller gör skillnad. Hitta rätt i ditt varför. Om du gör det kan du arbeta med HR under lång tid.

Om du inte har hittat rätt i ditt varför kan du bli den luttrade Toby från The Office, och det vill vi inte. Jag vill inte det för dig heller. Han ser inte lycklig ut och är inte lycklig.

Becca Banyard: Vi behöver inte fler Tobys.

Nej. Då börjar vi avrunda, men jag har ett par frågor som jag ställer till alla gäster och vill gärna höra dina svar. Den första frågan är: vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Dr. Keri Ohlrich: För mig är den här frågan enklare än de två frågor du brukar ställa. De vill ha en chef som bryr sig om dem. Det är allt. Hur det ser ut skiljer sig förstås åt för dig och mig, Becca.

Vad en omtänksam chef är för dig skiljer sig från vad en omtänksam chef är för mig och vad jag behöver av den chefen. Men jag vill ha någon som bryr sig, någon som ser mig, någon som uppskattar hela mig när jag kommer till jobbet. Jag vill bara ha någon som hjälper mig och bryr sig om mig. Det är väldigt enkelt, men svårt att göra.

Becca Banyard: Ja. Min tidigare chef är faktiskt den enda chef som någonsin har frågat mig detta, men tidigt i vår arbetsrelation frågade han hur jag tycker om att bli uppskattad. Eftersom jag verkligen stärks av bekräftande ord och återkoppling kunde jag berätta det för honom, och det betydde mycket för mig. Det var ett väldigt betydelsefullt och minnesvärt ögonblick.

Dr. Keri Ohlrich: Han såg dig som individ och människa, inte som en utbytbar del eller någon som bara skulle behandlas som alla andra. Att säga ”jag behandlar alla på samma sätt och säger till alla att de gör ett bra jobb” fungerar inte alltid. Det betyder mycket att bli sedd.

Becca Banyard: Absolut. Nästa fråga är den svårare av de två, som du sa.

Dr. Keri Ohlrich: Den svårare.

Becca Banyard: Vad behöver du personligen för att vara en framgångsrik ledare?

Dr. Keri Ohlrich: För att lyckas i min roll behöver jag ett team omkring mig. Med det menar jag ledare som är riktigt bra, som vill väl och som vill göra goda saker. Jag behöver också en bra chef.

Jag behöver bra kollegor och ett bra team. Jag ber alltså om hela världen, Becca. Men för att vara så bra som möjligt behöver jag stöd. Det är egentligen allt. För att vara en bra ledare behöver jag stöd. Jag behöver också självinsikt. Jag måste definitivt arbeta med mig själv, men när jag har gjort det behöver jag stöd och riktigt bra ledare och ett team omkring mig.

Med det kan man åstadkomma vad som helst. Det är fantastiskt.

Becca Banyard: Keri, det har varit ett stort nöje att ha dig med i programmet i dag. För den som vill kontakta dig, följa ditt arbete eller anlita dig för konsulttjänster, hur gör man då?

Dr. Keri Ohlrich: LinkedIn. Jag har inte ett särskilt vanligt namn, så om du söker på Keri Ohlrich hittar du mig. Du kan också gå till vår webbplats Abbracci Group och kontakta oss där.

Becca Banyard: Fantastiskt. Tack igen för att du var med.

Dr. Keri Ohlrich: Tack. Jag uppskattar det. Det var roligt. Tack så mycket.

Becca Banyard: Till alla som lyssnar: tack så mycket för att ni lyssnade. Om du vill hålla dig uppdaterad om allt som rör HR och ledarskap kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrevscommunity.

Vi hörs.