Är lärlingsprogram svaret på kompetensgapet?

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

David Rice: Högskolor och universitet har länge fungerat som kranen som fyllt talangpoolen. Med tiden har universitetens avskärmade miljö blivit ett problem i takt med att den digitala ekonomin har vuxit. I dag har avskärmningen från den verkliga världen lett till att högskolor har svårt att utveckla akademiker som kan möta kraven och behoven hos de organisationer de strävar efter att arbeta för.

Under de senaste 40 åren har mycket lite förändrats när det gäller de program som universiteten erbjuder. Bristen på snabb anpassning av kursplanerna till en snabb och ständigt föränderlig marknad inom nästan alla branscher har resulterat i en grupp högskoleutbildade där endast 14 % av rekryterande chefer anser att de är förberedda för arbetslivet.

Lägg till studielånskrisen under de senaste decennierna, så har du en situation där förtroendet för högre utbildning urholkas. Antalet studenter minskar kraftigt när unga människor och yrkesverksamma som söker kompetensutveckling och karriärbyten utforskar andra vägar till lärande. Mellan 2018 och 2022 minskade antalet högskolestudenter med 8 %, den kraftigaste minskningen någonsin.

Så vad kan göras för att hantera dessa kompetensgap? Vad kan göras för att säkerställa att Korn Ferrys uppskattning om att 85 miljoner jobb kommer att stå obesatta år 2030, till en kostnad av 8,5 biljoner för ekonomin, inte blir en självuppfyllande profetia? Svaret kan ligga i ett nytt sätt att se på en gammal idé.

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice, är seniorredaktör på People Managing People och din värd.

Min gäst i dag är Ryan Craig – verkställande direktör på Achieve Partners – ett riskkapitalbolag som investerar i framtidens lärande och försörjning. Ryan träffade mig inför lanseringen av hans nya bok med titeln Apprentice Nation: How the "Earn and Learn" Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America. Vi ska prata om de utmaningar som lärlingsprogram står inför, hur andra länder använder lärlingsutbildningar för kompetensutveckling och vem som faktiskt har ansvaret för att bygga upp dessa program. Så låt oss börja direkt.

Ryan, tack för att du är med oss. Jag vet att vi har mycket att prata om, så jag vill komma igång direkt. Min första fråga till dig är – lärlingsutbildningar har utvecklats betydligt genom åren och är inte längre begränsade till traditionella yrken. Vi ser lärlingsutbildningar dyka upp inom teknik och andra sektorer.

Kan du ge oss en överblick över lärlingsprogram? Hur kan de i grunden förändra kompetensplaneringen och hur organisationer utvecklar eller söker efter de kompetenser som behövs?

Ryan Craig: Absolut. Vi står inför en kombination av ett kompetensgap, där arbetsgivare inte hittar den talang de behöver.

Det kombineras verkligen med ett erfarenhetsgap, där arbetsgivare fyller platsannonser med krav som i praktiken innebär att någon som försöker få en nybörjarposition inom ett område måste ha arbetat i ett, två eller tre år. Det är ganska häpnadsväckande statistik om man faktiskt tittar på dessa platsannonser för jobb som tidigare verkligen var nybörjarjobb. I genomsnitt efterfrågar de ett års arbetslivserfarenhet.

Cybersäkerhet är ett perfekt exempel. För att komma in i cybersäkerhet som analytiker på nivå ett kräver dessa jobb certifieringar som du i praktiken behöver ha arbetat i tre år för att uppnå. Så arbetsgivare hittar inte den talang de vill ha, och unga människor får allt svårare att inleda sina karriärer.

40 % av de som nyligen tagit högskoleexamen är undersysselsatta. Amerikaner av alla slag känner sig hindrade när det gäller frågan: hur får jag tillgång till denna dynamiska digitala ekonomi? För fem år sedan handlade min förra bok om framväxten av det jag kallar snabbare och billigare alternativ till högskolan, som intensivutbildningar och liknande. Men de programmen har inte varit framgångsrika för alla.

Anledningen är att de kanske utrustar dig med de färdigheter du behöver, men du får inte erfarenheten. Och även om det råder brist på Salesforce-administratörer är det inte många arbetsgivare som är entusiastiska över att anställa någon som precis har gått en intensivutbildning och blivit Salesforce-administratör.

Det är den utveckling vi ser, och konsekvenserna är enligt min mening mycket omfattande och djupgående över hela landet. Den bidrar till den ekonomiska, sociala och även politiska instabilitet som vi ser. Människor känner att det inte finns någon väg till ekonomiska möjligheter och socioekonomisk rörlighet.

Lärlingsutbildning är därför ett utmärkt verktyg som vi kan använda för att hantera allt detta. Anledningen är att det inte bara är ett utbildningsprogram, som en intensivutbildning, och än mindre en högskoleexamen. Det är inte ett program som kräver att du betalar studieavgifter, tar på dig skulder eller tar någon ekonomisk risk. Lärlingsutbildning är per definition ett jobb.

Det är ett jobb som ger en lön att leva på, med inbyggd utbildning – både formell undervisning i klassrum och utbildning på arbetsplatsen – samt inbyggda löneökningar i takt med att du blir mer produktiv och en inbyggd karriärväg. Hur fantastiskt vore det inte om vi hade ett land med lika många storskaliga lärlingsprogram inom alla delar av ekonomin som vi har högskolor och universitet, och lika många lärlingsjobb som vi har platser på förstaårskurser på högskolan?

Det är i grunden vad boken handlar om. Frågan är hur vi går från – först och främst, var vi befinner oss som land när det gäller lärlingsutbildning – till vart vi vill nå.

David Rice: Det är intressant. Företag har enorma budgetar för lärande och utveckling och är villiga att lägga stora summor på teknik som stödjer detta.

Som du har konstaterat är det få företag som själva skapar lärlingsprogram, och om de gör det skalar de dem mycket sällan. Det verkar som att du i boken tar upp att en mellanhand i praktiken krävs. Du föreslår att en sådan mellanhand sätter upp och driver lärlingsprogrammet åt företagen.

Kan du berätta lite om det? Jag tror att människor kommer att höra det och undra: vem är den idealiska mellanhanden om det inte är den högre utbildningen?

Ryan Craig: Ja, vem gör det? Låt oss först titta på var lärlingsutbildningar faktiskt fungerar bra runt om i världen. I USA har vi en livskraftig lärlingssektor inom byggyrkena. Inom byggbranschen är det inte byggföretagen som skapar och utformar sina lärlingsprogram.

Det är fackförbund som gör det. Fackförbunden fungerar som mellanhänder. De skapar och driver dessa lärlingsprogram för arbetsgivare och entreprenörer. I Tyskland, där lärlingsutbildning är en del av livet och lika många människor börjar sin karriär genom lärlingsutbildning som genom högskola och universitet, är det på samma sätt.

Företag som Siemens, BASF och Bertelsmann driver i allmänhet inte sina egna lärlingsprogram. Lärlingsprogrammen skapas och drivs av stora handelskamrar och mäktiga fackförbund, vars roll att göra detta faktiskt är inskriven i lagen. De är skyldiga att göra det. Därför skrattar jag lite varje gång man ser någon delegation från den amerikanska delstatsregeringen åka till Tyskland för att dricka Riesling, äta schnitzel och titta på deras lärlingsprogram, eftersom modellen inte går att kopiera på ett par olika sätt.

För det första har vi inte dessa massiva organisationer. Om du befinner dig i München och har ett litet konsultföretag är du enligt lag skyldig att gå med i den lokala handelskammaren. Münchens handelskammare har 400 000 medlemmar. Den är stor och mäktig. Vi har inget som liknar det. Våra handelskamrar är en blek kopia av det de har i Tyskland. Så det kommer inte att fungera. Därför kommer det aldrig att bli lag att handelskamrar i USA måste driva lärlingsprogram. Det går inte att kopiera.

Men Storbritannien och Australien går att kopiera. Tyskland är ungefär 15 gånger bättre än USA när det gäller lärlingsutbildning, räknat som andelen lärlingar av arbetskraften. De ligger på 15 gånger USA:s nivå. Det är inte överraskande. Det överraskande är att Storbritannien och Australien för 30 år sedan liknade USA ganska mycket, med en relativt liten lärlingssektor som främst fanns inom byggbranschen. I dag ligger dessa länder åtta gånger högre än vi gör när det gäller lärlingar som andel av arbetskraften. Det är mycket vanligt att människor inleder karriärer inom finansiella tjänster, teknik, sjukvård och logistik genom lärlingsutbildningar.

De har lärlingsutbildningar i hela ekonomin. Hur gjorde de det? De har inte stora handelskamrar eller mäktiga fackförbund på det sätt som Tyskland har. De gjorde det genom att inse att arbetsgivare inte skapar lärlingsutbildningar på egen hand. Det är mellanhänder som gör det tunga arbetet med att skapa och driva dessa program. De behövde därför uppmuntra etableringen av ett robust ekosystem av mellanhänder som kunde göra det arbetet, och det var vad de gjorde.

De finansierade i praktiken lärlingsprogram, både utbildningsdelen och ersättning per lärling. Mellanhänderna fick betalt för utbildningen och visste att de skulle få betalt för varje lärling de utbildade. De fick också betalt varje gång en lärling anställdes av en arbetsgivarkund.

I dag har Storbritannien, som jag nämnde, ekosystem med mellanhänder – 1 200 mellanhänder som arbetar med att skapa och utforma dessa program och som knackar på dörren hos alla stora och medelstora arbetsgivare i Storbritannien och erbjuder sig att skapa och driva ett lärlingsprogram. I USA skulle man behöva knacka på många dörrar för att hitta något företag som har blivit kontaktat på samma sätt. Det är ännu inte något som förekommer här. Och det beror på att vi inte har gjort det som Storbritannien gjorde, nämligen finansierat det.

Om man faktiskt tittar på skillnaden i offentlig finansiering av lärlingsutbildning spenderar vi över 500 miljarder dollar per år av federala och delstatliga pengar på ackrediterade högskolor och universitet, på undervisning i högskoleklassrum. Vi spenderar mindre än 400 miljoner på lärlingsutbildningar. Förhållandet är alltså över tusen till ett. Om man jämför en högskolestudent med en lärling och frågar hur mycket stöd individen får, får högskolestudenten 50 dollar för varje dollar lärlingen får. Jag vet inte om det rätta förhållandet är 2 till 1, 5 till 1 eller 10 till 1.

Det är inte 50 till 1 eller 1 000 till 1. Vi är alltså helt ur balans jämfört med alla andra länder, och det är ett stort problem med tanke på de kompetens- och erfarenhetsgap jag nämnde, liksom det faktum att de digitala färdigheter som arbetsgivare har svårt att hitta faktiskt är svårare att lära sig i ett klassrum än på jobbet.

Så hur fantastiskt vore det inte om vi hade lärlingsprogram för alla dessa teknikjobb? Och de flesta bra jobb är teknikjobb. Det är det vi har gjort fel. Det finns även andra saker som jag tar upp i boken och som vi inte har gjort, men som andra länder har gjort. Det här är dock det viktigaste. Om vi kunde lösa det skulle vi ha tusentals och åter tusentals mellanhänder och ideella organisationer. Jag presenterar flera av dem i boken; de är spirande mellanhänder i USA som gör detta utan finansiering.

Man kan föreställa sig att stora bemanningsföretag som Manpower skulle börja skapa och driva lärlingsprogram för sina kunder om vi skapade incitament. Det skulle bli mycket vanligt att stora och medelstora företag hade lärlingsprogram och lärlingsvägar eftersom vi i praktiken skulle subventionera dem.

Vi vet att avkastningen på investeringen i dessa program är nästan oändlig för individen, eftersom personen i stället för att betala inte behöver betala studieavgifter eller ta någon ekonomisk risk. Personen får helt enkelt ett jobb som annars inte hade varit möjligt att få. Men för arbetsgivaren och för staten som finansierar det innebär det också en fantastisk avkastning, mycket högre än en investering i ännu ett högskoleklassrum.

David Rice: Något som är unikt med lärlingsutbildningar är kombinationen av utbildning på arbetsplatsen och teoretiskt lärande. Om du skulle utvärdera eller utforma ett lärlingsprogram, vilka råd skulle du ge när det gäller att hitta rätt balans för att säkerställa att deltagarna får både praktiska färdigheter och den teoretiska kunskap som kan användas inom andra delar av jobbet de kommer att ha? Vad har du för råd när det gäller att utvärdera detta?

Om du tittade på en mellanhand, vad skulle du då leta efter i programmet?

Ryan Craig: Låt oss vara tydliga. Utbildning på arbetsplatsen är vanligtvis mycket informell och skiljer sig förmodligen inte så mycket från det man lär sig i de flesta jobb. När man arbetar lär man sig att utföra jobbet efter hand, samtidigt som man lär sig andra saker.

Utbildning på arbetsplatsen är inte mycket mer än det. Det är den formella delen som skiljer sig, och den formella delen behöver innehålla flera olika element. Man behöver de tekniska eller digitala färdigheter som arbetsgivare inte kan hitta. Det är mycket av det vi ser. Men man behöver också förstå den bransch man arbetar i och sin yrkesroll.

Om du till exempel ska vara Salesforce-administratör på ett sjukhus men inte förstår hälso- och sjukvårdssystemet eller hur sjukhus faktiskt fungerar, kommer du inte att vara effektiv i ditt jobb. Ett av lärlingsprogrammen som min grupp, Achieve Partners, hjälper till att driva är ett lärlingsprogram inom IT för hälso- och sjukvården. Där ägnar vi den första och en halv månaden i princip åt att utbilda människor så att de förstår hälso- och sjukvårdssystemet och hur vården fungerar.

Slutligen finns det också en komponent med mjuka färdigheter. För de flesta av dessa personer är det deras första vad jag skulle kalla bra jobb, deras första jobb i en professionell miljö. Det är inte ett jobb som frontlinearbetare, och de behöver förstå hur man interagerar professionellt, oavsett om arbetet sker på plats eller på distans. Jag skulle säga att det är de tre delarna.

David Rice: När vi pratar om kompetensutveckling, rekrytering eller liknande pratar vi numera också mycket om mångfald, jämlikhet och inkludering. Det står centralt i diskussionen i företagsvärlden.

Hur kan företag säkerställa att de lärlingsprogram de samarbetar med återspeglar inkludering och erbjuder de möjligheter till underrepresenterade grupper som de avser att erbjuda?

Ryan Craig: Först och främst är lärlingsutbildningar den enda vägen som erbjuder verkligt lika villkor. De är lika tillgängliga för den mest missgynnade och underrepresenterade personen som för någon som föddes på tredje bas och tror att han eller hon slog en trippel. Det vi upptäcker är att vår lärlingsinfrastruktur i dag är så begränsad att varje gång ett av våra företag startar ett lärlingsprogram får vi två- eller trehundra sökande till varje plats i gruppen.

Och varför inte? Om du lyckas genom dessa lärlingsvägar kommer du i princip att tjäna sexsiffrigt inom tre eller fyra år i en sektor du inte visste något om, med avancerade digitala plattformsfärdigheter som du inte hade när du började jobbet. Oavsett om det gäller Salesforce, cybersäkerhet, IT inom hälso- och sjukvården eller Workday har vi 200–300 sökande till varje plats.

Vi sållar därför inte utifrån specifika färdigheter. Vi bedömer fallenhet, intresse och mångfald. Om vi kan hjälpa våra mellanhänder att hjälpa sina kunder att även diversifiera sina teknikarbetsstyrkor är det ytterligare en vinst. Våra grupper består därför ofta till majoriteten av underrepresenterade minoriteter, inom områden där andelen underrepresenterade minoriteter vanligtvis är 5 eller 10 %.

Så ja, vi tycker att det är ett mycket användbart verktyg för mångfald, jämlikhet och inkludering, för att hjälpa till att diversifiera arbetsstyrkor, särskilt inom områden där det är ett stort problem.

David Rice: Vi befinner oss i en tid när alla pratar om automatisering, AI och andra tekniska framsteg. Jag är nyfiken på hur du ser på att lärlingsutbildningar anpassar sig för att förbli relevanta på framtidens arbetsmarknad.

Det känns nästan oundvikligt, för om AI kommer att ersätta jobb måste vi väl alla nästan anamma ett lärlingsperspektiv?

Ryan Craig: Ja, jag tror att du har rätt. Anledningen är att generativ AI redan kan vara på väg att minska kompetensgapet. Du kanske inte behöver behärska Salesforce på samma sätt om ett par år, eftersom det kommer att finnas ett slags naturligt språk. Du kommer helt enkelt att kunna säga till systemet vad du vill göra. Det är en del av saken. Men den andra delen är att AI kommer att vidga det erfarenhetsgap vi pratade om dramatiskt.

Tänk på ditt första bra jobb efter högskolan. För mig gick förmodligen hälften av tiden åt till ganska rutinmässigt arbete som AI i dag kan göra, till exempel att sätta ihop presentationer åt kunder. AI kommer att göra det mesta, om inte allt, av det arbetet. Arbetsgivarna kommer därför att förvänta sig att nybörjare från dag ett utför uppgifter med högre värde – den typ av uppgifter som vi kanske skulle utföra efter ett eller två års erfarenhet.

De kommer alltså att efterfråga den erfarenheten direkt. Det är därför jag nämnde nybörjarjobbet inom cybersäkerhet. Anledningen till att det jobbet egentligen inte längre är ett nybörjarjobb är att analytikerjobben inom cybersäkerhet på nivå ett till stor del har automatiserats.

De använder AI. Det finns därför egentligen inte längre någon nivå ett. Du kommer in och förväntas utföra uppgifter på nivå två, och du kan inte utföra uppgifter på nivå två om du aldrig har arbetat inom cybersäkerhet. Tänk på alla bra nybörjarjobb som högskoleutbildade antingen får eller vill ha i dag: de går från nivå ett till nivå två, och jobb på nivå två kommer att kräva erfarenhet.

Hur ska man då få den erfarenheten? Det finns tre sätt. Det ena är lärlingsutbildning, vilket förmodligen är det bästa sättet. Men man kan också tänka sig att gymnasieskolor, högskolor och universitet gör mer för att integrera verkliga arbetsprojekt i kurser och klassrum. Det är en möjlighet som kallas arbetsintegrerat lärande. Det kräver en hel del samordning och motivation från skolor, högskolor och universitet, som vanligtvis inte har varit motiverade att göra det. Men det är ett alternativ. Det andra – eller det tredje alternativet utöver lärlingsutbildning och arbetsintegrerat lärande – är praktik.

Praktik skiljer sig från lärlingsutbildning genom att det inte är heltidsjobb. Det är jobb som du tar medan du är inskriven i ett formellt utbildningsprogram och vanligtvis under en begränsad period. Förhoppningsvis är praktiken betald, för om den inte är det blir den ojämlik. Praktik tenderar dock att vara informell och relationsbaserad.

Det blir lite av ett lyckokast, och det finns för många skolor som inte har gjort ett bra jobb med att systematisera och formalisera praktik. För min del är därför det bästa alternativet ett modernt lärlingssystem, som de flesta andra utvecklade länder har och som vi ännu inte har byggt upp.

David Rice: Du berättade att ni hade 300 sökande till en plats. Hur går ni igenom talangmatchningsprocessen och identifierar vem som är den idealiska personen? Är det ibland någon du inte förväntar dig? Någon som helt enkelt har rätt...

Ryan Craig: Absolut. I dag gör våra företag det på ett par olika sätt. För det första kräver vi ingen examen. Vi frågar aldrig efter en examen.

Det är den enkla delen. För det andra använder vi många bedömningar där vi försöker mäta fallenhet. Vi tittar på vem som är bra och vilka egenskaper någon har som faktiskt är bra på att utföra jobbet på nybörjarnivå. Sedan arbetar vi baklänges till en bedömning så att vi kan mäta dessa förmågor i förväg.

Dit vi är på väg, och dit några av våra företag redan har kommit, är i praktiken en förkurs. Det bästa sättet att ta reda på om någon kommer att vara bra på något är att ge personen ett prov, eller hur? Vi vet att arbetsprov är fyra gånger mer effektiva än den näst bästa förutsägelsen av om någon kan utföra ett jobb.

Vi kommer därför att ge kandidater, eller personer som är intresserade av dessa lärlingsprogram, möjlighet att prova genom korta onlinekurser. Där får de genomföra kursarbete som visar inte bara deras förmåga utan även deras intresse för lärlingsprogrammet. De som slutför denna förberedande lärlingskurs kommer åtminstone att garanteras en personlig intervju med rekryteraren för gruppen.

Det är ett sätt att säkerställa att du inte bara skickar iväg ditt cv och aldrig hör något mer om tjänsten, vilket är den typiska upplevelsen för arbetssökande i dag.

David Rice: Det finns företag som har försökt starta egna lärlingsprogram.

Jag är nyfiken på vad du tycker om det. Jag tror att Google till exempel har ett. Vad är ditt intryck av de insatser som företag har gjort själva, och vilka lärdomar har de kanske dragit?

Ryan Craig: Jag var på ett möte för ett par veckor sedan om den amerikanska arbetskraftens framtid, där ett antal Fortune 500-företag deltog. De började skryta om sina lärlingsprogram. Ett av dem var en stor systemintegratör som sade: ”Vi har anställt 2 000 under de senaste tio åren.” Ett annat, ett enormt företag inom livsmedelsservice, sade: ”Vi har precis anställt en ny grupp med tre cybersäkerhetslärlingar.”

Med tanke på företagens storlek är 2 000 under ett decennium ganska skrattretande, och tre är ett skämt. Det handlar helt enkelt om skalan på de program som företag driver själva. Och varför skulle vi förvänta oss att företag ska driva sina egna lärlingsprogram? Vi ber dem inte driva egna skolor för att utbilda sin talang.

De flesta företag har gått åt andra hållet. De flesta företag brukade göra mycket mer för att utbilda talanger på nybörjarnivå. I dag förväntar man sig i högre grad att vi vill ha personer som är perfekt lämpade för rollen och som kommer att vara produktiva från dag ett. Det finns förstås undantag.

I toppen finns företag som Goldman Sachs och McKinsey. De anställer mycket smarta människor och investerar i att utbilda dem, och deras affärsmodeller fungerar också. För de allra flesta företag handlar det inte om att de verkligen vill ha någon som är produktiv från dag ett.

Att bara vänta och hoppas att arbetsgivarna själva ska komma på hur de ska driva dessa program fungerar därför inte. Det faktum att vi ligger sist bland utvecklade länder när det gäller lärlingsutbildning är på sätt och vis ett bevis på det.

David Rice: För våra lyssnare som arbetar med företag som börjar utforska möjligheten att införa lärlingsutbildningar: vilka är dina tre viktigaste råd för att säkerställa att programmen får effekt från början?

Ryan Craig: Jag skulle säga att man ska leta efter en partner. Vi ser framväxten av en hel mängd partner, till exempel Multiverse, som har kommit från Storbritannien och är en bred leverantör av lärlingstjänster. De samarbetar med stora företag som Verizon och Google för att lansera och driva deras lärlingsprogram åt dem. Det finns också företag som SkillStore, som gör detta för lärlingsprogram inom teknik, eller ideella organisationer som Apprenti.

De utför samma funktion. Om man tittar på allt som krävs för att driva ett lärlingsprogram – jag skriver om det i boken – finns det ungefär tio saker man behöver göra som man inte gör i dag. Det svåraste är att anställa och betala någon, eller flera personer, som inte är produktiva i sina jobb under en längre tid.

Det strider mot de flesta arbetsgivares instinkter. Varför inte leta efter en partner som är villig att ta den risken, eftersom partnern arbetar med att göra detta effektivt? Oavsett om partnern är vinstdrivande eller ideell går affärsmodellen ut på att skapa och driva programmet och sedan lämna över talangen till dig, vilket minskar risken och kostnaden.

Tänk på alla saker som ert företag samarbetar kring eller lägger ut på specialiserade partner. Lärlingsutbildning borde vara en av dem. Det borde vara en sådan sak. Många företag får idén att göra det själva, tittar på vad som krävs och ger sedan upp. Eller så tittar de på vad som krävs och anställer tre personer, och där tar det slut.

Sättet att skala är därför återigen att använda det framväxande nätverket av mellanhänder som vi ser. Det nätverket kommer att växa mycket mer när vi börjar få ordning på den offentliga politiken inom området.

David Rice: Det är intressant. Jag tror att du just berörde något väldigt viktigt. Det är en sak att vi har förväntningar på människor när de kommer ut från skolan, och sedan saknar de kompetensen.

Jag tror att de förväntar sig att gå in i ett jobb och verkligen växa och lära sig. I början blir det i stället ofta en ganska smärtsam upplevelse för dem. Det finns en kostnad för företaget och på sätt och vis också en kostnad för moralen under den processen. Därför tycker jag att det är mycket viktigt att vi börjar utforska detta.

Ryan Craig: Det är intressant. Man kan säga att många människor har ganska demoraliserande, nästan förödmjukande upplevelser på sina första jobb. Lärlingsprogram är inte sådana, eftersom de som deltar tar ett mer utbildningsinriktat perspektiv på det och eftersom det finns en formell mentorstruktur inbyggd.

Förväntningen är att du inte vet vad du gör från dag ett. I de flesta av dessa program tillbringar du ungefär tre månader i ett klassrum innan du ombeds göra något omfattande. Det är den typen av åtagande som krävs. Men återigen är det svårt för ett företag att göra detta på egen hand.

David Rice: Absolut. Ryan, tack för att du gav oss lite av din tid i dag. Jag uppskattar det. Det här är ett mycket viktigt ämne och jag hoppas få se fler arbetsgivare utforska det.

Ryan Craig: Det var trevligt. Tack, David. Det var roligt att vara med.

David Rice: Om du vill höra mer från Ryan kan du följa honom på LinkedIn. Du kan också köpa ett exemplar av Apprentice Nation på Amazon eller ladda ner ljudversionen på auto.

Tack för att du lyssnade i dag. Om du vill hålla dig uppdaterad om allt inom HR och ledarskap kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrev.

Tills nästa gång hoppas jag att du hittar lite frisk luft och skrattar åt något dumt.