Så blir berättande en del av introduktionen (& varför det spelar roll)

 

Läs utskriften:

Vi provar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av tiden.

Jerome Deroy: Börja med dig själv. Det jag menar med det är att undersöka din egen berättelse. Vilken var den bästa introduktionsupplevelsen i ditt liv? Och vad saknades som du hade velat uppleva och se? Börja sedan skapa det som en berättelse.

Tim Reitsma: Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att hjälpa dig att bygga en bättre arbetsvärld och skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din värd, Tim Reitsma!

Låt mig fråga dig detta: när lyssnade eller läste du senast en riktigt bra berättelse? Vad var det som fångade dig i berättelsen?

Var det sättet som scenen beskrevs på eller den oväntade vändningen som ägde rum? När det gäller våra medarbetarupplevelser, särskilt introduktionen, berättar vi då bra historier? Bjuder vi in medarbetare och, ja, nya medarbetare i berättelsen?

I det här avsnittet samtalar jag med Jerome Deroy, berättelseexpert och vd på Narativ, ett företag som hjälper organisationer att använda kraften i berättande för att utforma och leverera program som skapar delaktighet, stärker och engagerar medarbetare.

Introduktion behöver inte vara en checklista, även om checklistor kan vara användbara, eller en tråkig dag med genomgång av rutiner. Den måste vara mer än så. Lyssna vidare och lär dig hur berättelsens kraft kan förändra din introduktionsupplevelse.

Jerome, välkommen till People Managing People-podden. Ämnet berättande i affärslivet fascinerar och engagerar mig verkligen. Jag uppskattar att du tar dig tid i dag och samtalar med mig och våra lyssnare. Välkommen till programmet.

Jerome Deroy: Tack så mycket. Det är roligt att vara här.

Tim Reitsma: Innan vi började spela in pratade vi som vanligt lite om dig själv och ditt företag. Ibland önskar jag att jag bara kunde trycka på inspelningsknappen då, eftersom det kommer fram så många insikter och jag ogärna ber dig upprepa dig.

Men vill du ta en minut och berätta lite om dig själv och vad som ligger högst på agendan för dig just nu?

Jerome Deroy: Vem jag är? Först och främst växte jag upp i Frankrike och min mamma är amerikanska, så jag hade två sidor. Jag växte upp i Frankrike, tillbringade alla mina somrar i USA och kommer i hög grad från en affärsmässig bakgrund.

Min pappa var företagsledare med mycket erfarenhet, så jag växte upp i den miljön och gick själv på handelshögskola. Sedan började jag arbeta inom finans, vilket tog mig från Paris till Hongkong när jag var 25 år. På papperet såg det ut som ett sådant cv där allt bara går uppåt, och det är fantastiskt. Men det som egentligen pågick inom mig var att det inte var det jag ville göra.

Utåt såg man någon som presterade på jobbet och gjorde allt sitt arbete. När jag ser tillbaka kan jag ha varit det vi i dag kallar en ”tyst uppsägare” under en period på företaget där jag arbetade. Efter ungefär ett år var jag en av de oengagerade medarbetarna, och efter cirka fem år slutade jag på det jobbet.

Jag kom till New York för att söka arbete inom film. Min idé var att använda all denna affärserfarenhet och hjälpa filmskapare som hade svårt att få ut sitt fantastiska arbete. År 2003 träffade jag en dokumentärfilmare. Vi hade ett bra samtal och jag blev hans praktikant.

Efter ett par månader blev jag produktionschef och började få in lite pengar. Då berättade han om ett företag som han hade grundat vid sidan av i mitten av 1990-talet, i början av 2000-talet. Det hade skapats som en reaktion på en folkhälsokris.

Det var 1994, under höjdpunkten av hiv- och aidskrisen, när de behandlingar som finns i dag ännu inte existerade. Människor dog och situationen var mycket mystisk. Det förekom många protester och liknande. Han hade utvecklat en metod för att hjälpa människor att berätta sina historier om viruset, så att de kunde ses som människor igen och inte bara stämplas som annorlunda.

Det blev mycket framgångsrikt. Faktum är att det var en av vår tids mest framgångsrika sociala rörelser. Människor kämpade för bättre rättigheter, bättre vård och bättre behandlingar, vilket bidrog till de behandlingar som finns i dag. Efter den framgången hade han länge funderat på om det fanns något annat han kunde göra med berättande.

När jag kom in i hans liv med min affärsbakgrund sa han: ”Vi kanske kan göra något inom näringslivet.” Det väckte verkligen en tanke hos mig. Jag var en av de oengagerade och tänkte att vi med denna metod för berättande kunde hjälpa människor att bli betydligt mer engagerade på jobbet.

Det är så jag började göra det jag gör i dag. Det som fortfarande ligger högst på agendan är engagemang på arbetsplatsen. Än i dag känner sig fler människor oengagerade på jobbet än engagerade. Det är ett enormt problem som vi ser gång på gång: den stora uppsägningsvågen, tysta uppsägningar och allt sådant.

Tim Reitsma: Berättelsernas kraft är viktig för alla som lyssnar, oavsett om du är ledare, HR-specialist, chef eller specialist utan personalansvar. Om vi hoppar direkt till slutsatsen och sammanfattningen av en berättelse, hur ofta fyller vi själva i luckorna?

Hur ofta lämnas medarbetare med känslan: ”Jag har fått veta vad jag ska göra, men jag vet inte varför vi gör det”? Då börjar vi själva skapa berättelsen. Vi ska prata specifikt om introduktion, men det här gäller alla delar av medarbetarens livscykel.

Vad betyder det att vara ledare? När du hör ordet ledare, vad tänker du på?

Jerome Deroy: För mig är en bra ledare detsamma som en bra lyssnare. Jag tror att det är något som ofta saknas i ledarskap i dag.

Särskilt i tider av förändring och kris finns en impuls att komma med lösningar eftersom du är ledaren och det är din roll. Men problemet är att du kan träffa rätt eller fel, eftersom du inte verkligen har lyssnat på vad som pågår.

I organisationer lyssnar man ofta inte tillräckligt på alla olika röster innan man fattar beslut. Simon Sinek har skrivit en bok som heter Ledare äter sist. Tanken är att du sätter alla andra främst och själv kommer sist. Du observerar och lyssnar verkligen på vad människor har att säga, nästan som en antropolog i din egen organisation.

Om ledare börjar med att lyssna skapar det mycket bättre resultat.

Tim Reitsma: Vi är helt överens. Det handlar om lyssnandets konst, inte om att komma in med en agenda och säga att andra måste följa dig. Vi måste lyssna och vara närvarande.

Jerome Deroy: Det finns ett samband mellan att lyssna och att tala. Det är ett ömsesidigt förhållande. Ju mer du lyssnar på mig, desto mer uppmuntras jag att tala. Det jag säger påverkar hur du lyssnar, och det du säger påverkar vad jag säger härnäst.

Det är en ständig cirkel. Problemet är att många hinder står i vägen för vår förmåga att lyssna på andra och på oss själva. Många av hindren är osynliga eftersom de uppstår i våra huvuden och kroppar. Vi har känslor, bedömningar och tolkningar som hindrar oss från att verkligen lyssna.

När vi blir medvetna om hindren och utvecklar strategier för att lägga dem åt sidan kan vi vara mer närvarande för andra. Det är då magin uppstår och något kan komma ur din mun som du inte ens hade förutsett.

Tim Reitsma: Låt oss fortsätta på introduktionsspåret. Berättande handlar inte bara om att berätta en historia, utan också om att lyssna. Vad tänker du på när du hör uttrycket ”bygga en bättre arbetsvärld”?

Jerome Deroy: Jag tänker på ett företag som hade gått från nystartat till kraftig tillväxt och som befann sig i en miljö med högt tryck. Företaget hade nyligen genomgått en omstrukturering. Vi arbetade med ledaren kring berättande och budskap.

Hon ville förstå varför människor inte verkade vara närvarande eller lyssna under möten. Vi fick observera ett möte och såg att alla hade sina enheter framme: surfplattor, telefoner och bärbara datorer.

När ledaren kom in tog även hon fram sina enheter och började svara på meddelanden. Efter mötet sa vi att problemet var enkelt: hon föregick med ett beteende men förväntade sig ett annat resultat. Hon visade att man ständigt skulle reagera snabbt, samtidigt som hon förväntade sig att medarbetarna skulle vara närvarande.

Att bygga en bättre arbetsvärld handlar för mig om att lyssna och vara närvarande och uppkopplad till människorna omkring dig, oavsett om det är ditt team eller dina kunder. Alla röster ska räknas, även de tystare rösterna och introverta medarbetare. Skapa strukturer där de kan tala, där deras idéer kan komma fram och där de är delaktiga och engagerade. Det är ledarens ansvar.

Tim Reitsma: Jag älskar att du knöt ihop det: att vara närvarande och lyssna. Många har varit på möten där alla sitter med sina enheter och tänker att de lika gärna kan arbeta. Men när du inte är närvarande lyssnar du inte.

Jerome Deroy: Du tror kanske inte att det spelar någon roll i stunden. Men det påverkar hur andra talar. Om jag ser att människor i rummet gör annat medan jag försöker förmedla ett budskap, känner jag inte att jag har full frihet att säga det jag behöver säga.

En enkel struktur kan vara att lägga undan telefoner och enheter i början av mötet, stämma av med varandra och se till att alla får möjlighet att tala. Ingen tycker om möten, men vi har dem hela tiden. Därför bör vi göra dem så effektiva som möjligt så att människor kan börja uppskatta dem igen.

Tim Reitsma: Det gäller även introduktionen. Föreställ dig en person som är ivrig och entusiastisk över att börja i organisationen, men som möts av kollegor som är begravda i sina telefoner och datorer. Det sätter tonen. Är det rätt ton?

Jerome Deroy: Jag vill berätta om min egen introduktionsupplevelse, som har påverkat en stor del av min karriär. När jag började inom finans i Hongkong var jag 25 år och nyutexaminerad från handelshögskolan. Jag kom ut ur hissen på femtonde våningen i en enorm glasbyggnad med utsikt över Hongkonghamnen. Jag var upprymd.

En HR-chef hälsade varmt på mig, men sa sedan att vi skulle gå åt andra hållet. Vi gick genom en korridor där det blev allt mörkare tills vi kom till ett litet rum. Där fanns ett bord, två stolar och två stora pärmar. Hon sa att jag skulle läsa personalhandboken och efterlevnadshandboken.

Det gjorde jag under de följande 48 timmarna. Därefter tittade jag på utbildningsvideor på VHS-band. Inget handlade egentligen om mitt jobb eller om det jag var entusiastisk över. Först efter ungefär en vecka träffade jag människor som var relevanta för min roll.

Den första veckan satte tonen. När du välkomnar någon, vad gör du med personen under den första timmen, de första två timmarna, den första veckan och den första månaden? Det har enorm betydelse.

Tim Reitsma: Den första upplevelsen minns man. Om någon bara får dokument att läsa i tre dagar kanske personen börjar leta efter ett annat jobb. Men om man får lära känna varandra, prata om verksamheten och arbetet och får hjälp att lyckas, blir den första upplevelsen helt annorlunda. Hur kopplar vi detta till berättande?

Jerome Deroy: Berättelsen är avgörande. Om jag får höra berättelser om hur jobbet fungerar, hur kulturen ser ut och hur människor faktiskt lever organisationens värderingar får jag en mer konkret upplevelse av kulturen och rollen.

Introduktionen är också det tillfälle då människor ofta är som mest entusiastiska över ett jobb. Därför är det viktigt att organisationens ledare samlar in berättelser och berättar dem strategiskt för de nya medarbetarna.

Det handlar inte bara om att berätta något engagerande, utan också om att aktivera det jag kallar berättarmuskeln i den andres hjärna. När den nya medarbetaren har hört berättelserna bör man ge personen möjlighet att berätta sin egen berättelse.

Om en av organisationens värderingar är lyssnande kan man fråga: Vad betyder lyssnande som värdering för dig? När upplevde du verkligt lyssnande? Då bjuder du in personen att berätta en historia som kopplar till organisationens värderingar. Personen känner tillhörighet och att den egna rösten har betydelse från första dagen.

Människor lär sig dessutom bättre med berättelser än med data. Vi minns berättelser bättre än statistik. Låt därför personer som tidigare haft rollen berätta om vad jobbet faktiskt innebär, inte bara läsa upp arbetsbeskrivningen.

Be dem berätta om en oväntad utmaning eller en situation som inte fanns beskriven i arbetsbeskrivningen. Det ger den nya medarbetaren tillåtelse att tänka utanför ramarna och ta med något av sig själv in i rollen.

Använd berättande redan från början och lyssna sedan på de berättelser som de nya medarbetarna har att berätta. Det blir en cirkel. Ett år senare kan deras berättelser användas när nästa person börjar. Då skapas en ny känsla av tillhörighet.

Tim Reitsma: Många säger att de inte har tid. Introduktionen är redan full av checklistor, lösenord, presentationer, möten och genomgångar av policyer. Vad skulle du säga till dem?

Jerome Deroy: Det är en helt giltig invändning. Introduktion kräver en investering av tid och pengar. Men vi har i dag tillgång till många plattformar som kan hjälpa oss att leverera budskap.

Vi arbetade med en organisation som ville ha en upplevelse som kunde genomföras när det passade medarbetaren, även under introduktionen. Vi intervjuade några personer om organisationens värderingar, kultur och specifika arbetsuppgifter och skapade en intern podd.

Poddavsnitten lades in i organisationens befintliga lärplattform. Den nya medarbetaren kunde lyssna på fyra avsnitt när det passade, svara på frågor och göra uppgifter under de första veckorna. Det krävde bara några timmars intervjuer från de medverkande.

Börja med det ni redan har. Kanske är det grundarens berättelse eller ledarens berättelse. Bryt ner den och komplettera med berättelser från några medarbetare. Börja inte med efterlevnad och regler. De måste finnas med, men introduktionen bör inte börja där.

Tim Reitsma: Om vi hoppar över berättelsen och bara säger vad personen ska och inte ska göra, ger vi då verkligen rätt förutsättningar för framgång? Vi har anställt någon som har lämnat något annat för att börja hos oss. Vill vi att personen ska sitta hemma och säga att det var ett dåligt beslut, eller att det var det bästa beslutet?

Jerome Deroy: Det är ett stort ansvar och det lönar sig senare. Jag har haft kunder vars nya medarbetare lämnat redan under introduktionen på grund av hur introduktionen genomfördes. Det är mycket dyrare att ersätta någon än att skapa en robust introduktionsprocess.

Introduktionen kan behöva pågå längre än en vecka. Det kan verka dyrare i början, men det är värt det eftersom du får engagerade människor som vill stanna och vara en del av nästa version av organisationen.

Tim Reitsma: Det bjuder in människor i berättelsen. Om medarbetare inte förstår hur deras arbete bidrar till organisationens vision eller påverkar samhället, hur ska de då kunna känna entusiasm? Jag tycker om idén med en intern podd. Det behöver inte vara vd:n som deltar varje dag, men människor vill höra från ledare och förstå vad som gör dem engagerade.

Jerome Deroy: Det som växer fram är en samling grundarberättelser. Varje medarbetare har en ursprungsberättelse: hur hamnade du här och vad förde dig hit? Som människor är vi intresserade av ursprung. Vi vill veta var någon började och hur personen kom dit den är i dag.

Det hjälper till att göra processen mänsklig. Du är inte bara en serie punkter på ett cv. Du har en väg och en berättelse.

Tim Reitsma: Det knyter ihop allt: introduktion, ledarskap och en bättre arbetsvärld. Det handlar om att ställa bra frågor, vara närvarande och lyssna. Fråga: Hur hamnade du här? Vad är din berättelse? Vilka värderingar har du? Var uppmärksam, så kanske personen redan vid middagsbordet säger att den fattade rätt beslut.

Jerome Deroy: Precis. Vi skiljer ofta arbete och liv åt genom att skapa strukturer som separerar dem ännu mer. Jag förespråkar att vi använder det som fungerar i vardagen – mänskliga möten och det som underlättar dem – i kommunikationen på jobbet, särskilt i introduktionen. Då känner sig nya medarbetare välkomna och inbjudna, och de känner att deras berättelse spelar roll.

Tim Reitsma: Om någon lyssnar i dag och tänker på introduktion eller berättande, vad är en sak personen kan göra i dag för att förbättra introduktionsupplevelsen? Hur kan jag som chef eller ledare ta ansvar för den?

Jerome Deroy: Börja med dig själv. Undersök din egen berättelse. Vilken var den bästa introduktionsupplevelsen i ditt liv? Vad saknades som du hade velat uppleva och se? Börja skapa det som en berättelse.

Vilka erfarenheter påverkade dig positivt eller negativt när du började? Börja där. Det ger dig en indikation på vad du själv vill skapa.

När du undersöker din berättelse ska du fokusera på detaljerna i vad som faktiskt hände, snarare än på vad du tänkte eller kände om det. Gör berättelsen så konkret som möjligt. Jag satt till exempel i ett rum med två stolar och ett bord. Det fanns inga fönster och allt mindre dagsljus. Jag tittade på utbildningsvideor.

De detaljerna ger mycket information. Att bara säga att introduktionen var hemsk och att jag slutade fyra år senare är inte en berättelse. Det berättar inget om mig eller om vad som var unikt.

När du undersöker din egen berättelse ska du därför beskriva vad som hände i stället för dina tankar och känslor om det. Använd de fem sinnena och försök vara konkret.

Tim Reitsma: Det är bra råd. Vad hände? Separera dig från tankarna och känslorna och fokusera på de konkreta detaljerna.

Jerome, jag är mycket tacksam för att du var med. Det här hjälper mig och kommer att hjälpa våra lyssnare, inte bara i introduktionen utan också när det gäller berättelsens betydelse i våra liv och i vårt ledarskap.

Jerome Deroy: Du kan läsa mer på vår webbplats www.narativ.com. Den stavas med ett R och utan E. Där finns också vår blogg och artiklar om aktuella ledarskapsfrågor.

Vi har även en bok som heter Powered by Storytelling. Varje kapitel beskriver ett steg i vår metod, bland annat skillnaden mellan att berätta vad som hände och att beskriva sina tankar och känslor om det.

Vi har också en podd som heter Story Talks, Narativ Story Talks. Den finns där du hittar dina poddar och leds av mig och min kollega Julienne Ryan, som är specialist på HR-frågor.

Tim Reitsma: Vi lägger med detta i programanteckningarna. Tack för att du var med. Om du vill ge feedback kan du mejla mig på Tim@peoplemanagingpeople.com eller hitta mig på LinkedIn. Om du gillade avsnittet får du gärna gilla och prenumerera på podden.

Jerome Deroy: Tack så mycket!