Så leder du genom förändringstider och främjar teamsamarbete

Läs utskriften:

Vi provar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Julie Williamson: Ledare måste börja med sig själva. De måste förstå hur de behöver leda annorlunda innan de försöker få andra människor att göra saker annorlunda. Och samarbete är ett utmärkt exempel på det. Det är enkelt och tillgängligt. Många organisationer säger att vi borde samarbeta mer, men ledare förändrar inte sina beteenden på sätt som inspirerar och visar vägen för andra.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er programledare.

Min gäst i dag är Julie Williamson. Hon är managing partner och vd på Karrikins Group samt en välkänd tankeledare och talare inom ledarskapsutmaningar. Vi ska prata om var ledarskapet brister och hur man bättre kan leda organisationer och team genom förändringsperioder.

Julie, välkommen.

Julie Williamson: Tack för att jag fick komma, David.

David Rice: Okej. För att börja, berätta lite om dig själv, hur du hamnade där du är i dag och vad som får dig att gå upp på morgonen och vilja prata om ledarskap?

Julie Williamson: Ja, tack. Jag brukar säga att jag började min karriär inom kommunikationsbranschen, i den framväxande mobiltelefonindustrin på nittiotalet, och det handlade om människor som pratade med människor, eller hur?

Hur kopplar vi samman människor? Sedan började jag arbeta med strategi och omvandling i början av 2000-talet. Det handlar också om att koppla samman människor och om människor som pratar med människor. Därefter fick jag en insikt där jag tänkte: okej, jag har en grundexamen i informationssystem. Jag har en MBA i finansiering.

Jag tänkte att jag vet hur affärsverksamhet fungerar, eller hur? Men på något sätt fungerar inte affärsverksamheten. Människor kopplar inte samman och de gör inte det de behöver göra för att leverera på strategiska mål och strategiska ambitioner. Därför började jag faktiskt studera igen och tog en doktorsexamen inom samhällsvetenskap. Jag tog alltså en avstickare från den traditionella konsult- och affärsbakgrunden och öppnade verkligen upp min värld för ett helt nytt ordförråd och en helt ny uppsättning frågor om hur vi hjälper organisationer och människor att göra mer eller bättre tillsammans. Det har varit den bestående frågan i min karriär under de senaste 10 eller 15 åren. Och jag tror att den kommer att finnas kvar tills jag avslutar min karriär om några år.

Så det som håller mig vaken om nätterna är att besvara den frågan. Hur hjälper vi människor att göra mer och bättre tillsammans? Och i synnerhet: hur hjälper vi ledare att inspirera sina team till det?

David Rice: Absolut. Det är ungefär dit jag vill gå härnäst. När du och jag pratade inför det här avsnittet började vi med idén om ett misslyckandegap för ledarskap, specifikt misslyckandet med att stödja samarbete.

Det finns otaliga ledare där ute som säger att vi måste få tillbaka människor till kontoren så att vi kan få dem att samarbeta. Det vi inte hör är ledare som inser att de har en roll att spela när det gäller att skapa den förändring som krävs för att odla samarbetsinriktade miljöer. Berätta hur du ser att det här gapet uppstår och vad som kan göras för att sluta det.

Julie Williamson: Ja, vi brukar säga att misslyckandegapet är platsen där goda idéer går för att dö. Och förresten, varje människa i världen har befunnit sig i misslyckandegapet, eller hur? Vi har alla någon gång sagt: Jag borde äta mer sallad och mindre pizza. Men vi gör det inte, eller hur? Det är alltså en mycket vanlig erfarenhet, men det som händer på arbetsplatsen är att ledare säger: Åh, vi borde bygga om våra produkter, eller vi behöver öppna en ny marknad, eller vi behöver diversifiera våra intäkter, eller vad det nu kan vara.

Och sedan gör de inte det arbete som behöver göras för att ta sig dit. Det är verkligen farligt för företag som befinner sig i misslyckandegapet. Därför säger vi att ledare måste börja med sig själva. De måste förstå hur de behöver leda annorlunda innan de försöker få andra människor att göra saker annorlunda. Och samarbete är ett utmärkt exempel på det. Det är enkelt och tillgängligt. Många organisationer säger att vi borde samarbeta mer, men ledare förändrar inte sina beteenden på sätt som inspirerar och visar vägen för andra att börja samarbeta mer. Och du nämnde distansarbete jämfört med kontorsarbete. Jag tycker att det är ett väldigt bra exempel.

Ledare kommer in på kontoret och stänger sedan dörren eftersom de inte vill bli störda. Det är inte direkt att stödja samarbete på kontoret. Å andra sidan arbetar de på distans, deltar i virtuella möten och uppträder riktigt dåligt. De har inte ordnat belysningen eller ljudet eller någonting.

Och det är 2024, förresten. Vi har hållit på med allt det här virtuella arbetet i fyra år. Ändå uppträder de fortfarande inte särskilt bra i den miljön på ett sätt som verkligen främjar och stärker samarbete. De ställer inte heller frågor till sina teammedlemmar som: Vem mer har du pratat med om det här?

Vilka andra konsekvenser förväntar vi oss att det här beslutet får i hela företaget? Och hur ska vi hantera det? De ställer inte den typen av frågor. Därför tror jag att ledare måste granska sig själva ordentligt om de vill främja samarbete och ta sig igenom misslyckandegapet.

David Rice: Ja. Det verkar som att det vi hör här är att ledare vill ha omvandling, men att de inte nödvändigtvis vill leda genom den, som du sa, eller att energin finns där i början och sedan snabbt försvinner. Och om jag ser på det ur en vd:s perspektiv tänker jag att det tyvärr inte är en lyx man har råd att unna sig.

Hur utmanar man ledare att verkligen engagera sig och kavla upp ärmarna under en omvandling i stället för att bara delegera den? Vi vet att en stark ledare kännetecknas av förmågan att delegera, men det kommer en punkt där man också måste vara involverad och leda genom sitt eget exempel.

Julie Williamson: Hundra procent. Jag älskar den frågan, David, om hur ledare tar sig in i det utrymmet. Vi brukar säga att strategier misslyckas medan ledare är upptagna med att göra mycket viktiga saker. Ledare säger: Jag är mycket viktig, jag gör mycket viktiga saker.

Och de ägnar inte uppmärksamhet åt de strategier som de har lagt fram och sagt är det viktigaste för företaget att genomföra. Jag tror att ledare måste koppla tillbaka till den aktuella omvandlingen eller strategin på ett mycket synligt och frekvent sätt och göra det på ett sätt som får andra människor att följa med.

De kan inte bara anta att de har skickat ut den i en PowerPoint-presentation och att alla därför vet hur den ska genomföras. De måste själva engagera sig i processen och kavla upp ärmarna, eller hur? De måste vara mycket konsekventa i hur de visar sig i det utrymmet, använder språket och visar hur de själva förändrar sitt ledarskap när de ber andra människor att förändra det de gör.

David Rice: En av de saker jag är intresserad av, och som jag vet att du har pratat om tidigare, är organisatorisk politik. Det är helt enkelt verkligheten att när tillräckligt många människor samlas kommer sådant här att bli en del av det. Men jag tror att många människor, och jag vet att jag själv är skyldig till det, hör uttrycket organisatorisk politik och omedelbart reagerar negativt.

De tänker på några av de dåliga erfarenheter de har haft, eller hur? Det kan sätta djupa spår. Men så behöver det inte alltid vara. Det finns sätt som organisatorisk politik kan driva positiv förändring. Berätta lite om det och hur det kan bidra till strategisk samordning inom ledningsgrupper.

Julie Williamson: Jag brukar säga, David, att organisatorisk politik bara är människor som är människor. Vi är alla mänskliga. Karrikins Group är ett litet företag, men vi har politik där också, eller hur? Positionsmakt och alla sådana saker spelar in i hur vi fattar beslut, hur vi bestämmer var vi ska lägga vår tid, vår energi och vår frivilligt disponibla tid och energi, och vad vi arbetar med som människor.

Och det sker i ännu större utsträckning i ett mycket stort företag. Frågan blir alltså: Hur utnyttjar man politiken, oavsett hur man vill definiera den, för att hjälpa människor att använda den energi och investering i tid som de har på rätt sätt och inte använda den på sätt som antingen håller dig tillbaka, håller dig fast i gamla hjulspår eller håller dig kvar på en plats där du inte vill vara?

Därför uppmuntrar jag verkligen ledare att omfamna verkligheten att politik kommer att uppstå eftersom människor är människor. Hur gör man det transparent? Hur gör man det synligt? Hur arbetar man med det i stället för att försöka bekämpa det? Jag tror att det nästan blir ledarskapets judo, eller hur? Hur accelererar man förändring genom att utnyttja den kraft som politiken kan ge?

David Rice: Jag tycker definitivt att politik kommer in i förändringssamtalet. Man hamnar i lägen där det låter ungefär så här: Åh, den och den har för mycket makt och det är därför vi gör det här. Eller så har de större inflytande.

Förändringsledarskap och förändringshantering är inte samma sak. Men båda är sådant som en bra ledare måste kunna hantera. Vilka styrkor behöver en ledare ha för att vara bra på båda? Och vilka råd har du till ledare som vill bygga upp förmågan att klara någon av dem?

Julie Williamson: Jag älskar den här frågan, David, eftersom idén att förändringsledarskap och förändringshantering är olika saker är så viktig i det arbete vi gör. Och jag tror att det är ett mycket viktigt koncept för många av dina lyssnare. Förresten, att vara en bra förändringsförespråkare räcker inte. Det är inte förändringsledarskap, eller hur?

Det är faktiskt förändringshantering. Att vara förespråkare hör till kategorin förändringshantering. Om du måste vara en bra förespråkare behöver du skicka ut e-postmeddelanden. Du behöver ta upp huvudpunkterna vid era stormöten. Du behöver avsätta pengar till utbildning för dina medarbetare. Du behöver se till att människor gör det de behöver göra.

Men för att en ledare ska leda förändring återkommer jag till idén om att börja med sig själv. Hur går du verkligen in i rollen som ledare och lär dig ett nytt affärsspråk? Vilka är de nya mätvärdena? Vilka är de nya arbetssätten som är så viktiga för ledare att synligt visa?

Och förresten, det kan skaka om den organisatoriska politiken. När människor börjar ställa andra frågor och engagera sig på andra sätt börjar man se förändringar i maktstrukturerna i organisationen. Ibland kan organisationen reagera mycket starkt på det och försöka hålla fast vid de befintliga maktstrukturerna eftersom människor vet hur de ska arbeta inom dem.

Så som ledare, om du vill leda förändring, måste du omfamna allt det där. Du måste driva det framåt och förstå hur du synligt visar ditt ledarskap i den nya omvandlade miljön. Börja med det innan du börjar förändra andra människor och försöker få andra människor att göra saker annorlunda.

Det är förändringshantering när du riktar blicken utåt mot andra människor. Förändringsledarskap handlar om hur du själv, som ledare, förändrar dig.

David Rice: Det är intressant eftersom det förmodligen känns kontraintuitivt för många ledare, eller hur?

Vi pratade om att kavla upp ärmarna, men det känns inte riktigt som att ha det som vi brukar kalla fågelperspektivet och samtidigt behålla fokus på helheten. Jag såg att du nyligen skrev ett inlägg på LinkedIn där du pratade om skillnaderna mellan personer som är bra på att zooma in och fokusera på detaljerna och personer som är riktigt bra på att se helheten. Du säger att du tillhör den senare gruppen, men nämner att du måste komma ihåg att zooma in och även respektera och lyssna på de människor som naturligt är bra på det.

Och jag tror att många ledare ibland har svårt att fastna i helhetsperspektivet. Det är lite svårt, eller hur? När man väl ser helheten kan det vara allt man ser. Vilka råd har du för att hjälpa dem att zooma in och lyssna på de människor som har ett bättre närbildsperspektiv?

Julie Williamson: David, jag kanske kan berätta en mycket kort historia. Tidigt i min karriär arbetade jag inom mobiltelefonindustrin.

En av de saker vi gjorde var att införa ett nytt operativsystem för en kundtjänstorganisation, eller hur? Personerna i kundtjänstorganisationen hade varit mycket bra på att ha händerna på tangentbordet och skriva i högt tempo. Det här var på nittiotalet, så jag är hundra år gammal.

Det fanns egentligen inga... ingen använde mus, men vi använde alla mus i vår utveckling. Vi lanserade alltså det här nya systemet och var alla entusiastiska eftersom det såg helt annorlunda ut visuellt. Det förändrade verkligen miljön. Vi tyckte att det var till det bättre för kundtjänstmedarbetarna, men de var tvungna att använda en mus för att flytta sig mellan fält.

Det är en hemsk idé. Människor som arbetar inom kundtjänst har händerna på tangentbordet och arbetar sig snabbt igenom allt. De kan ordningen på tabbtangenten. De kan allt det där. Det är detaljnivån, eller hur? Men ur ett helhetsperspektiv var det ungefär: Hej, det här är häftigt. Vi uppdaterar hela systemet.

Vi går från ett gammaldags stordatorsystem till ett supersnyggt nytt system. Det är helhetsperspektivet, eller hur? Som person med helhetsperspektiv behöver jag alltså inte känna till detaljerna kring vad som händer när människor måste flytta händerna från tangentbordet till musen. Men jag måste förstå att den detaljnivån i systemets utformning skapar kaos för en kundtjänstmedarbetare.

En person som inte är van vid att behöva ta bort händerna från tangentbordet. Det är mycket viktigt för en ledare att kunna navigera i utrymmet mellan helhetsperspektivet – här är alla fantastiska saker man får med det nya systemet – och de hårda realiteterna kring vad det innebär för människorna som har händerna på tangentbordet.

Du behöver inte veta hur man löser det. Du behöver inte nödvändigtvis känna till vad tids- och rörelsestudierna säger om det. Men du måste förstå att det är en verklighet som människor har svårt att hantera. Och jag tror att det är mycket viktigt för en ledare att förstå och respektera de detaljerna utan att nödvändigtvis låta sig sugas in i dem på en viss nivå.

David Rice: Vi pratar om stora beslut, och jag hörde dig nyligen säga att man aldrig kommer att hitta tillräckligt mycket data för att kunna fatta stora strategiska beslut helt utan risk. Jag tror att vi ibland fastnar i analysförlamning och vill att datan ska berätta allt för oss, samtidigt som vi försöker se alla dessa olika perspektiv, helheten och närbilden.

Det kan bli mycket. Och när man gör det inser man att data faktiskt ibland inte berättar hela historien. Jag tycker att det här faktiskt är något bra, eftersom det innebär att ledarskapet så att säga står stadigt i sin position. Men man måste förstå människorna och följa sin intuition lite grann.

Samtidigt vet vi att bedragarsyndromet är så vanligt i dag, och det gäller på många nivåer av ledarskap. Min fråga är därför: Vilka råd har du för att övervinna det och kunna fatta beslut som omfattar all den här datan och alla dessa olika perspektiv på verksamheten? Det innebär en viss nivå av organisatorisk risk. Hur gör man det med lite självförtroende?

Julie Williamson: Ja, jag älskar den frågan, David, om hur man övervinner den här ångesten inför att fatta beslut som inte är säkra när mycket står på spel. Några av de högsta ledarna vi arbetar med har miljarder i intäkter som de försöker skapa eller stora produktbeslut som de försöker fatta.

Men jag har ett tydligt minne från när jag arbetade som strateg tillsammans med företag. De kunde säga: Åh, vi behöver ett sådant där glänsande nytt objekt. Sedan gav man dem ett glänsande nytt objekt och de sa: Okej, visa mig var det har fungerat på tre andra ställen. Då tänker man: Men det ska ju vara nytt och innovativt. Det kan jag inte göra.

Du kan inte få fram den datan. Den finns inte. Och när det gäller idén om bedragarsyndromet skulle jag först säga att jag inte tycker särskilt mycket om själva termen. Jag tycker att den sjukdomsförklarar en mycket normal mänsklig erfarenhet: att känna ångest inför att fatta stora beslut. Omfamna det faktum att du kommer att känna dig orolig inför stora beslut.

Det är okej. Om det inte skapar någon ångest är det förmodligen inte särskilt ambitiöst, eller hur? Du tänjer förmodligen inte särskilt mycket på gränserna om du inte känner dig orolig inför beslutet. Skaffa den data som finns tillgänglig och som är rimlig. Förstå vad dina medarbetare säger om den riktning du vill gå i och fatta sedan beslutet. Gå vidare och inse att du kan lära dig och förändra saker längs vägen.

Jag brukar säga till människor och ledare som fastnat i kretsloppet ”jag behöver mer data”: Ta nästa steg. Det är inte det sista steget. Det finns en skillnad mellan nästa steg och det sista steget. Så låt oss ta nästa steg. Fatta beslutet, gå vidare på den här vägen och se vad som händer. Du måste hitta modet inom dig att göra det.

David Rice: Fantastiskt. Det var ett bra råd. Jag gillar det.

Innan vi avslutar finns det ett par saker vi alltid brukar göra. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan komma i kontakt med dig och få veta mer om det du gör.

Julie Williamson: Ja. Vi finns på karrikinsgroup.com och vi har också en YouTube-kanal. Sök efter Karrikins så hittar du den, eller sök efter mig och kontakta mig på LinkedIn. Jag säger gärna hej, hör hur det går och lyssnar på vad människor arbetar med, särskilt när det gäller att samordna ledare kring stora strategiska ambitioner och mål. Det är det vi gör bäst.

David Rice: Utmärkt. Det sista vi alltid brukar göra innan vi avslutar är att ge dig möjlighet att ställa en fråga till mig. Det kan vara vad som helst och behöver inte vara kopplat till det här, om du inte vill.

Julie Williamson: David, jag skulle gärna vilja veta vilket var det senaste innehållet du betalade för, oavsett om det var musik, en bok, en podd eller något annat. Och varför köpte du det?

David Rice: Det var min prenumeration på The Atlantic. Jag älskar skrivandet i The Atlantic, och det är verkligen därför jag tycker om berättelser i långformat.

Jag tycker om deras förmåga att tränga in i något komplext och göra alla dessa olika medietyper. Som innehållsansvarig och själv innehållsskapare har jag stor respekt för deras förmåga att berätta en komplicerad historia genom en mängd olika format, och det skrivna ordet respekteras fortfarande mycket.

Du kommer aldrig att hitta något som har genererats av ChatGPT i The Atlantic, om du förstår vad jag menar. Det beror på att allt är mycket genomtänkt och noggrant planerat, och jag tycker att det är en lysande tidskrift. Min prenumeration på Athletic kommer dock härnäst. Jag måste ha min Athletic-prenumeration.

Julie Williamson: Ja. Jag älskar det. Jag delar den respekten för innehåll i långformat. Så jag uppskattar verkligen det.

David Rice: Detaljnivån i rapporteringen och förmågan att gå ut och gräva fram insikter är otrolig. Så det är faktiskt allt vi hinner med i dag. Jag uppskattar att du kom och delade med dig av lite av dina insikter och din expertis.

Julie Williamson: Ja, absolut. Tack så mycket för att jag fick komma.

David Rice: Okej, lyssnare. Om ni inte redan har gjort det, gå över till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet. Ni får podden, alla våra senaste artiklar, insikter, trendrapporter och allt annat – direkt i inkorgen. Det blir inte bättre än så.

Och tills nästa gång: ta er ut ur sommarvärmen och försök hitta luftkonditionering, för det är varmt där ute, gott folk.