Tips för att navigera ledarskapsutmaningarna 2024 från en CPO

Läs transkriptionen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt 100 % av tiden.

David Rice: Det är en förvirrande tid att leda och anställa nya medarbetare till sin organisation. AI förändrar vilka färdigheter du behöver, kanske till och med vilken kompetens du behöver. Även om ekonomin visar tecken på förbättring är många ledare inte särskilt optimistiska. I en tid när det är otroligt dyrt att låna pengar kan optimering av talangstrategier och minskade kostnader för personalomsättning inte vara viktigare för nystartade företag och småföretag. Så hur bör ledare tänka kring dessa utmaningar och vart de är på väg under 2024?

Välkommen till People Managing People-podden. Vårt mål är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.

Min gäst i dag är Felicia Shakiba, värd för podden CPO Playbook och fraktionell Chief People Officer. Vi ska prata om några av de utmaningar som ledare möter i dag och vilken typ av tänkande som kan hjälpa dem att övervinna dessa utmaningar.

Felicia, välkommen.

Felicia Shakiba: Tack så mycket. Det är underbart att vara här.

David Rice: Jag vill börja med att fråga lite om dig. Du har arbetat länge med talangoptimering. Nyligen startade du podden CPO Playbook, jag tror att det var förra året, eller hur? Där försöker du lösa en affärsutmaning som Chief People Officers möter i varje avsnitt.

Min fråga är: vad fick dig att starta podden och vad har du lärt dig av den hittills?

Felicia Shakiba: Tack, David. Det är en bra fråga.

Att lansera podden CPO Playbook drevs egentligen av många idéer. För det första ägde många betydelsefulla diskussioner inom HR-området rum bakom stängda dörrar, som vi alla vet, liksom utanför allmänhetens insyn. Därför ville jag överbrygga det gapet genom att föra dessa samtal till en bredare publik. Och personerna jag intervjuar är inte bara experter inom HR.

De representerar olika typer av ledarroller, bland annat avdelningschefer, personer i företagsledningar och vd:ar. Genom att synliggöra dessa samtal ville jag avmystifiera HR-funktionen. För det andra befinner sig rollen som Chief People Officer i ständig utveckling. Genom podden ville jag därför lyfta fram hur CPO:er hanterar och löser kritiska problem inom sina respektive organisationer och i olika sammanhang.

Slutligen fanns det också en aspekt av personlig utveckling i initiativet. Att få möta sådana fantastiska yrkespersoner gav mig en möjlighet till min egen professionella utveckling. Att prata med dessa experter gör att jag kan ta del av kunskap och insikter som i slutändan förbättrar min förmåga att bidra på ett meningsfullt sätt till mina kunder och till den bredare yrkesgemenskapen.

När det gäller vad jag har lärt mig av podden är bredden på de ämnen vi har täckt verkligen stor, men allt handlar i grunden om konsten att bygga och leda högpresterande organisationer. Organisatoriskt ledarskap i samband med förändringsledning har varit ett återkommande ämne. Ett annat viktigt tema har varit att skapa exceptionella medarbetarupplevelser. Att förstå hur man utformar miljöer som främjar engagemang och produktivitet har varit en prioritet.

Och slutligen får vi inte glömma AI:s påverkan på arbetskraften. Samtalen har kretsat kring att förstå AI:s konsekvenser för företag och talanger, särskilt när det gäller att hantera kompetensgap och anpassa sig till denna nya teknologiska era.

David Rice: Jag gillar verkligen att du sa att du lär dig så mycket av dina gäster. Det är en av mina favoritdelar med att göra det här. De människor jag får prata med får mig alltid att känna att jag ibland är en HR-expert. Du vet, jag har arbetat med det i flera år, men jag suger ändå åt mig kunskap från människor som har arbetat med det hela sina liv. Det är roligt. Det är en av mina favoritdelar.

Du nämnde AI på arbetsplatsen. Det är uppenbarligen något vi alla tänker på, eftersom 2023 var ett så avgörande år för AI och för hur vi arbetar. En av de stora utmaningarna vi har sett många ledare möta är hur man faktiskt implementerar AI.

Nu hör vi begreppet Chief AI Officer nämnas, men det låter förvirrande, som en chef för AI på arbetsplatsen. Vad är det för roll? Vem har den? Vilket är dess främsta värde för företaget, skulle du säga?

Felicia Shakiba: Jag gjorde nyligen en intervju i podden med Matt Lewis, Chief AI Officer på Inizio Medical. Samtalet handlade om att använda AI-teknik för att tolka komplext medicinskt innehåll. Målet är att omvandla dessa studier till tillgänglig, begriplig och lättillgänglig information och därigenom utveckla medicinsk kunskap och strategier inom området. Det som särskilt fångade mitt intresse i vårt samtal var att Matt berättade att han också undersöker hur AI kan användas internt för att skapa en kompetensstruktur.

Det var överraskande att höra att en Chief AI Officer fokuserade på en sådan uppgift, eftersom man traditionellt skulle kunna tänka att rollen främst handlar om att använda AI för att optimera processer eller förbättra produktutbudet. Samtidigt tyckte jag att det var väldigt intressant. En organisations största tillgång är trots allt människorna.

Om det finns en Chief AI Officer i företagsledningen, varför inte använda den expertisen för att kartlägga organisationens olika färdigheter och förmågor, som trots allt är dess mest värdefulla tillgångar? Jag tror att en robust kompetensstruktur inte bara hjälper till att bedöma aktuella styrkor och gap, utan också ger ett tydligare perspektiv på organisationens övergripande behov.

Jag ser därför fram emot att se vart hans roll leder honom före årets slut. Men överlag tycker jag att rollen som Chief AI Officer fortfarande är mycket oklar. Jag kan egentligen bara tala utifrån mitt samtal med Matt hittills, men jag tror att vi kommer att se många olika utmaningar som den här rollen måste hantera.

Vi kommer också att se om, eller vilka, företag som faktiskt behöver någon i företagsledningen, eller kanske precis under en medlem av företagsledningen, beroende på hur kritisk AI är för verksamheten. Är det begripligt?

David Rice: Ja, absolut. Jag tror att vissa företag kommer att påverkas betydligt mer än andra. Jobb i kunskapsekonomin verkar vara de områden där det går snabbast.

Jag tror att det har funnits en viss nivå av AI även i andra branscher, men det känns som att det senaste året verkligen har fått AI att ta fart inom kunskapsområdena. Vi har ställt många frågor, eller hur? Nyligen gjorde vi en undersökning bland HR-praktiker och ledare om deras största farhågor inför 2024.

En av sakerna som föga förvånande ständigt återkom var kompetensbrist. Jag tror att det finns ett samtal att föra om kompetensstrukturer, som du nämnde, och hur de byggs upp. Utifrån ditt fraktionella arbete, vilka råd har du till företag där kompetensbrist är ett stort problem?

Felicia Shakiba: När organisationer möter kompetensbrist bör de definitivt försöka inta ett mer strategiskt förhållningssätt. Det börjar med att bygga en kompetensstruktur, ungefär som en inventering av färdigheter, som fungerar som ett grundläggande bedömningsverktyg. Det innebär att man noggrant förstår vilka färdigheter som krävs nu och i framtiden för organisationens framgång, teamens effektivitet och de individuella rollerna.

På organisationsnivå kan dessa färdigheter bättre definieras som värderingar. På teamnivå kan det handla om hur team kompletterar varandra eller vilka färdigheter som är gemensamma inom en funktion. Sedan finns också nivån inom själva funktionen, där man identifierar specifika befattningar. Det är avgörande att identifiera både befintliga färdigheter och brister samt utvärdera kompetensnivåerna hos hela arbetsstyrkan.

Efter att ha byggt kompetensstrukturen finns det många sätt att hantera kompetensbrist, men här är några strategier. Den första fasen innebär att ta fram en plan för lärande och utveckling. Planen bör omfatta både interna initiativ för att stärka kompetensen och möjliga externa kompetensförvärv.

Det handlar alltså om hur vi befordrar internt och hur vi skaffar och anställer kompetens. Genom att skilja på vad som kan läras ut internt och vad som måste hämtas externt kan organisationer rikta programmen mot de specifika kompetensbristerna. Och återigen: utan en kompetensstruktur vet man inte var man ska börja.

Det är ett viktigt första steg. Sedan skulle jag uppmuntra företag att investera i ett kontinuerligt program för lärande och utveckling. Sådana program kan bestå av ledarskapsutveckling, tvärfunktionellt lärande, mentorskap, introduktionsgrupper och specifik kunskapsutveckling inom ett expertområde, till exempel teknik, naturvetenskap eller kreativa roller.

Ett annat mycket viktigt steg är att främja en kultur av kompetensutveckling. Att skapa en kultur där kontinuerligt lärande uppmuntras är avgörande och mycket nödvändigt. Annars spelar allt arbete du lägger ner ingen roll. Det gör det inte, men det är mycket osannolikt att något verkligen kommer att blomstra i framtiden.

Det innebär att etablera ett tankesätt där medarbetare motiveras att hela tiden förbättra sina färdigheter. Och en kultur drivs, som jag alltid har sagt, bäst uppifrån. Att säkerställa att hela företagsledningen aktivt deltar i pågående initiativ för tillväxt och utveckling skapar därför ett mycket kraftfullt exempel för hela organisationen.

Det är avgörande att lyssna på högpresterarna och kontinuerligt samla in insikter från medarbetare och chefer för att förstå hur man ska prioritera behoven inom lärande och utveckling och verkligen främja en kultur av kontinuerligt lärande.

David Rice: En sak som du och jag pratade om tidigare var idén om lateralt tänkande som en kompetens för ledare.

Vi talar lite om utbildning och utveckling här. Hur rekommenderar du ledare att närma sig lateralt tänkande, särskilt när de funderar på talangutmaningar på arbetsplatsen?

Felicia Shakiba: Låt oss först definiera lateralt tänkande för det här samtalets skull.

David Rice: Ja, för publikens skull.

Felicia Shakiba: Precis. För en månad sedan visste jag knappt vad det var, men lateralt tänkande inom ramen för AI-integration, till exempel att arbeta tillsammans med plattformar som ChatGPT, handlar om mer än att bara använda AI som ett verktyg som genererar svar. Det handlar om att använda AI som en katalysator för innovation, kreativitet och bättre beslutsprocesser.

I praktiken innebär lateralt tänkande att samarbeta med AI-plattformar, inte för att få direkta lösningar utan för att väcka idéer, underlätta brainstorming och presentera olika perspektiv. I stället för att se AI som den slutgiltiga auktoriteten när det gäller svar bör den fungera som en språngbräda för att skapa idéer och stimulera okonventionellt tänkande.

När jag ger råd till ledare om hur de ska hantera talangutmaningar skulle jag rekommendera att man utformar ett anpassat lärandeprogram för alla teammedlemmar utifrån funktion eller projekt. Programmet bör fokusera på särskilda tekniker för att hantera de dagliga talangutmaningar som är unika för teamets funktion. Det kan till exempel innebära simuleringar, att identifiera effektiva metoder och att genomföra spelifierade problemlösningsövningar där ChatGPT används som stöd.

Med andra ord: vänj människor vid att behandla ChatGPT som en teammedlem och inte som ett facit. Jag tror att ett avsnitt som kommer att lanseras ganska snart faktiskt är en videointervju om hur man skapar OKR:er med ChatGPT. Det är inte vad du tror, utan vi gick igenom processen och det var så ögonöppnande och fantastiskt. Det förde fram så många idéer till bordet som jag förmodligen aldrig hade kommit på tidigare.

Det blev mer som en tredje person i rummet än bara ett enskilt samtal plus en AI-bot. Är det begripligt?

David Rice: Ja, absolut. Jag älskar att prata om det som en utgångspunkt eftersom vi ska tala om olika perspektiv, eller hur? Om man skriver in något kan jag ställa samma fråga som en av mina kollegor, men jag har till exempel en kollega från Nigeria.

Hon har uppenbarligen levt ett annat liv än jag. Vi kommer att tolka det som kommer ut på två olika sätt. Att göra den typen av tolkning synlig i våra produkter och i det innehåll vi skapar tror jag är väldigt viktigt. Så ja, jag gillade att du sa det.

Som jag sa tidigare har jag ställt många frågor. Personalomsättningen fortsätter att vara ett stort fokus för många företag. Jag är nyfiken, eftersom du också pratar med många människor och har perspektivet som Chief People Officer: vad tror du kommer att spela störst roll för personalomsättning och personalbevarande under 2024?

Felicia Shakiba: Personalomsättning och personalbevarande har länge varit en angelägenhet för företag, och med rätta. En viktig orsak till att medarbetare lämnar ett företag är ofta bristen på möjligheter till karriärutveckling, och det har jag sett om och om igen.

Det gäller över generationerna. Professionell tillväxt och karriärutveckling hör till människors viktigaste önskemål. Dessutom tycker jag att flexibilitet på arbetsplatsen har blivit en avgörande faktor, särskilt under 2023. När vi går in i 2024 har övergången till distansarbete gjort människor vana vid flexibilitet, vilket fortsatt skapa utmaningar när företag försöker navigera tillbaka till arbete på plats eller i hybridform.

Slutligen påverkar introduktionsprocessen personalbevarandet avsevärt. Om man tänker efter, och det här är en mycket intressant statistik, lämnar 38 % av de anställda under sitt första år. En betydande del av detta kan bero på att etablerade medarbetare känner sig hotade av nykomlingar.

Motstånd mot förändring visar sig ibland genom att tidigare anställda underminerar nyanställda. Det hindrar deras framgång. För att lösa detta tror jag att det är en strategi som jag faktiskt aldrig har sett ett företag använda att skapa en känsla av ansvar hos etablerade medarbetare för att stödja och säkerställa att nya medarbetare lyckas under sitt första år. Den verkar lovande, och jag skulle vara intresserad av att höra från ett företag som vill införa en sådan strategi.

Jag tycker att det är förvånande att vissa ledare förbiser introduktionsprocessen, med tanke på att förlusten av en medarbetare kostar omkring en tredjedel av medarbetarens lön. Den förbises ofta, men är så värdefull när man faktiskt lägger mycket arbete och eftertanke på att introducera nyanställda.

David Rice: Absolut. Jag har upplevt både en bra introduktion och en mycket dålig. Skillnaden är minst sagt omvälvande.

Felicia Shakiba: Ja, det är en rolig historia. Ett av mina första jobb som tonåring var på Coffee Bean, där jag arbetade som barista. Sedan slutade jag där, jag vet inte, jag tror att det var någon chefsrelaterad grej, och tänkte att jag skulle börja arbeta på Starbucks.

Jag började sedan på Starbucks, och det var som natt och dag för mig. De satte sig faktiskt ner med mig och visade hur kulturen såg ut och vad den betydde för kunden och allt sådant. Jag tänkte: kultur är viktigt. Det var det fantastiska ögonblicket mellan arbetet på Coffee Bean och Starbucks då jag insåg hur avgörande kulturen var, eftersom det var samma bransch.

Jag gjorde samma sak och hade samma roll, men ändå var upplevelsen så annorlunda. Jag stannade lite längre på Starbucks och köpte sedan en bok om Starbucks kultur. Det var så jag började bli nyfiken på kultur. Så jag tycker att det är en intressant och rolig historia.

David Rice: Det är verkligen fascinerande. Det är roligt hur en enda liten upplevelse kan forma hela ens liv. Man vet aldrig var den kommer ifrån eller vart ens framtid kommer att ta vägen, eller hur?

Felicia Shakiba: Ursäkta alla Coffee Bean-lyssnare där ute, men det var min upplevelse.

David Rice: Så länge det inte påverkar kaffets kvalitet, eller hur?

Felicia Shakiba: Ja, precis.

David Rice: Jag läste något häromdagen, lite orelaterat men ändå delvis relaterat, om att många vd:ar är väldigt nervösa inför de ekonomiska utsikterna under det kommande året. Styrelserna känner sig väldigt positiva till ekonomin, men vd:arna delar inte samma optimism.

Vi pratar mycket med nystartade företag i vårt skrivna innehåll och i podden. Talangstrategier spelar en viktig roll för hur riskkapitalbolag ser på organisationer. Jag är nyfiken: vilka områden har du sett att de tittar på, och som de vill se i ordning innan de investerar?

Felicia Shakiba: Jag älskar den här frågan eftersom grundare ställer den till mig ofta. Jag gjorde en mycket intressant intervju med den europeiska entreprenören Matteo Turi, en erfaren CFO inom företagsförvärv och fusioner. Vi diskuterade också ledningsgruppens avgörande roll för framgången i ett förvärv eller en investering.

Matteo lyfte fram en balans mellan tre ledarroller som han kallar samordnaren, slutföraren och den kreativa visionären. Samordnaren säkerställer att varje projekt eller plan integreras smidigt, medan slutföraren noggrant ser till att inget förblir ofärdigt. Den kreativa visionären skapar innovation och tillför nya perspektiv, utmanar normer och kommer med djärva idéer.

Jag betonade dock behovet av en strategisk personalansvarig som den fjärde ledaren, vilket är avgörande för att upprätthålla teamets balans. Enligt min syn är denna roll oumbärlig för att säkerställa långsiktig hållbarhet och förtroende, särskilt för riskkapitalbolag som utvärderar företaget.

Han stödde fullt ut denna roll som den saknade fjärde medlemmen i ledningsgruppen. Ur ett personalverksamhetsperspektiv betonar jag vikten av en robust successionsplan och en effektiv prestationsfilosofi eller plan för talangutveckling. Jag tycker att dessa delar är viktiga kontrollpunkter, och jag uppmuntrar riskkapitalbolag att ta hänsyn till dem när de investerar i nystartade företag, även om mycket tidiga företag förstås kanske inte har färdigutvecklade program ännu.

Jag kan tänka mig att detta kan vara en anledning till att så många nystartade företag misslyckas: de tänker inte på vad som händer om det inte fungerar högst upp. Hur ska man då fylla den här rollen eller rollen som samordnare, slutförare eller kreativ visionär? Om det uppstår en konflikt eller oenighet i ledningsgruppen, eller om någon slutar eller lämnar, saknar man verkligen en avgörande del av verksamheten, nämligen någon av dessa ledare.

Återigen tänker jag att man antingen kan ha någon i en rådgivande roll i mycket tidiga nystartade företag eller ta in en medlem i ledningsgruppen och tänka igenom hur den personen kan fylla alla dessa behov. Det tror jag verkligen hjälper nystartade företag att skapa förutsättningar för framgång och motståndskraft inför alla de upptåg som kommer deras väg under de närmaste åren.

David Rice: Med varje teknikleverantör som har lösningen på nästa skalningsutmaning, eller hur?

Felicia Shakiba: Ja, precis.

David Rice: Okej. Innan vi avslutar är det två saker. För det första vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig, läsa mer om det du gör och lyssna på programmet.

Felicia Shakiba: Självklart. Jag blir gärna kontaktad av vem som helst på LinkedIn. Om du lyssnar får du gärna berätta vilka problem du vill att podden ska lösa. Du kan också lyssna på podden CPO Playbook på Spotify, iTunes eller var du än lyssnar. Alla transkriptioner finns tillgängliga tillsammans med de tjänster vi erbjuder inom prestations- och talangutveckling för företag som vill bygga sådana program på cpoplaybook.com.

David Rice: Den andra saken är att jag har startat en liten tradition här i podden där du får ställa en fråga till mig. Så jag lämnar över till dig, och du får fråga vad du vill.

Felicia Shakiba: Åh, vad spännande. Ja, jag vill veta. Det här är en mycket viktig och mycket seriös fråga, David, så ta på dig tänkarmössan, okej?

Vilken serie som är värd att sträcktitta på efter jobbet missar du aldrig?

David Rice: När den visas är det What We Do in the Shadows. Jag älskar den serien.

Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Vad är det här för fantastisk serie? Jag har aldrig hört talas om den. Vad handlar den om?

David Rice: Det är i princip en grupp vampyrer som har bott tillsammans i evigheter. De bor i ett hus på Staten Island. Och det är liksom...

Felicia Shakiba: Det låter som en serie för dig.

David Rice: Ja. Den handlar bara om alla upptåg de hamnar i. Det finns en energivampyr. Han är där för att tråka ut människor, och det är så han livnär sig. Han dricker inte blod eller något sådant.

Felicia Shakiba: Självklart gör han inte det. Självklart.

David Rice: Det roliga är att han arbetade med HR på ett företag ett tag, tror jag. Ja.

Felicia Shakiba: Nej, det är inte sant. Fantastiskt.

David Rice: Det är bara en väldigt rolig serie. Helt absurd. Och när den visas ser jag verkligen fram emot den varje vecka. Så det blir mitt svar.

Felicia Shakiba: Åh, vad häftigt. Jag tittade precis på Aquaman. Jag såg den i går kväll. Den var så bra. Jag blev helt överväldigad. Jag tror att jag måste se den igen, men det är den som får mig att tänka på något annat än HR just nu.

David Rice: Man måste ha den typen av flykt, du vet.

Felicia Shakiba: Absolut. Ja.

David Rice: Fantastiskt. Felicia, tack för att du var med i programmet i dag.

Felicia Shakiba: Det var ett nöje, David. Tack så mycket. Ha en fortsatt fin vecka.

David Rice: Ja. Och lyssnare, om ni vill hålla er uppdaterade om allt som rör personalverksamhet och HR och ännu inte prenumererar på vårt nyhetsbrev, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er.

Tills nästa gång: njut av vintervädret och kasta en snöboll.