3 snedvridningar i beslutsfattandet som varje HR-ledare möter
Beslutsbias har påvisats genom experiment och observationer inom psykologi och beteendeekonomi. I grunden påverkar dessa biaser bedömningens kvalitet negativt. Eftersom personalvetare fattar beslut varje dag är det viktigt att uppmärksamma de biaser som vi som individer inom området kan uppvisa eller möta hos andra.
Här är en lista över några av de vanligare hoten mot beslutsfattande inom HR-miljöer:
Bekräftelsebias
Bekräftelsebias är tendensen att söka bekräftelse på beslut som vi har fattat. Detta sker genom att vi uppmärksammar information som stöder vårt ursprungliga beslut, samtidigt som vi bortser från information som ifrågasätter beslutets giltighet. Jag har deltagit i diskussioner där denna bias har varit ganska tydlig: chefer som ignorerar information om bristande prestation i utvecklingssamtal, ignorerar klagomål från andra chefer eller medarbetare om en viss anställd och ignorerar den specifika medarbetarens bristande resultat. Varför skulle de göra det? Chefen anställde personen från början, ingen av oss tycker om att ha fel och ofta håller vi fast vid övertygelsen att vi har rätt alldeles för länge – och ignorerar kritisk information under processen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ett sätt som jag har upptäckt för att hantera detta är att tillsammans med chefen lista för- och nackdelarna med den enskilda medarbetaren. Ofta skulle jag kalla in en annan chef som jag vet att chefen jag arbetar med respekterar och även be om den personens synpunkter på medarbetaren. Parallellt med detta tillvägagångssätt ger jag chefen en utväg – ett sätt att rädda ansiktet – så att hen kan acceptera att anställnings- eller befordringsbeslutet blev fel, oavsett anledning, och att vi kan gå vidare och rätta till det.
Kunskapens förbannelse
När du kan mycket om ett ämne (i förhållande till den specifika målgrupp du arbetar med) kommer du i princip att upptäcka att din förmåga att tänka kring ämnet ur perspektivet hos någon som vet betydligt mindre är kraftigt begränsad. Detta är svårt, och definitivt något som jag själv kämpar med. Nyckeln här är att observera kroppsspråket och verkligen lyssna på din målgrupp, samt, om möjligt, ta reda på så mycket som möjligt om målgruppen i förväg. Ofta tar vi den kunskap vi har för given. Jag minns att jag satt med chefer och pratade om prediktiv validitet i urvalsprocesser och nämnde att strukturerade anställningsintervjuer har ett p-värde på omkring 0,5, medan muntliga referenser som bäst har ett p-värde på 0,2. De flesta chefer jag har arbetat med har stor praktisk erfarenhet av urval, men få har haft möjlighet att fördjupa sig i statistik på universitetsnivå eller ens förstå de termer som rör urvalsmetoder, till exempel skillnaden mellan en strukturerad och en ostrukturerad intervju. Att motverka ”kunskapens förbannelse” handlar inte om att tala ned till människor, utan om att ta ett steg tillbaka och fundera över hur budskapet bäst kan förmedlas på ett sätt som målgruppen uppskattar. När det gäller ämnen som du är mycket bekant med föreslår jag också att du läser på om ämnet igen, minns hur det var när du först kom i kontakt med området och reflekterar över vad som hjälpte dig att förstå det.
Falsk konsensuseffekt
Den falska konsenseffekten är den bias där vi som individer tenderar att överskatta hur stor enighet vårt förslag eller vår idé kommer att få från andra. Jag tror att vi alla har gått i den fällan: vi går in i ett teammöte med en fantastisk idé och eftersom idén är så fantastisk drar vi omedelbart slutsatsen att andra kommer att hålla med oss – hur skulle de kunna låta bli. Denna effekt eller bias har fått många bra idéer att gå om intet eller försenats, och det är något vi måste se upp med. Ett sätt att hantera detta är att prata med människor individuellt före mötet eller evenemanget där idén eller förslaget ska läggas fram, och fråga teammedlemmarna var och en om deras tankar. Då kan du gå in i mötet med större säkerhet kring vilken grad av enighet du kan förvänta dig, och du har dessutom förvarnat mötesdeltagarna om att du kommer att lägga fram idén för övervägande.
Relaterad läsning: Vikten av datadrivet beslutsfattande (med Darren Person från The NPD Group)
