De chefer du helst vill ha är de du inte kan nå
Krav på chefer: AI-chefer är överväldigade av arbetsuppgifter, vilket minskar deras tillgänglighet för ytterligare åtaganden.
Förändrad rekrytering: Traditionella rekryteringsmetoder misslyckas när chefer prioriterar befintliga åtaganden framför nya möjligheter.
Rollens utveckling: Företag anpassar sig genom att skapa deltidsroller och flexibla roller för att bättre ta till vara på AI-kompetens.
Jeff Christian, vd för Christian & Timbers, hade en enkel fråga till Sam Altman förra månaden: att gå med i en styrelse. Altman tackade nej. Hans anledning, enligt Christians återgivning på LinkedIn, var rak: han avskyr att sitta i styrelser.
Det som låter som en personlig egenhet är egentligen en signal om något större. Inom hela AI-sektorn tackar de mest värdefulla cheferna inte nej till möjligheter för att de saknar ambition eller intresse. De har slut på tid.
Tempot i AI-utvecklingen har komprimerat tidslinjerna på sätt som får traditionell teknik att framstå som långsam. Företag som tidigare skulle ha ägnat fem år åt produktutveckling levererar nu på fem månader. Strategiska kursändringar som tidigare tog kvartal sker nu på veckor. Styrelsemöten som en gång fastställde den årliga inriktningen försöker nu hinna ikapp det som hände under den senaste sprinten.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Pressen märks i hur människor arbetar. Forskare och chefer på AI-laboratorier, däribland Anthropic, OpenAI, Meta och Google, arbetar regelbundet 80 till 100 timmar i veckan, enligt en granskning av Wall Street Journal som publicerades i oktober förra året.
Många beskrev det som att arbeta under krigsliknande förhållanden, drivet av en gemensam känsla av att tidsfönstret för att påverka AI:s riktning är smalt och snabbt håller på att stängas. Vissa nystartade företag har uttryckligen gått över till sexdagarsveckor. Andra pressas dit av konkurrensen och genombrottens tempo.
Chefer som tidigare utan problem kunde kombinera en heltidsroll med styrelseuppdrag och rådgivningsarbete har nu svårt att hinna med sitt huvudsakliga arbete.
Altman-exemplet är lärorikt just eftersom han inte är någon man skulle förvänta sig vara särskilt rädd om sin kalender. När någon på den nivån signalerar att han avskyr styrelsemöten klagar han inte. Han fattar ett beslut om resursfördelning, och kalkylen utfaller inte till styrelsens fördel.
Vad rekryteringen inte har hunnit ikapp
Traditionell chefsrekrytering utgick från att uppmärksamhet fanns i överflöd. Utmaningen var att hitta rätt kompetens eller kulturell matchning och sedan utforma ett tillräckligt attraktivt erbjudande. Den modellen håller inte längre.
De chefer ni vill rekrytera väger inte ert erbjudande mot andra möjligheter. De väger det mot det de redan gör och mot frågan om er roll motiverar den extra belastningen.
Ju mer framgångsrik en AI-chef blir, desto mindre tillgänglig är personen för något nytt. Att tacka ja till en styrelseplats eller rådgivarroll hos er innebär att tacka nej till något som kan vara viktigare. Varje timme har blivit ett medvetet beslut, och ribban för vad som förtjänar den timmen har höjts kraftigt.
Att behålla personal skapar ett parallellt problem. När ni väl har övertygat någon att börja blir den centrala utmaningen att hålla personen engagerad utan att köra slut på honom eller henne. De ledare som kan arbeta i AI-tempo är också de som löper störst risk att gå in i väggen om företaget inte aktivt hanterar deras arbetsbelastning.
Vad som måste förändras i rollutformningen
Företag som gör framsteg här har slutat försöka passa in AI-chefer i traditionella strukturer.
Arbete på deltid som extern chef låter en ledare ansvara för ett specifikt område utan hela den operativa tyngden i en ledningsgruppsroll. En extern CTO på deltid kan driva teknisk strategi och centrala arkitekturbeslut utan att hantera teknikavdelningens dagliga arbete. Företagen får strategiskt tänkande på hög nivå. Chefen behåller tillräcklig kapacitet för allt annat som kräver uppmärksamhet.
Flexibla roller ersätter rigida arbetsbeskrivningar med en kärna av strategiskt ansvar och ett rörligt lager som anpassas efter chefens tillgängliga kapacitet.
När kapaciteten finns går personen djupare. När belastningen är hög fokuserar personen enbart på beslut med störst hävstång. Detta kräver mer aktiv styrning från företagets sida, men är ärligare i fråga om hur dessa ledare faktiskt arbetar.
Vissa AI-närliggande företag har gått mot formella kombinerade roller, där en chef delar sin tid mellan en operativ roll och en rådgivande roll, med tydliga gränser fastställda från början.
Detta erkänner att AI-talanger på högsta nivå vill hålla sig nära teknikens framkant i flera olika sammanhang, och att försök att tvinga in dem i ett enda spår ofta innebär att man förlorar dem helt.
Ingen av dessa lösningar är friktionsfri. Var och en kräver att ett företag accepterar mindre av chefens tid än vad en traditionell roll skulle ge. Motprestationen är tillgång till någon som ni sannolikt inte skulle lyckas rekrytera på annat sätt.
Verktygen och metoderna som utvecklades för att rekrytera seniora chefer för ett decennium sedan var utformade för en annan begränsning. Inom AI just nu är den knappaste resursen inte expertis. Det är timmar.
