Bortom förmågor: Vad mer du bör tänka på när du överväger talanger med hög potential

När du använder ett mer mångfacetterat sätt att tänka kring potential innebär det att inte alla som du identifierar som HiPo i dag kommer att fortsätta ingå i din HiPo-grupp i framtiden.

Här utgår jag från min erfarenhet av att bygga och leda talangprocesser för organisationer, från företag i mellanstora utvecklingsfaser till globala organisationer, för att beskriva hur du kan tänka kring potential i ditt företag utifrån dina nuvarande och framtida behov.

Förmåga är bara en del av helheten

Det är svårt att identifiera HiPo-medarbetare eftersom alla har potential och bedömningen är subjektiv.

För att utse någon till HiPo behöver du mäta mot vissa kriterier. Vissa yrkesverksamma anser att det handlar om förmåga, social kompetens och drivkraft. Andra tar hänsyn till sådant som strategisk kompetens, prestation och självledarskap.

Att bedöma förmågor är det första steget. Därefter behöver du se på dessa kriterier i relation till några specifika saker.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Hur snabbt?

Tänk därefter på den accelererade takt i vilken du tror att personen kan ta sig till nästa nivå. 

Du kan till exempel titta på chef A och bedöma att hen någon gång i framtiden kan ta sig till direktörsnivån i det här företaget.

När du bedömer chef B kommer du fram till att hen kan ta sig till direktörsnivån inom de närmaste två åren. Det är ett hopp över två nivåer inom en accelererad tidsram.

Båda cheferna har potential, men chef B:s upplevda förmåga att lära och utvecklas i en accelererad takt är det som skiljer dem åt.

Hur långt?

Nästa sak att ta hänsyn till är hur långt du tror att personens potential kan ta hen i din organisation. En bra tumregel är att säga att vi, för att någon ska betraktas som HiPo, behöver tro att hen har potential att avancera minst två nivåer i organisationen. 

Det betyder inte att andra medarbetare saknar potential att avancera två nivåer. Kriterierna förstärker varandra. För att betraktas som HiPo innebär det att personen 1) uppvisar de kvalificerande förmågorna, 2) kan utvecklas i en accelererad takt, och 3) kan avancera minst två nivåer i organisationen.

Det finns ytterligare ett avgörande kriterium.

För vad?

För att någon verkligen ska vara HiPo behöver du ta hänsyn till hens potential i relation till organisationens specifika behov nu och i framtiden. När behoven förändras förändras även personerna i din  HiPo-grupp.

I ett företag där jag arbetade tog vi till exempel in en senior ledare för att ansvara för ett specifikt affärssegment. Hen hade stor specialiserad erfarenhet och presterade på en hög nivå. 

Vi trodde att hen hade utrymme att snabbt avancera till högre nivåer och så småningom ta ansvar för ett ännu större område när affärssegmentet växte. Vi betraktade definitivt hen som en HiPo-medarbetare.

Sedan ändrade vi vår affärsstrategi. Ursprungligen hade vi förväntat oss att segmentet hen ledde skulle växa till en betydligt större del av vår portfölj inom fem år. Marknaden visade oss något annat, och ledningsgruppen beslutade att avyttra segmentet.

Den ledaren hade fortfarande samma starka bakgrund, presterade fortfarande på en hög nivå och var fortfarande en flexibel person som lärde sig snabbt och kunde utveckla sina förmågor snabbt. Hen var dock specialist, och vi behövde inte längre den specialiseringen. Hen hade fortfarande stor potential, men var inte längre HiPo för vår organisation.

Det motsatta kan också hända. Låt oss till exempel säga att den högsta operativa rollen du har är direktör. Även om någon inom den operativa verksamheten har potential att avancera till VP-nivå är personen inte HiPo för dig, eftersom du inte har en position på VP-nivå.

När företaget sedan växer oväntat snabbt kommer du fram till att du behöver utöka det operativa teamet och lägga till en roll på VP-nivå inom de närmaste två till tre åren. Personen är nu en HiPo-medarbetare eftersom hen har potential att fylla det organisatoriska behovet.

Potential förändras över tid

Det här är kanske en av de svåraste sakerna för människor att förstå: HiPo är inte för evigt. 

HiPo-medarbetare utgör i allmänhet ungefär 5 % av medarbetargruppen vid varje given tidpunkt. Låt oss säga att du har 1 000 chefer i din organisation, där 5 % (50 chefer) har utsetts till HiPo. 

Dessa 50 chefer avancerar två nivåer och blir direktörer. Vid den tidpunkten är 5 % av dem (avrundat uppåt till 3 direktörer) HiPo, vilket innebär att de har förmågan att avancera i snabbare takt minst två nivåer (till VP-roller) till roller som är relevanta för organisationen.

När dessa tre direktörer är VP:ar är det troligt att endast en av dem fortfarande är HiPo och har förmågan att avancera i snabbare takt minst två nivåer till en EVP- eller CEO-roll. 

Tendensen i organisationer är att benämna någon som HiPo under hela anställningstiden i organisationen. Om det vore sant skulle det dock i det här exemplet finnas 50 personer som var HiPo för en EVP- eller CEO-roll.

Potential måste omsättas i resultat

Här är en annan sak: potential spelar bara roll om den faktiskt omsätts i resultat.

Ledare kan bli mycket fästa vid någons HiPo-beteckning, till den grad att de faktiskt inte håller personen ansvarig för resultaten.

På ett annat företag hade vi en ledare som bedömdes ha exceptionellt hög potential. Som ett resultat fick personen ett större ansvarsområde och större befogenheter.

Även när personen inte levererade resultat utökade ledningsgruppen ytterligare personens ansvarsområde och ansvar med hänvisning till den otroligt höga potentialen.

När vi till slut avslutade personens anställning i organisationen hade bristen på resultat orsakat omfattande skada på verksamheten. Vi behöll personen i rollen – och fortsatte att ge personen mer ansvar – alldeles för länge på grund av den upplevda potentialen.

Utveckla inte bara era HiPo-medarbetare

När du börjar se potential, och HiPo-beteckningen, som något som förändras över tid blir det uppenbart att det är viktigt att se till att du inte bara utvecklar din nuvarande HiPo-grupp.

När organisationer oproportionerligt fördelar sina utvecklingsresurser till de 5 % av medarbetarna som de vid en given tidpunkt bedömer ha störst potential utsätter de sig för risker. Tänk i stället mer dynamiskt kring talangplanering för att säkerställa att du erbjuder utvecklingsmöjligheter i hela organisationen.

På så sätt är du förberedd med en bredare kompetent medarbetargrupp när verksamhetsmiljön fortsätter att förändras, och du investerar redan i framtidens HiPo-medarbetare.