Hur HR kan använda djupgående data för att stödja verksamheten

Det fanns en global tryckkampanj som skulle presenteras för kunden nästa dag. Jag hoppade in och fick i praktiken en befordran direkt från slagfältet – ett föga ärofullt men färgstarkt sätt att bli VP/CD vid 26 års ålder. Jag älskade att utveckla koncept och ge dem liv i vackra trycksaker och galna TC-annonser. Jag red på de sista ångorna från Mad Men-eran, och det var en väldigt rolig resa.  

Efter en period i Mellanöstern där jag arbetade för Saatchi och BBDO på tillväxtmarknader återvände jag till New York, tog en vänstersväng in i konsultbranschen på Deloitte och därefter EY:s verksamheter inom humankapital, innan jag landade mycket lyckligt på Edelman för sex år sedan.

Det sägs att våra misstag kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat? Kan du berätta vilken lärdom du drog av det?

Var det inte Freud som sa att det inte finns några olyckshändelser, utan bara det undermedvetna som läcker ut? Det roligaste misstaget var att gå på en intervju för en roll som kreativ chef och missta den kreativa direktören för hans administratör.

Men i slutändan fick misstaget ett lyckligt slut, eftersom chefen blev glad över att ha blivit tagen för någon som var hälften så gammal som han själv (fåfänga, minsann!) och administratören tyckte att det var hysteriskt roligt och sedan gjorde mig många tjänster när jag så småningom anställdes i det teamet.

Ingen av oss kan nå framgång utan lite hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du är tacksam mot för att ha hjälpt dig att nå dit du är i dag? Kan du berätta om det?

Jag är så tacksam mot min mentor på Deloitte, som såg min passion och ambition när det gällde att utveckla innovativa erbjudanden inom humankapital och gav mig frihet att agera och tänka utanför ramarna – en stor gåva när man betänker att de fyra stora konsultbyråerna i grunden är riskaverta.

Kan du ge oss ditt favoritcitat om ”livslärdomar”? Kan du berätta hur det har varit relevant i ditt liv? 

”Om du inte är ledarhunden förändras aldrig landskapet.” Det här citatet sammanfattar vad det innebär att vara en framgångsrik rådgivare inom professionella tjänster, eftersom vårt syfte är att hjälpa kunder att ligga steget före, se runt hörn och förutse vad som kommer härnäst. 

Ur ett personligt perspektiv var det drivkraften som fick mig att vilja bo och arbeta på platser som Kairo, Paris, Jerusalem, Gaza, Dallas, New York och London för att få ett globalt perspektiv – avgörande för att kunna hjälpa multinationella kunder. 

När du ser tillbaka på din egen karriär, vad skulle du säga till ditt yngre jag?

Den som tvekar blir lunch. Begränsa dig inte med krav på perfektion. Kasta dig in, iterera idéerna och fortsätt att utveckla dem.

Nu går vi vidare till den centrala delen av vår intervju om HR. Varför tycker du att HR förtjänar en plats i styrelserummet och i beslut på hög nivå? Kan du hjälpa till att formulera hur ett företag kan vinna på det?

Medarbetare har aldrig haft större materiell påverkan på verksamheten. Förmågan att utforma och genomföra en talangstrategi som levererar verksamhetsstrategin är nu en fråga för styrelsen, eftersom kampen om talanger aldrig har varit mer komplex. 

Men kanske ännu viktigare är att det har skett en genomgripande förändring i överenskommelsen mellan medarbetare och arbetsgivare. Aktieägarvärde är inte längre styrelsens enda fokus. Och i dag befinner sig medarbetarna i skärningspunkten för ett företags hela ekosystem av intressenter; deras inflytande över alla andra intressenter är utan motstycke. 

Ändå hördes deras röster dittills sällan på ledningsnivå. HR är arbetstagarröstens uttryck. Arbetstagarnas röster är viktiga eftersom människocentrerade organisationer är bra platser för både näringslivet och samhället.

Utifrån din erfarenhet, hur kan HR- och företagskulturansvariga se till att de involveras i strategiska planeringsprocesser? 

Dagens komplexa verksamhetsmiljö kräver nya typer av data som underlag för strategiska diskussioner. Denna nya data sträcker sig långt bortom traditionell personalanalys och omfattar även insikter om talangrelaterade risker och möjligheter, hämtade från stora mängder ostrukturerad data.

Det bästa sättet att sammanfatta detta? Förra sommaren fick jag under en period på 8 veckor samtal från över ett dussin ledare på C-nivå, som alla efterfrågade samma sak. Så här sammanfattade CCO:n för ett av världens största mjukvaruföretag behovet: ”Cydney, även om jag har medarbetarundersökningar och data från pulsmätningar, är det bara toppen av isberget. Hur kan jag förstå vad som finns under vattenytan?”

Medarbetarnas uppfattningar och möjligheten att förutsäga dem kan avvärja kriser och skapa arméer av ambassadörer.

Många tror att CHRO:er skulle bli utmärkta vd:ar, men ofta förbises de. Varför tror du att det är så?

Humankapital har aldrig uppfattats som verkligt kapital. I en värld där aktieägarna prioriteras stod HR-området i en avlägsen skugga. Trots det gamla talesättet ”behandla medarbetare som kunder” har deras värde först på senare tid börjat märkas. Det här är HR:s stund. 

Vilka färdigheter kan HR-personer utveckla för att bli effektivare affärspartner?

Förutom att bemästra ekonomins komplexitet bör du bli passionerad kring data och de insikter den kan ge. Dessa kommer i praktiken att bli din konkurrensfördel. Lär dig mer om personalanalys och tillämpa de insikter du får fram genom den.

Utifrån din erfarenhet och framgång, vilka är de viktigaste sätten som HR kan bidra till att driva företagsbeslut?

1. Leverera den differentierade information som styrelsen behöver för att fatta personalrelaterade beslut. 

När ett av världens största multinationella företag inom tung industri återhämtade sig från en kris 2021 hade det svårt att få fram realtidsdata, färsk data om medarbetarnas faktiska uppfattningar, som var avgörande för återhämtningen av företagets anseende. De visste att de inte kunde förlita sig enbart på undersökningsdata, med tanke på den inneboende partiskhet som följer även de bäst genomförda undersökningarna.

När styrelsen efterfrågade realtidsdata och färsk data samarbetade deras CHRO med data- och analysteamet för att skapa en uppsättning data som kombinerade deras egna medarbetarundersökningar, traditionella nyckeltal för personalanalys (såsom förmågan att attrahera och behålla talanger) samt dataflöden om medarbetarupplevelsen från alla deras internationella verksamhetsorter.

Detta gav ledningen ett kontinuerligt flöde av insikter om omfattningen och förändringstakten i medarbetarnas uppfattningar kring krisrelaterade frågor. Denna information låg till grund för beslut som påskyndade återhämtningen av företagets anseende.

2 . Förbered dig på att ta ett betydande ansvar för att leverera företagets nästa storskaliga verksamhetsförändring.

Eftersom ”kulturen äter strategin till frukost” och HR vanligtvis stödjer program för kulturförändring kan CHRO:er driva bättre förändringsbeslut genom att omdefiniera kultur som beteendedriven strategigenomföring, i stället för att fokusera på en kultur som enbart informeras av värderingar. 

När Europas största företag inom prestandamaterial lanserade en ny strategi för att framtidssäkra verksamheten mot konkurrens identifierade ledningsgruppen sin främsta strategiska värdedrivare. Därefter definierade deras CHRO och HRLT, tillsammans med sina affärspartner, de beteenden och arbetssätt som var avgörande för att stödja dessa värdedrivare för de medarbetarsegment som var starkast förknippade med dem

Detta påskyndade uppnåendet av verksamhetens mål genom ett precist fokus där det behövdes, i stället för att försöka ”koka ner hela havet” när det gällde kulturen.

3 .  Företräda arbetstagarnas röster. 

Arbetstagare är en rik källa till strategiska och operativa insikter för de företag som anställer dem. Ändå uppgav endast 30 % av de amerikanska arbetstagare som tillfrågades av Gallup att deras åsikter verkligen räknas på arbetsplatsen. 

Genom att erkänna, seriöst överväga och agera utifrån medarbetarnas röster kan arbetsgivare bygga en gemenskap där tilliten är starkare. 

I juni 2020 träffade vd:n för ett ledande globalt läkemedelsföretag sin ledningsgrupp och bad sin CHRO att sätta igång en obligatorisk återgång till kontoret för alla medarbetare. 

CHRO:n anade att detta skulle framkalla en mycket negativ reaktion bland medarbetarna och samlade snabbt in data om de distansarbetande medarbetarnas ihållande produktivitet, de ställningstaganden andra vd:ar gjorde kring flexibilitet samt kraftfulla insikter om de egna medarbetarnas uppfattningar. 

Fyrtioåtta timmar efter att vd:n hade krävt en återgång till kontoret ändrade han sitt beslut och hänvisade med sina egna ord till att ”mina egna medarbetares röster talade högst av all data”. Vd:n som chef för empati.

4 . Samarbeta med din CMO-kollega för att samordna Cx och Ex. 

Idag måste ditt varumärkeslöfte till konsumenter och medarbetare vara ett och samma. I grunden är de ömsesidiga eftersom beteendevetenskapen lär oss att människor förväntar sig ömsesidighet, dvs. medarbetare förväntar sig att behandlas på samma sätt som kunder!

År 2022 skulle USA:s största apotekskedja lansera sitt nya konsumentvarumärke, tillsammans med en uppsättning medarbetarbeteenden som skulle förstärka kundlöftet i butikerna.

CHRO:n tog initiativ till ett samarbete med CMO:n för att förena krafterna och göra medarbetarlöftet ömsesidigt med konsumentlöftet: att säkerställa en positiv, hälsosam och trygg upplevelse varje gång de gick in i en butik. Detta skapade en god cirkel av positiva resultat. 

Våra egna data från Edelman Trust Barometer visar att konsumenter nu följer hur företag behandlar sina medarbetare. Data visade att ”90 % av konsumenterna  vill att varumärken skyddar sina medarbetares och leverantörers välbefinnande och ekonomiska trygghet, även om det innebär ekonomiska förluster …” 

Kan du berätta om tre eller fyra av de vanligaste misstagen du har sett företag göra när de ställs inför svåra beslut? Vad bör man ha i åtanke för att undvika dem? 

Jag ser ofta detta misstag vid omvälvande fusioner eller andra svåra transaktioner: ledare fokuserar på att hantera affärens värde utan att inse att affärsstrategin, hur elegant den än är, bara kan genomföras om de människor som måste förverkliga den är engagerade. 

Ledare bortser ofta från behovet av att kommunicera, hantera smärtsam och osäker förändring, utforma tydliga verksamhetsmodeller eller helt enkelt inta ett människocentrerat förhållningssätt till omvandlingen, eftersom de är så fokuserade på Wall Street. 

Ett annat svårt beslut är oförmågan att avveckla arbetssätt som inte längre gagnar organisationen. Nya beteenden måste anpassas till nya verksamhetsmodeller och strategier och ta hänsyn till medarbetarlöftet … och inte styras av tradition.

Kulturförändring är det svåraste arbetet inom HR, men samtidigt står den i centrum för storskalig verksamhetsomvandling. 

Finns det någon person i världen som du gärna skulle äta en privat lunch med, och varför?

Utan tvekan Christine Lagarde, Europeiska centralbankens ordförande sedan 2019, tidigare verkställande direktör för IMF och tidigare fransk minister för ekonomi, finans och industri (samt den första kvinnan på var och en av dessa poster).

Ännu mer anmärkningsvärt är kanske att hon klättrade inom Baker McKenzie och blev dess första kvinnliga globala ordförande 1999. Jag skulle gärna samtala med henne om humankapital, hur dess värdering bättre kan beaktas inom ekonomin och hur ett mer människocentrerat synsätt på arbetsmarknadsekonomi är efterlängtat sedan länge.

Tack så mycket för dina insikter, Cydney! Hur kan våra läsare följa ditt arbete vidare?

Linkedin eller Edelmans webbplats.

Andra intervjuer i serien:

• Därför bör strategiska HR-ledare rotera genom verksamheten
• Därför blir CHRO:er bra vd:ar och så kan de ta steget
• Därför förtjänar strategiskt HR en plats i styrelserummet