Hur det skapar kontakt på jobbet att tala ärligt och lyssna empatiskt

Hans uppmaning? ”Ensamhets- och isoleringsepidemin har gett näring åt andra problem som dödar oss och hotar att slita vårt land i stycken. Med tanke på dessa enorma kostnader måste återuppbyggnaden av social samhörighet vara en högsta prioritet för folkhälsan i vår nation. Det kommer att kräva att vi omorienterar oss själva, våra samhällen och våra institutioner så att mänsklig kontakt och sunda relationer prioriteras.”

Varje vecka talar jag med vd:ar och personalchefer som förlorar sömn (och medarbetare!) på grund av sjunkande engagemang, utbrändhet, svagare intäktstillväxt och minskad produktivitet. 

De lanserar alla möjliga initiativ för att hantera dessa problem, men fokuserar ofta på symtom i stället för grundorsaker. 

Som ett alternativ presenterar jag i den här artikeln tre principer som kan hjälpa ledare att bygga kulturer där relationsbyggande prioriteras som en drivkraft för kultur och affärsresultat.

Varför kontakt är viktig

Sedan pandemin känner sig 65 procent av arbetstagarna, trots de många fördelarna med distans- och hybridarbete, mindre knutna till sina kollegor.

Endast 4 av 10 amerikanska medarbetare instämmer starkt i att någon på arbetsplatsen verkar bry sig om dem som person, vilket bidrar till den alarmerande statistiken att ungefär hälften av amerikanerna uppger att de känner sig ensamma och att deras relationer till andra inte är meningsfulla.

Dr Murthy anser att ”social samhörighet framstår som en i stor utsträckning oupptäckt och underskattad kraft för att hantera många av de kritiska problem vi brottas med, både som individer och som samhälle”. Jag anser att samma sak gäller näringslivet.

Jag brottades med liknande utmaningar som personalchef på ett globalt konsultföretag när vi tog oss ur pandemin och försökte anpassa oss till de utmaningar som en mer geografiskt utspridd arbetsstyrka innebar, liksom till den stora andelen medarbetare som aldrig hade upplevt den livfulla kontorsbaserade kultur vi hade byggt upp.

Vi upplevde betydande personalomsättning och fler sjukskrivningar, och våra engagemangsundersökningar och samtal med medarbetarna visade att människor kände sig frånkopplade från vår byrå och från varandra. 

De sociala sammankomster vi hade ordnat för att föra människor samman (idrottsdagar, glasspauser mitt på eftermiddagen i kafeterian och frågesporter på Zoom) var roliga för vissa, men främjade inte meningsfull mänsklig kontakt.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Att åter prioritera mänsklig kontakt och sunda relationer

När vi insåg att vi behövde vara mer medvetna om att prioritera relationsbyggande genomförde vi ett pilotprojekt med ett program för personlig utveckling för 50 personer i teamet, ett tvärsnitt av organisationen (däribland medlemmar av företagsledningen som hade arbetat på företaget i mer än ett årtionde och nyutexaminerade som hade varit hos oss i mindre än sex månader). 

Vi samarbetade med det sociala företaget Talk For Health för att utbilda grupper av våra medarbetare i terapeutiska samtals- och lyssningsfärdigheter. På så sätt fick de en trygg plats där de kunde tala öppet samt färdigheter för att stödja varandra, så att de kände sig väl lyssnade på.

Metoden utvecklades av psykoterapeuten Nicky Forsythe, vd för Talk For Health, och har tillämpats inom NHS i Storbritannien under det senaste årtiondet, till gagn för mer än 1 000 personer. Det har visat sig att den förbättrar välbefinnandet, minskar känslan av ensamhet och stärker känslan av samhörighet mellan deltagarna.

Det var en betydande tidsinvestering (92 % av de personer som anmälde sig slutförde programmet på 12 timmar under flera på varandra följande veckor). Ändå hade det en verklig inverkan – betydande förbättringar av välbefinnandet (mätt med hjälp av WHO5-skalan) och starkare relationer mellan team, kontor och geografiska områden.

Med tanke på min roll som personaldirektör blev jag mycket glad över den mätbara inverkan på deltagarnas välbefinnande. Men utöver det fungerade programmet också som en trojansk häst för att hantera människors känsla av frånkoppling. En konsult kommenterade: ”Jag anmälde mig för att utveckla min förmåga att lyssna och bli en bättre chef. Jag stannade på grund av den djupa känsla av samhörighet jag kände med andra.” 

Utöver att helt enkelt ’lära sig att lyssna’ bättre låg flera andra filosofier bakom programmet och påverkade välbefinnandet och relationerna positivt.

Jag anser att var och en av dem spelar en avgörande roll för att bidra till organisationskulturer där människor känner en äkta samhörighet med sina kollegor.

1. Avsätt tid och skapa utrymmen där människor kan tala ärligt utan att bli dömda

Vårt samhälle och de företag där vi tillbringar en stor del av våra liv är konkurrensinriktade. Många av oss har blivit vana vid att ta på oss en ’professionell fasad’ för att dölja våra sårbarheter och upplevda svagheter för andra, särskilt i ett yrkesmässigt sammanhang.

Robert Kegan sammanfattar det väl: ”I en vanlig organisation utför de flesta människor ett andra jobb som ingen betalar dem för … De flesta lägger tid och energi på att dölja sina svagheter, hantera andras intryck av dem, framställa sig själva så fördelaktigt som möjligt, bedriva internpolitik, dölja sina brister, dölja sina osäkerheter och dölja sina begränsningar.”

Föreställ dig vilken emotionell energi detta skulle frigöra om det inte vore så! 

Det visar sig att det är bra för vårt psykiska välbefinnande när vi har utrymmen och människor med vilka vi kan tala ärligt om vad som verkligen pågår bakom de sociala masker vi bär. 

Det som hindrar många av oss är rädslan för att bli dömda. Kommer jag att verka dum? Är det socialt acceptabelt att jag känner så här? Vad kommer andra att tänka om mig om jag säger det här högt? 

En betydande del av den utbildning vi deltog i handlade om att lära sig ta av våra sociala masker genom att dela korta personliga berättelser om våra liv och vad som hade format oss, liksom om vad som hände i våra liv både på och utanför arbetet.

Jag berättade om den djupa hemlängtan jag kände vid den tiden, efter att ha varit fast i USA i mer än två år och inte kunnat flyga hem för att träffa mina föräldrar på grund av visumrestriktioner. Det var inget jag vanligtvis pratade om på jobbet, men att öppet dela det med mina kollegor var befriande.

Jag kände mig sedd och hörd när människor gav utrymme åt min berättelse. När tilliten växte i gruppen berättade människor öppet om betydelsefulla händelser i sina liv – en närståendes död, att leva med en funktionsnedsättning som de vanligtvis inte pratade om och sina personliga erfarenheter av diskriminering. 

Som en deltagare uttryckte det: ”Jag insåg att mina kollegor först och främst är människor, med verkliga svårigheter, framgångar och ambitioner. Deltagandet fick mig att känna mig närmare mina kollegor än någonsin tidigare.”

2. Se till att människor blir lyssnade på ordentligt; lär människor att lyssna VERKLIGEN väl

Fördelarna med att bli ordentligt lyssnad på är välkända. Att lyssna aktivt på någon kan minska personens känslor av social ångest och ensamhet samt stärka känslan av välbefinnande och tillhörighet. 

Men de flesta av oss omges inte av fantastiska lyssnare. Det är en färdighet som lärs ut för lite jämfört med dess motsvarighet, presentationsfärdigheter, och studier har visat att människors bedömning av sin egen förmåga att lyssna liknar deras bedömning av sin körförmåga, eftersom de flesta vuxna anser att de ligger över genomsnittet. 

En undersökning från 2019 visade, kanske föga överraskande, att ’att inte lyssna ordentligt’ var det främsta klagomålet som anställda hade på sin chef. Skillnaden mellan att lyssna bra och dåligt kan påverka graden av en chefs inflytande och det förtroende chefen inger.

Att bli en bra lyssnare kräver övning och fokus. Tidigare har jag deltagit i utbildningar i ’aktivt lyssnande’ där jag har fått höra att en bra lyssnare ska ’ha ögonkontakt’, ’spegla människors kroppsspråk’ och ’nicka och säga mm-hm för att visa att man följer med’. 

Det är förstås möjligt att göra allt detta och upprätthålla själva akten att lyssna utan att faktiskt ta in något av det någon säger. Det är helt mänskligt att våra tankar vandrar medan vi lyssnar på andra. Forskning tyder på att detta händer 50 % av tiden för de flesta av oss. 

En anledning är att våra hjärnor kan bearbeta tal med betydligt fler ord per minut än vad den genomsnittliga personen kan tala, så vi har mycket kapacitet över till att tänka på andra saker medan människor pratar med oss. Och naturligtvis hämmar detta den känsla av samhörighet som uppstår när någon ger oss sin fulla uppmärksamhet.

Utöver detta finns det många andra djupt rotade vanor som står i vägen för att vi ska lyssna väl och se till att människor känner sig hörda: vår benägenhet att avbryta, att avsluta andras meningar åt dem, att erbjuda våra (oombedda) åsikter och lösningar eller att hoppa in med vår egen berättelse eller anekdot, utlöst av något någon annan har sagt (”Du har problem med din chef? Låt mig berätta vad min chef gjorde förra veckan”). 

Som Stephen Covey påpekar i De mycket effektiva människornas sju vanor: ”De flesta människor lyssnar inte med avsikten att förstå; de lyssnar med avsikten att svara.”

Att börja avlära mig dessa vanor visade sig vara omvälvande för den utbildningsgrupp jag deltog i. Att lära oss ett strukturerat ramverk hjälpte oss att börja undvika svar som står i vägen för samhörighet och gav oss språket och verktygen för att stanna upp och svara på ett sätt som fick människor att känna sig hörda.

Efter att ha gått igenom den här erfarenheten kommer jag på mig själv med att reflektera över ett samtal jag bevittnade mellan en relativt junior konsult (som identifierade sig som svart) och en (vit) högre chef, vilket visar effekten av att inte lyssna väl.

Många av våra svarta medarbetare hade det svårt efter flera skjutningar av obeväpnade svarta män i USA. Jag minns ångesten i konsultens ansikte när hen berättade: ”Han [chefen] fortsatte att säga till mig att om jag kände mig stressad borde jag gå ut och springa. Det är det som fungerar för honom. Ahmaud Arbery var ute och sprang när han sköts och dödades.”

Om medlemmen i ledningsgruppen hade lärt sig att lyssna och svara med empati i stället för att försöka ”fixa” ett problem som hen inte kunde lösa, hade hen kanske kunnat undvika den betydande klyfta och förlust av förtroende som uppstod mellan hen och denna teammedlem.

3. Uppmuntra människor att ”hjälpa och bli hjälpta”

En viktig del av de sessioner vi deltog i var idén om att ”dela på talutrymmet”. Varje gruppmedlem hade lika mycket tid att prata och bli väl lyssnad på.

Ingen fick mer talutrymme eftersom deras berättelse ansågs viktigare. Det ömsesidiga i att bli lyssnad på, liksom att lyssna på andra, var en betydande faktor bakom den ökade sociala sammanhållning vi upplevde.

Dr. Murthy förespråkar på samma sätt att vi bör ”hjälpa och bli hjälpta” som ett sätt att stärka sociala band: ”Det jag finner djupt stärkande när det gäller att hantera ensamhet är att den yttersta lösningen på ensamhet finns inom var och en av oss. Vi kan vara den medicin som varandra behöver. Vi kan vara lösningen som andra människor längtar efter. Vi är alla läkare och vi är alla helare.”

Forskning visar att det kan ge betydande välbefinnandefördelar att hjälpa andra. Det märktes även hos oss. 

Jag upptäckte att lyssnandet på andra gav mig perspektiv på mina egna utmaningar, och jag kände mig känslomässigt upplyft när jag fick återkoppling från andra om hur mycket bättre de kände sig av att jag och andra i gruppen lyssnade ordentligt på dem.

Att lyssna är en utvecklande upplevelse

Det leder mig till en av mina viktigaste insikter från den här erfarenheten: att lyssna väl på andra påverkade även mig djupt. 

Jag lyssnade mer ingående på mina egna känslor i ett försök att bättre förstå andras. Jag kände mig hörd, så jag öppnade upp mig och reflekterade över frågor som jag vanligtvis kanske inte hade satt ord på inför kollegor.

Carl Rogers (en av den humanistiska psykologins grundare) ord känns relevanta för mig: 

”Att lyssna leder till förändringar i människors attityder gentemot sig själva och andra, och leder också till förändringar i deras grundläggande värderingar och personliga filosofi. När människor blir lyssnade på med lyhördhet tenderar de att lyssna på sig själva med större omsorg och tydliggöra exakt vad de känner och tänker ... Ett av de viktigaste resultaten av att lyssna är den förändring som sker inom lyssnaren själv. Utöver det faktum att lyssnande ger mer information än någon annan aktivitet bygger det djupa, positiva relationer och tenderar att på ett konstruktivt sätt förändra lyssnarens attityder. Att lyssna är en utvecklande upplevelse.” 

Det frustrerar mig när företagsledare avfärdar investeringar i att lyssna och bygga relationer som ”överkänsligt” när effekten av att ha starka band inom organisationer kan vara så omvälvande på både mänsklig och affärsmässig nivå.

En mängd belägg visar att social samhörighet samt kvaliteten på och styrkan i våra relationer med kollegor har en betydande inverkan på deras fysiska och psykiska hälsa. 

Baker och Cross fann att relationer av hög kvalitet "skapar känslor av vitalitet som påverkar inte bara humöret utan också prestationen" OCH produktiviteten, en fråga som håller många företagsledare vakna om nätterna!

Utöver teorin känner jag mig lyckligt lottad som nu har upplevt detta på nära håll. Bland dem som deltog i pilotprogrammet ökade engagemangsnivåerna, och personalomsättningen under året efter programmet var sju procentenheter lägre bland deltagarna jämfört med resten av organisationen.

Jag lämnar er med en sista tanke från dr Murthy, som sammanfattar så mycket av det vi som företagsledare kan påverka när vi vill bygga mer sammanlänkade organisationskulturer:

"Mänsklig kontakt är grunden som vi bygger allt annat på. Att skapa ett liv präglat av samhörighet börjar med de beslut vi fattar i vår vardag. Väljer vi att ta oss tid för människor? Visar vi oss som de vi verkligen är? Söker vi som ledare andra med vänlighet och inser kraften i att tjäna andra för att föra oss samman? Det här arbetet är inte alltid enkelt. Det kräver mod. Modet att vara sårbar, att våga lita på andra och att tro på oss själva. Men när vi bygger liv präglade av samhörighet gör vi det möjligt att bygga en värld präglad av samhörighet.”