Inkluderande ledarskap: 3 praktiska ramverk för att inspirera till inkluderande beteenden
”Hur var ditt mansmöte?” frågade min HR-chef och höjde på ögonbrynen medan hon skyndade förbi strömmen av människor som lämnade det glasväggade mötesrummet där vi hade haft vårt veckovisa ledningsmöte.
Hon gjorde sin poäng mycket tydlig. Med bara två kvinnor i det team på 14 personer som jag hade tagit över när jag blev gemensam verkställande direktör för en Londonbaserad marknadsföringsbyrå, var det uppenbart att det fanns ett glapp mellan retoriken och verkligheten i våra påståenden om att vara en mångfaldig och inkluderande arbetsplats. Och under mitt första år i rollen hade jag gjort väldigt lite för att förändra detta.
Jag var tacksam över att hon kände sig tillräckligt psykologiskt trygg med mig för att påpeka detta. Det var något vi hade fokuserat på att bygga in i vår kultur under mitt första år i rollen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jag delade öppet min prestationsbedömning med teamet. Våra direktörers utvecklingsområden publicerades offentligt för att säkerställa att människor kunde hålla oss ansvariga och se att även vi arbetade med saker.
Vi hade tillsammans skapat en uppsättning företagsvärderingar med vårt team i stället för att diktera dem uppifrån.
Min medverkställande direktör (också en vit man) var öppen med att gå i terapi och tog en längre föräldraledighet för att föregå med gott exempel och visa vikten av att män gör detta lika väl som kvinnor.
Men vi hade egentligen inte tagit itu med det som vi vid den tiden betraktade som det ”svåra”: representation på den högsta ledningsnivån och att säkerställa att vår verksamhet verkligen var en inkluderande arbetsplats.
Ett annat samtal flera veckor senare påverkade mig på ett liknande sätt. Som heterosexuell, vit man i en maktposition, angelägen om att förstå erfarenheterna hos människor på vår byrå som inte såg ut som jag, hade jag gått på lunch med en av våra seniora konsulter, en indisk kvinna som tidigare hade uttryckt oro över att vi inte levde upp till våra ord.
Jag litade på att hon inte skulle försköna sina erfarenheter för min skull, och det gjorde hon inte! Hon levandegjorde sin erfarenhet av att vara en indisk kvinna med accent i en huvudsakligen vit miljö.
Hon påminde mig också försiktigt om att jag inte kunde förlita mig på henne (eller andra teammedlemmar som identifierade sig annorlunda än jag) för att utbilda mig om deras levda erfarenheter. Om jag menade allvar med att vara en inkluderande ledare behövde jag själv göra arbetet och inse vilken börda jag skulle lägga på andra genom att be dem utbilda mig.
Hon rekommenderade att jag skulle läsa ”Vit som jag” av Tim Wise. Det gjorde jag, och det blev början på min pågående utbildning i att uppskatta min egen vithet och mina privilegier, samt hur jag bidrar till system som verkar till min fördel och mot andra som inte ser ut som jag.
Inom ett par veckor efter dessa två samtal hade vi sett över vår ledningsstruktur och gjort några omedelbara förändringar i teamet. Med tiden hade den utvecklats till en grupp bestående av byråns högst uppsatta kundansvariga direktörer, varav många inte ledde team eller avdelningar.
Vi bad tre män lämna ledningsgruppen för att fokusera på sina kunder. Tre kvinnor som ledde stora team bjöds in att ansluta till gruppen. Det var ett viktigt ögonblick för oss och signalerade till människor att vi hade för avsikt att driva förändring.
Vi rörde oss i rätt riktning, men jag var smärtsamt medveten om att alla ansikten i rummet utom ett var vita, precis som mitt. Vi hade fortfarande en mycket lång väg kvar. Det var ödmjukande att inse hur långt jag var från att vara en verkligt inkluderande ledare.
Uppenbarligen är jag inte ensam om detta. Ny forskning visar att 66 % av ledarna överskattar sina insatser för inkludering och att endast 31 % av de anställda anser att deras ledare är ineffektiva när det gäller att skapa en inkluderande teammiljö.
Välmenande klichéer råder ledare att ”göra arbetet”, ”ta de svåra samtalen”, ”börja med sig själva” och ”förstå att det är en livslång resa”. Råden är giltiga, men de hjälper inte nödvändigtvis någon att veta var de ska börja eller hur de kan förbättras.
Enligt min erfarenhet börjar man lära sig att leda inkluderande med att förstå hur goda resultat ser ut.
Jag har uppskattat de insatser som under de senaste åren har gjorts för att bättre definiera hur ett starkt inkluderande ledarskap ser ut samt utveckla genomtänkta ramverk som kodifierar specifika beteenden som bidrar till inkluderande ledarskap.
I den här artikeln delar jag flera ramverk som jag hoppas ska inspirera dig att fundera över hur du agerar som ledare.
Min förhoppning är att du tar dig tid att läsa dem och reflektera över var du kan förbättras, använder dem som en utgångspunkt i utvecklingssamtal (dina egna och ditt teams) och sätter upp mål som bygger din förmåga inom denna kritiska ledarskapskompetens.
Vad innebär det att vara en inkluderande ledare?
Definitionerna av vad det innebär att vara en inkluderande ledare har förändrats under de senaste åren, men ämnet inkluderande ledarskap fortsätter att stå i centrum på ledarskapskonferenser.
När jag ser tillbaka på mina första år som verkställande direktör inser jag att mina egna försök att vara en ’inkluderande ledare’ ryms i definitioner som talar om att ’värdesätta bidrag från teammedlemmar’, ’sträva efter att skapa en atmosfär där människor känner att deras åsikter spelar roll’ och ’prioritera samarbete och öppen kommunikation för att fatta beslut och lösa affärsproblem’.
Människor som var tillräckligt modiga och omtänksamma för att påpeka mina fördomar och kunskapsluckor hjälpte mig att förstå att ett verkligt inkluderande ledarskap nödvändigtvis är mer aktivistiskt och angeläget.
Shakenna Williams, verkställande direktör vid Babsons centrum för kvinnligt entreprenörskap och ledarskap (CWEL), påpekar att inkluderande ledare måste leda utan fördomar. De ’förbinder sig på ett autentiskt sätt till mångfald, inkludering och jämlikhet. De strävar efter att förstå andra kulturer, utmana status quo och vara förespråkare för jämlikhet för alla.’
Med detta i åtanke följer här tre ramverk som du kan använda för att utvecklas till en mer inkluderande ledare.
Praktiskt ramverk 1: De sex C:na för inkluderande ledarskap
Redan 2016 (ett år efter att jag tillträdde min roll som verkställande direktör) pekade Deloitte på den ökande diversifieringen av marknader, kunder, idéer och talanger som avgörande skäl till varför ledare måste bygga upp förmågan till inkluderande ledarskap.
De beskriver sex utmärkande egenskaper hos inkluderande ledarskap och påpekar att ledare som föregår med gott exempel genom dessa beteenden främst gör det eftersom dessa mål överensstämmer med deras personliga värderingar, och i andra hand eftersom de tror på affärsnyttan med att bygga mer inkluderande verksamheter.
Modellen är användbar genom att den delar upp varje egenskap i specifika delar och kopplar dem till beteenden som ledare bör uppvisa gentemot andra.
Exempelvis delas ’mod’ upp i att ha den ’ödmjukhet’ som krävs för att erkänna personliga kunskapsluckor och det ’mod’ som krävs för att ’tala om sina egna begränsningar på ett mycket personligt sätt’.
När jag reflekterar över vad jag har gjort rätt och fel under de senaste åren inser jag att det här delvis är vad jag försöker göra genom att skriva den här artikeln.
När jag berättar om min egen resa är jag rädd att vissa kan uppfatta mina reflektioner som ’självgratulerande’. Min förhoppning (och i slutändan min övertygelse) är att jag genom att vara öppen med vad jag har lärt mig och de misstag jag har gjort och fortsätter att göra kan skapa utrymme för eller fungera som en katalysator för att andra ska göra detsamma.
Praktiskt ramverk 2: Ett styrkebaserat förhållningssätt till inkluderande ledarskap
Jag stötte nyligen på ytterligare ett utmärkt ramverk som kan användas av ledare som vill bli mer inkluderande i sitt förhållningssätt.
Salwa Rahim-Dillard erbjuder ett styrkebaserat förhållningssätt där människor kan identifiera sina beteendemässiga styrkor för att skapa en färdplan mot att bli en mer inkluderande ledare, med särskilt fokus på relationer med BIPOC-anställda.
Jag tycker att den här modellen är särskilt användbar eftersom den konkretiserar mycket specifika beteenden inom inkluderande ledarskap, så att ledare kan jämföra sina förmågor (som låga, genomsnittliga eller höga) för varje beteende och sätta upp mål för förbättring.
Efter min tid som gemensam verkställande direktör gick jag vidare till en större roll som global personaldirektör.
För att införliva inkluderande beteenden i vår företagskultur och våra system skrev vi om vårt ramverk för företagskompetenser för att tydliggöra vilka inkluderande ledarskapsbeteenden vi förväntade oss att människor skulle visa när de utvecklades inom företaget.
Vi gjorde ett beundransvärt arbete med att skapa detta tillsammans med vårt team, men i efterhand önskar jag att vi också hade haft dessa ramverk till hands.
De är rika på exempel på hur inkluderande beteende ser ut och inte ser ut, och jag vet att de skulle ha lett till djup personlig reflektion, tankeväckande samtal och handlingsplanering.
Praktiskt ’ramverk’ 3: En fras som vägleder beslut i stunden
Även om ramverken ovan kan vara otroligt användbara tycker jag att de är mindre användbara när det gäller att hjälpa mig att veta hur jag ska agera ”i stunden”.
Jag anser att inkluderande ledarskap inte alltid handlar om genomtänkt planering. Det handlar om hur du visar dig varje dag, i pressade stunder, när du gör bort dig, när det hettar till…
I dessa stunder, när jag känner mig överväldigad eller osäker på hur jag ska agera eller vad jag ska göra, återkommer jag gång på gång till en formulering som jag snubblade över för några år sedan:
’Du måste fundera på när du ska stå upp för någon, när du ska stå vid deras sida och när du ska stå bakom dem.’
Att stå upp för någon…
Det finns tillfällen (som ett resultat av den makt, position och de privilegier som följer med att vara ledare eller att identifiera sig på ett visst sätt (t.ex. som vit man)) då du kan befinna dig i en situation eller ett sammanhang där du behöver tala för en person eller grupp som inte är närvarande.
Du kan ha tillgång till och inflytande över sammanhang, människor eller resurser som de inte har. Dina privilegier eller din position kan ge dig den trygghet som krävs för att säga ifrån på ett sätt som de inte kan.
Självklart är det viktigt att göra detta på ett sätt som inte ytterligare marginaliserar en grupp eller individ genom att göra antaganden om deras (livs)erfarenheter eller preferenser.
Så här kan det se ut…
- Identifiera var fördomar kan finnas och påtala dem: ’Innan vi börjar utveckla den här webbplatsen, har vi funderat på hur tillgänglig den kommer att vara för personer med funktionsnedsättning?’ eller ’Jag tycker inte att vi ska kräva att alla har kameran på under varje samtal. Det kan vara utmattande för neurodivergenta personer’.
- Ta in andras röster i rummet: ’Det här är verkligen viktigt för våra hbtq+-medarbetare’ eller ’Jag tycker inte att vi har tillräcklig erfarenhet av detta för att fatta det här beslutet. Vi behöver först prata med våra kvinnliga ingenjörer för att få deras perspektiv.’
- Företräd andra som inte är närvarande: ’Vi borde skicka den här jobbmöjligheten till Kate medan hon är föräldraledig.’ eller ’Ryan skulle passa bättre för det här talaruppdraget än jag. Han har faktiskt egen erfarenhet av ämnet.’
Att stå upp för någon innebär också att gå i spetsen. Det innebär även att:
- Använda din makt och dina privilegier för att hantera systemiska frågor som påverkar inkludering och tillhörighet på din arbetsplats (t.ex. analyser av lönelikvärdighet, att motverka fördomar i rekryteringsprocesser, att utbilda ledare och chefer om fördomar, att tillhandahålla resurser och trygga platser för historiskt marginaliserade grupper osv.).
- Vara en förebild för de beteenden som beskrivs i ramverken ovan.
Att stå vid någons sida…
På en grundläggande nivå ser jag detta som att acceptera att du aldrig helt kan förstå någon annans livserfarenhet, men att du kan lyssna noggrant för att förstå skillnader och samarbeta med människor för att driva positiv förändring.
Så här kan det se ut…
- Lyssna noga på de människor du arbetar med och agera utifrån deras återkoppling. Använder era policyer och er kommunikation ett könsinkluderande språk? Har människor trygga platser där de kan ge ärlig återkoppling? Uppmärksammar ni olika kulturella högtider och helgdagar? En enkel förändring för oss var att göra det möjligt för människor att byta ut nationella allmänna helgdagar mot datum som var religiöst eller kulturellt betydelsefulla för dem.
- Gör jobbet med att utbilda dig själv om andras levda erfarenheter. Lyssna på poddar och bredda dina flöden i sociala medier genom att följa personer som inte ser ut som du. Läs böcker – både facklitteratur och skönlitteratur. Några som verkligen har påverkat mig genom åren är: Hur man blir mindre dum om ras (Crystal M. Fleming), Försök inte fixa kvinnor (Joy Burnford), Mindre känslor (Cathy Park Hong), Jag och vit överhöghet (Layla F. Saad), Ett annorlunda sinne (Jenara Nerenberg).
- Utbilda människor i din organisation i vad inkluderande ledarskap innebär. Ansvaret för detta bör inte vila på axlarna hos dem som har mindre makt eller färre privilegier.
Att stå bakom någon…
Det kanske mest utmanande för mig var att inse när min roll som ledare inte var att tala för någon, att ”rädda” eller ”skydda” dem, utan helt enkelt att förbli tyst och inte stå i vägen för dem.
Så här kan det se ut…
Inse när du behöver sluta prata
På möten kan du bjuda in tystare röster i samtalet genom att fråga vad de tycker om de ännu inte har bidragit.
Försvara eller förklara inte dig själv när någon ger dig feedback om något du kan göra för att bli mer inkluderande. Säg tack och lyssna.
Jag erkänner att jag inte alltid gör det här rätt, men allt oftare försöker jag numera påpeka det själv innan någon annan behöver göra det – ”Förlåt, jag tror att jag avbröt dig just då. Låt mig vara tyst så att du kan prata” eller ”Usch, jag tror att jag just förklarade för dig, på ett nedlåtande sätt, hur du ska göra ditt jobb. Låt mig hålla tyst så att du kan fortsätta med det.”
Skapa en plattform där andra kan glänsa
Du behöver inte alltid vara den som presenterar den nya policyn, håller presentationen eller lägger fram förslaget för ledningsgruppen. Arbeta bakom kulisserna tillsammans med andra och hitta möjligheter för dem att stå i centrum.
Jag minns när vi gjorde en uppriktig och djupgående undersökning av vad våra medarbetare tyckte om vårt arbete med mångfald och inkludering.
Som personalchef längtade jag efter att inta scenen och dela resultaten med företaget … men det hade varit helt olämpligt för mig att göra det.
Men genom att kliva åt sidan kunde teamet som presenterade resultaten berätta en mer övertygande och autentisk historia än jag någonsin hade kunnat.
Avsätt tid och resurser för medarbetarledda initiativ för inkludering
Många av personerna i din organisation som arbetar hårt med projekt för att göra verksamheten inkluderande får inte betalt för det här extra arbetet.
Det sker vanligtvis utöver deras ordinarie arbetsuppgifter. Vi lyckades inte helt lösa detta, men började göra framsteg med att säkerställa att de som bidrog till detta arbete belönades för det.
Inspirerade av det vi hade hört om på LinkedIn tog vi fram ett underlag för att ledarna för våra identitetsbaserade medarbetargrupper skulle få en ekonomisk bonus.
Vi började avsätta mindre budgetar för dessa grupper så att de kunde samordna aktiviteter som utbildade resten av verksamheten om deras egna erfarenheter, eller använda pengarna till att främja gemenskapen inom den grupp de tillhörde. Allt detta hände inte på en gång, utan växte fram över tid medan vi verkligen lyssnade på hur personerna i dessa grupper mådde.
En ständig resa
Att bli en inkluderande ledare är inte en destination som du en dag når, eller en titel du förtjänar, som en befordran. Det är en aktiv, medveten och pågående process. Huruvida du betraktas som en sådan ledare är inte upp till dig att avgöra. Det avgörs varje dag av var och en av de personer du arbetar med.
Ingen av oss gör rätt hela tiden, och i takt med att världen, våra organisationer och personerna vi arbetar med utvecklas måste även vårt sätt att leda inkluderande utvecklas. För att verkligen göra skillnad i de organisationer och samhällen vi är en del av måste vi alla fortsätta att lyssna, lära oss och vara närvarande med avsikt varje dag.
Några ytterligare resurser som kan hjälpa dig att skapa mer inkluderande arbetsplatser:
