De mätetal du bör följa för att förbättra din strategi för talanghantering

Även om operativa och finansiella indikatorer bör följas upp kommer ett företag aldrig att kunna ändra riktning eller omvandla sig självt om det är allt som mäts. 

Om förändring och omvandling är det du söker måste du börja med att utforma om dina indikatorer för verksamhetens resultat, så att de effektivt kan fungera som den ratt eller GPS de har potential att vara.

I en artikel från i4cp från 2020 rapporterades det att ”Toppresterande företag rapporterar verksamhetsfrämjande avkastning på sina investeringar i välbefinnande, men färre än 40 % av alla företag bedömer effektiviteten i sina välbefinnandeprogram.”

Detta väcker frågan: hur vet företag, och särskilt HR, när det är dags att ändra riktning? Om HR-grupper inte mäter rätt saker arbetar de i praktiken i blindo, och deras beslut baseras sannolikt på det förflutna snarare än på framtiden.

Jag introducerade först detta koncept i min artikel Så säkerställer du att dina insatser inom talanghantering skapar hållbar förändring där jag visade att HR-funktionen, genom att rikta uppmärksamheten mot ledande organisatoriska indikatorer som är direkt kopplade till företagets strategi, kan ge sitt system för talanghantering bästa möjliga förutsättningar att lyckas. 

I den här artikeln går jag längre och fokuserar på varför och hur man väljer rätt resultatmått som är värdefulla för en HR-funktion på 2000-talet.

Från eftersläpande till ledande mätvärden

HR:s roll i små och medelstora företag och stora företag är i allt högre grad kopplad till datadrivna beslut, särskilt inom talanghantering och resultatutvärdering.

De mätvärden eller indikatorer som HR och den högsta ledningen följer upp visar hur de definierar framgång och därmed vad som kan förväntas av funktionen inom verksamhetens ekosystem.

Om förväntningen på HR-funktionen därför enbart är att den ska vara en operativ enhet bör de mätvärden som kopplas till dess resultat vara operativa till sin natur, till exempel antal lediga tjänster, antal befordringar, % personalomsättning, antal genomförda utbildningsprogram, % BIPOC-medarbetare, medarbetarproduktivitet och så vidare.

Det skulle dock vara en betydande missad möjlighet, eftersom HR-funktionen bör hållas till en högre standard och få en mer framträdande roll i att driva beslut som möjliggör en organisations långsiktiga mål. Beslut om talanger fattas för att påverka verksamhetens framtid, inte dess förflutna.

Så vad bör HR följa upp?

En modern HR-funktion bör ha mätvärden för talanger som huvudsakligen är strategiska till sin natur och i hög grad fokuserar på ledande snarare än eftersläpande indikatorer. 

Ledande indikatorer gör det möjligt för funktionen att korrigera kursen vid behov, medan eftersläpande indikatorer helt enkelt är en återspegling av något som redan har hänt, utan möjlighet att korrigera. 

Exempelvis är % personalomsättning ett vanligt eftersläpande mätvärde som beräknas först när medarbetare lämnar en organisation. 

Dessutom bör HR följa upp egenmakt eller graden av medarbetarnas självständighet, eftersom det är en ledande indikator på risken för att en medarbetare kan lämna – medarbetarna får möjlighet att vidta nödvändiga åtgärder för att förhindra oönskad personalomsättning.

Missförstå mig inte, operativa mätvärden är värdefulla eftersom de gör det möjligt för HR-funktionen att bli mer effektiv, men i en värld av ständiga och snabba förändringar räcker effektivitet inte längre för att skapa en konkurrensfördel.

Mätvärden du bör följa upp (och hur)

Att utveckla rätt uppsättning mätvärden är lika mycket en konst som en vetenskap. 

Steg ett är att säkerställa att mätvärdena för talanghantering är kopplade till företagets strategiska resultat. 

Steg två är att välja ledande indikatorer som är kopplade till HR-funktionens roll i dessa strategiska resultat, vilket sedan främjar ett mer proaktivt snarare än reaktivt förhållningssätt till förändring.

Steg tre är att regelbundet samla in, analysera och tolka data för att vid behov korrigera kursen.

Jag ska gå igenom dessa lite mer i detalj.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Steg 1: Säkerställ att måtten för talanghantering är kopplade till företagets strategiska affärsresultat

Genom att göra detta säkerställer HR-funktionen utvecklingen av den typ av kompetens som företaget behöver.

För att genomföra detta måste HR-funktionen arbeta direkt med företagsledare och vara helt tydlig med företagets strategiska riktning.

Tyngdpunkten bör ligga på strategins möjliggörare när det gäller talang: medarbetarnas färdigheter, ledarskapsvarumärket och kulturen.

Kom ihåg att den uppsättning indikatorer du väljer också behöver utvecklas i takt med att företaget uppnår sina strategiska affärsresultat.

Steg 2: Välj ledande indikatorer som är kopplade till HR-funktionens roll i dessa strategiska resultat

Fokusera starkt på ledande snarare än eftersläpande indikatorer. Som vi gick igenom tidigare kommer ett sådant tillvägagångssätt att främja en mer proaktiv beslutsprocess för talanghantering.

För att göra det krävs ett uppströms- eller systemtänkande. Detta är den kreativa delen av processen, så det är en fördel att enkelt kunna se samband och ifrågasätta det rådande läget.

Mindre är mer, så välj endast ett fåtal av de mest betydelsefulla indikatorerna som ger dig den information du behöver för att fatta beslut i rätt tid. Gå under inga omständigheter över fem till sju indikatorer (jag ger några exempel längre fram).

Steg 3: Samla regelbundet in, analysera och tolka data. 

Syftet med att ha mätetal är att möjliggöra beslutsfattande i rätt tid, därav behovet av att regelbundet samla in nödvändiga data relaterade till de valda indikatorerna.

Men stanna inte vid att bara samla in informationen, ta den till nästa nivå genom att analysera och tolka vad informationen berättar för dig. 

Med den snabba utvecklingen inom teknik för mänskliga resurser är möjligheterna nu nästan oändliga. 

Om dina team lägger för mycket tid på att samla in informationen är det troligt att ni samlar in för många datapunkter och behöver begränsa urvalet. 

Välj en frekvens som är rimlig för ditt företag och ditt HR-team, med en tillräckligt lång tidsperiod för att möjliggöra variation, men inte så lång att den förhindrar kurskorrigering. Generellt rekommenderar jag en kvartalsperiod.

Säkerställ också att du införlivar olika perspektiv i tolkningen av den insamlade informationen. Se särskilt till att bjuda in företagsledare tillsammans med HR-ledare, eftersom detta bidrar till att skapa samsyn.

Nedan ger jag tre illustrativa exempel på strategiska och ledande mätetal för ett företags system för talanghantering. Det finns ingen lösning som passar alla, och därför kommer varje företag att ha sina egna unika uppsättningar av mätetal och/eller indikatorer. 

Det viktiga är att säkerställa att de valda mätetalen följer de 1–3 steg som jag nämnde tidigare. 

Mätetal ett: Lärandeförmåga  

En organisations förmåga att lära sig är en ledande indikator på dess förmåga att förnya sig. 

I en värld där förändringstakten bara ökar blir lärandeförmåga en mycket bättre indikator på talangpotential.

Det finns flera möjligheter till ledande indikatorer, till exempel: 

• Antal nya strategiska färdigheter som har bemästrats
• Andel medarbetare som deltar i crowdsourcing av idéer
• Förhållandet mellan delade och förvärvade strategiska färdigheter (proffstips: att slutföra en utbildning visar endast förvärv, medan den yttersta indikatorn på lärande är kunskapsdelning).

Mätetal två: Förändringsresiliens 

Ett företags förmåga att anpassa sig är grundläggande för dess överlevnad, vilket innebär att anpassningsförmåga till sin natur är strategisk. 

I en affärsmiljö där förändring är den enda konstanten krävs det att medarbetarna kan bygga upp en motståndskraft mot den, så att förändring blir en del av organisationens vardag snarare än en isolerad uppsättning händelser.

I detta avseende finns det flera möjligheter till ledande indikatorer, till exempel:

• Antal förfrågningar om dedikerade förändringsledare
• Andel ledare som aktivt främjar förändringskommunikation
• Förhållandet mellan ledare som delar med sig av misslyckanden och ledare som endast delar med sig av framgångar.

Mätetal tre: Karriärvägar som är oberoende av inriktning 

Mångfaldens värde sträcker sig längre än teamens fysiska sammansättning. Mångfald i tänkandet främjar rika affärsdiskussioner och bättre problemlösning, vilket i slutändan leder till snabbare beslutsfattande. 

Av den anledningen är mångfald ett måste när det gäller strategiska affärsresultat. För att utveckla en mångsidig talangpool måste en HR-funktion erbjuda medarbetarna ett brett spektrum av erfarenheter utöver de traditionella vertikala karriärvägarna. 

Detta stärker medarbetarens förmåga att se ett problem ur flera perspektiv och oftare utmana status quo. Här finns flera möjligheter till ledande indikatorer, till exempel:

• Index för talangrörlighet (hur ett företag mäter talangrörlighet genom att utnyttja flera faktorer)
• Antal tvärfunktionella team
• Förhållandet mellan karriärvägar som är oberoende av inriktning och vertikala karriärvägar. 

Släpa inte efter, led framåt

När det gäller att mäta framgången hos strategier för talanghantering måste företag sikta högre än de har gjort tidigare. 

Det handlar inte bara om att fylla lediga tjänster, flytta talanger internt eller garantera hög produktivitet, utan om de affärsresultat som dessa åtgärder leder till. 

Talanger är den mest kritiska och en av de dyraste resurserna ett företag har för att uppnå sina strategiska mål, så att fortsätta mäta framgång enbart utifrån operativa indikatorer kommer i slutändan att säkerställa att företagets process för talanghantering missar målet.

Under 2000-talet bör vi förvänta oss mer av vår HR-funktion. Vi bör förvänta oss att CHRO:er fastställer talangmätetal som är direkt kopplade till företagets strategiska resultat och starkt koncentrerade på ledande snarare än eftersläpande indikatorer. 

HR-funktionen bör hållas till en högre standard och ges en mer framträdande roll för att driva beslut som möjliggör en organisations långsiktiga mål. Kom ihåg att talangbeslut fattas för att påverka ett företags framtid, inte dess förflutna. 

Ställ gärna frågor i kommentarerna eller kontakta mig via LinkedIn.

Några ytterligare resurser som kan vara till hjälp:

• Personalverksamhet som produkt
• Att närma sig personaladministration i små och medelstora företag
• Så genomför du ett projekt för kartläggning av medarbetarresan för att förbättra medarbetarupplevelsen

Prenumerera på nyhetsbrevet från People Managing People och få regelbundet innehåll som hjälper dig att utvecklas i din karriär och bygga sunda, produktiva organisationer.