Prata HR med mig: Dejtingappar, terapihundar och mer

Så, utan vidare...

FRÅGA 1

Vi går just nu igenom en omfattande organisationsförändring och omstrukturering. När det gäller vissa delar av förändringen är det svårt att avgöra hur det går och var vi befinner oss på den resan. Känner du till någon modell för mognad inom förändringsledning som du tycker om? Hur kan jag bidra till att tydliggöra var vi befinner oss på resan?

Åh, roligt! Organisationsförändring är bland det mer spännande arbete vi får göra som HR-medarbetare – det är en möjlighet att använda våra strategiska operativa färdigheter, och jag älskar personligen att lösa problem.

Nedan följer de tre främsta modellerna för förändringsmognad och de bästa användningsområdena för dem.

1. Prosci:s ramverk för mognadsmodell inom förändringsledning – beskriver fem nivåer av organisatorisk mognad inom förändringsledning och är bäst att använda när du behöver bedöma organisationens förändringsförmåga (och när du behöver bygga ett underlag för investeringar).

2.  ACMP:s standard för förändringsledning – ett ramverk som definierar metoder, processer, uppgifter och aktiviteter för hållbar förändring och som kan anpassas till ett mognadsramverk. Det används bäst för att anpassa sig till en strukturerad processinriktad metod (PMP) eller av yrkesverksamma som använder formell certifiering.

3. Bridges övergångsmodell för förändring (mer av ett psykologiskt angreppssätt, men kan anpassas till en mognadsmodell). Detta ramverk är i grunden en övergångsmodell och kan användas för att bedöma hur väl organisationen stöttar individer genom förändringens känslomässiga resa, särskilt när det gäller kultur, tankesätt och känslomässig beredskap.

Även om ramverken ovan har olika huvudsakliga användningsområden är mitt råd att ta det som fungerar från varje modell för att anpassa det till verksamheten och fokusera på att prioritera en strategi för att lyssna på medarbetarna.

• Identifiera de viktigaste personatyperna som påverkas av förändringen, deras nivå, ledningsstruktur och upplevelse i vardagen.
• Vilka är de största behoven enligt varje personatyp i varje steg av processen? Vilken information är avgörande för dem att känna till och när?
• Skapa enkäter (anonyma eller inte) eller fokusgrupper med dessa personatyper. Ställ riktade frågor för att få en förståelse för var de befinner sig i förändringsprocessen och deras övergripande uppfattning om hur det går.

Lycka till! 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

FRÅGA 2

En av våra medarbetare hittade en kollega på en dejtingapp och berättade för alla att hen hade sett kollegans profil. Det har vid några tillfällen som kommit till min kännedom blivit ett besvärligt samtalsämne för medarbetaren med profilen. Personen har dock inte vänt sig till mig om det och vill inte göra det till en HR-fråga. Vad bör jag göra?

Låt mig förstå det här rätt – en medarbetare hittade en kollega på en dejtingapp och berättar vitt och brett om det? Som en sidokommentar hade detta varit min värsta mardröm i 20-årsåldern som ung kvinna i New York, när jag inledde min karriär och längtade efter att bli tagen på allvar, men samtidigt ville hitta ett sätt att träffa människor.

Prata enskilt med medarbetaren som ”hittade” profilen och säg artigt (och professionellt) åt hen att hålla tyst. Det finns ingen anledning att sprida en annan medarbetares privata angelägenheter, särskilt eftersom personen sannolikt inte uppskattar att bli omtalad på arbetsplatsen.

Det här behöver inte vara en ”HR-fråga” och kan hanteras med ett samtal som är relativt informellt: ”Hej, jag hörde dig prata om en annan teammedlems profil på en dejtingapp. Jag ber dig att hålla det för dig själv framöver. Jag är säker på att många medarbetare använder dejtingappar, inklusive du själv, och vissa kanske inte vill att det ska vara offentligt eller diskuteras på arbetsplatsen. Kan du göra det?”

Medarbetare kommer förr eller senare att se varandra ute i världen, så frågan är hur du kan stödja dem i att skapa en kultur präglad av diskretion, respekt och professionalism.

FRÅGA 3

Hur hanterar man en chef som på pappret är fantastisk och älskad av sina överordnade, men som långsamt dränerar teamets energi utan att bryta mot en enda policy?

Utan mer information om hur personen dränerar sitt team skulle jag råda dig att vara specifik kring vad du ber personen att göra annorlunda. Det är ”gapet” – vad du förväntar dig att se jämfört med vad du faktiskt ser.

När du väl kan göra det, hitta ett sätt att sätta dig ner med den här personen enskilt och ge dem denna återkoppling. Ta med allt som har delats med dig, till exempel återkoppling du har hört från andra (samtidigt som du skyddar konfidentialiteten), som stöd för din poäng.

En mycket enkel modell jag använder är "Jag vet att din avsikt är x, men den oavsiktliga effekten av det du gör är y, och jag vet att det är något du skulle vilja vara medveten om."

Men börja från början: definiera det och var specifik med vad de bör göra annorlunda.

FRÅGA 4

En persons kognitiva stil (t.ex. neurodivergens eller stark förmåga att känna igen mönster) gör att personen presterar bättre än andra men också destabiliserar gruppens sammanhållning. Vem ska skyddas: teamet eller avvikaren?

Du presenterade alternativen som teamet kontra avvikaren, men jag antar att du egentligen menar "teamet minus den här avvikaren kontra avvikaren." Till det säger jag: teamdynamiken som helhet ska skyddas. Teamets effektivitet ska skyddas. Det finns ett par saker jag föreslår att du gör här:

1. Genomför ett möte om teamdynamik som kan hjälpa dig att identifiera optimala arbets- och kommunikationsstilar. Jag tycker särskilt mycket om Predictive Index, som har hjälpt mitt team att hitta de bästa sätten att arbeta tillsammans som grupp.
2. Definiera ansvarsområdena tydligt. Den här teammedlemmen kanske överpresterar, men är en del av spänningen eftersom hen presterar över förväntan inom någon annans ansvarsområde? Att tydligt definiera rollerna kan hjälpa till med detta.
3. Förhoppningsvis bidrar punkterna ovan till att stärka förtroendet, vilket du behöver för den sista punkten. Utveckla en mekanism som gör det möjligt för människor att säga till när något inte fungerar. Kan vi skapa ett utrymme där vi kan prata om det, så att teammedlemmarna kan påpeka problemet och samarbeta om vi hamnar ur kurs?

Fokusera dina direktrapporterande medarbetare på målet här, nämligen att vi arbetar som ett team.

FRÅGA 5

En chef på mellannivå har nyligen börjat använda AI-verktyg för att utforma teamkommunikation, medarbetarbedömningar och till och med delar av enskilda samtal. Innehållet är inte dåligt eller negativt, men teamet känner att något inte stämmer, och jag har fått indirekt återkoppling om en förlust av autenticitet och förtroende. Personen har inte brutit mot några regler. Bör jag ingripa? Och hur tar jag upp detta när problemet är känslomässigt och inte processrelaterat?

Den goda nyheten här är att detta är lätt att åtgärda. Det låter som att denna återkoppling började som ett direkt resultat av överanvändningen av AI i den här chefens arbete, och du kan peka på ett samband.

Utgå från antagandet att din chef inte vet att teamet känner så här och att detta inte är den typ av ledare som hen vill vara känd som.

Dela denna återkoppling och uppmuntra hen att läsa igenom allt som AI genererar innan det skickas till medarbetarna, för att säkerställa att det låter som hen själv.

Till att börja med kan du till och med uppmana (he he) hen att använda AI för övergripande samtalspunkter, men uppmuntra hen att själv utveckla innehållet och detaljerna. Målet är inte att dölja användningen av AI i något av teamets arbete, men särskilt när det gäller saker som återkoppling eller medarbetarbedömningar vill medarbetarna fortfarande se den mänskliga sidan. Eller hur?

FRÅGA 6

En medarbetare har börjat ta med sin terapihund till kontoret några dagar i veckan. Hen gick inte igenom någon formell process för anpassning ... det bara hände på något sätt och ingen sa något. Nu har en andra medarbetare frågat om hen också kan ta med sin hund "för emotionellt stöd". Ledningen vill vara empatisk men konsekvent. Hur hanterar vi detta utan att stöta bort någon eller bjuda in till ett helt tåg av husdjur?

Min vän! Vad hände här? Jag misstänker att vi undvek ett svårt samtal och nu har hamnat i en knipa. Börja med att läsa dokumenten för kontorets hyresavtal och ta reda på byggnadens inställning till hundar.

För det andra ska du be den första medarbetaren att ansöka om en anpassning för att få ta med sin hund till arbetet.

Hen kanske kvalificerar sig eller kanske inte, beroende på om hunden är ett tjänstedjur eller ett emotionellt stöd-djur, och du vill sannolikt ha juridiskt stöd om du hamnar i ett gråområde.

Slutligen behöver ni en företagspolicy för att ta med hundar till kontoret, så att ni har ett rättvist förhållningssätt gentemot alla teammedlemmar.

Om den första (eller andra) medarbetaren faktiskt har ett certifierat medicinskt behov av att ha med sig ett tjänstedjur, behöver ni sannolikt låta hen ta med hunden (såvida det inte orsakar en oskälig belastning för verksamheten), men ni kan alltid komma överens om ett schema där hen växlar mellan att arbeta hemifrån och att komma till kontoret.

Om det kan vara till någon hjälp ... enligt min erfarenhet fungerar hundvänliga kontor nästan aldrig i längden. Förr eller senare kommer det oundvikligen en nyanställd som är allergisk. Se upp!

Vad händer nu?

Vill du ha fler råd som detta? Se till att prenumerera på nyhetsbrevet People Managing People och följ podcasten People Managing People på den plattform för poddlyssning som du föredrar. Du får ett stadigt flöde av expertinsikter, uppriktiga intervjuer och användbara tips att tillämpa på din arbetsplats.