Så stöttar du nya chefer med ett program för personalpartners

Vad var problemet?

När ett företag har 50 eller 100 personer är det lätt att få en känsla för medarbetarnas uppfattningar, sätta tonen för företagskulturen och skapa samsyn kring verksamhetens mål. 

När ett företag däremot når flera hundra anställda, för att inte tala om flera tusen, blir det mer utmanande att forma medarbetarupplevelsen. Det beror på att möjligheterna att ha direkt kontakt med medarbetarna i vardagen blir färre i takt med att företaget växer, och när team utvecklas skapar de en egen kultur.

Min filosofi är att om du vill åstadkomma förändring i din organisation ska du börja med cheferna. Cheferna befinner sig i första ledet, har daglig kontakt med sina team och driver i praktiken hela organisationens resultat. 

De är soldaterna på marken som sätter mål, förmedlar budskap från verksamheten och formar medarbetarupplevelsen. Enligt en aktuell rapport från Gallup står chefer för minst 70 % av variationen i engagemangsnivåerna mellan olika verksamhetsenheter.

Problemet när ett företag växer snabbt är att chefer befordras genom organisationen utan en enhetlig utbildning i vad det innebär att vara chef eller ens ett konsekvent arbetssätt för målsättning och prestationsstyrning.

Ofta såg vi att många av våra chefer hade befordrats till sina roller på grund av den dynamiska organisatoriska tillväxten, och befordran innebar inte nödvändigtvis att de fick de verktyg som behövdes för jobbet.

Vårt HR-team översköljdes av medarbetarförfrågningar och samtal om hjälp, vanligtvis kring svårigheten att anpassa sig till den ständigt föränderliga miljön och bristen på konsekvent kommunikation uppifrån och ned. Det stod klart att medarbetarna behövde mer stöd från verksamheten, inklusive från sina chefer och seniora ledare i stort. 

Min första åtgärd var att införa det jag kallade programmet för personalpartners.

Programmet för personalpartners

Programmet för personalpartners (PPP) utvecklades utifrån 3 konkreta mål: 

1. Öka HR:s synlighet och hitta fler möjligheter till HR-kontakt under hela medarbetarens resa, så att vi skapade en medveten medarbetarupplevelse i stället för att lämna den åt slumpen
2. Skapa samsyn kring verksamhetens mål genom att förstärka dem på avdelningsnivå, samtidigt som vi arbetade med seniora ledare kring att kommunicera strategin uppifrån och ned
3. Få bättre insyn i vad som hände på teamnivå: bedöma eventuella risker för att medarbetare skulle sluta, få tidiga signaler om prestationsproblem med mera. 

Till slut skapade jag tillsammans med mitt team en struktur för chefsstöd. Vi fick var och en ansvar för en grupp chefer som vi skulle stödja och träffade dem en gång i månaden.

Det finns flera sätt att strukturera HR-stödet till dina chefer, beroende på storleken på ditt HR-team:

• Efter organisatorisk enhet: varje HR-representant stödjer alla chefer som lyder under samma chef på ledningsnivå
• Efter avdelning: en HR-representant kan stödja hela försäljnings- och driftavdelningen, medan en annan stödjer hela marknadsförings- och ekonomiavdelningen och ytterligare en annan stödjer hela teknik- och produktavdelningen
• Efter befattningsnivå: en HR-representant kan stödja ledningsgruppen eller seniora direktörer och högre befattningar, medan en annan kan stödja juniora chefer och chefer på mellannivå
• Efter region: en HR-representant kan stödja EMEA, en annan USA och Kanada och ytterligare en Sydamerika 

Mitt team använde en kombination av alternativ 2 och 3. Vi hade ett HR-team på 4 personer som i huvudsak fördelades efter avdelning, med undantag för vår vice president, som stödde seniora direktörer och högre befattningar. Det innebar att varje avdelning hade en senior ledare som fick stöd av vår HR-vicepresident. 

Vi valde detta tillvägagångssätt för att ge chefer och seniora ledare stöd från en vice president som kunde kommunicera med dem som en jämlike. Resten av teamet kunde sedan fördjupa sin kunskap om de avdelningar vi stödde genom att lära känna framgångarna och utmaningarna inom varje funktion.

Vi upptäckte att det var värdefullt att två HR-representanter i praktiken stödde varje avdelning, eftersom vi kunde jämföra anteckningar, erfarenheter och återkoppling. 

Vad som fungerade med programmet för personalpartners

Överlag hade programmet stor effekt eftersom det ökade HR:s synlighet för cheferna och hjälpte dem att stödja sina växande team. Vi kunde ge chefer praktisk vägledning i hur de skulle hantera personalfrågor.

När vi blev den synliga stödresursen och en kontaktpunkt hörde vi mycket oftare från både de chefer vi stödde och medarbetarna i deras organisationer.

Det gjorde att vi kunde få kännedom om prestationsproblem tidigare, kommunicera verksamhetsinitiativ uppifrån och ned samt samla in återkoppling om nyligen genomförda förändringar.

Framför allt kunde vi proaktivt identifiera eventuella problemområden på en avdelning och ordna lösningar, såsom ytterligare utbildning, eller få godkännande för fler medarbetare. 

Så här i efterhand finns det några anledningar till att programmet blev framgångsrikt:

Vi var transparenta med cheferna kring målen 

Under mitt första möte med cheferna om programmet var jag tydlig och transparent med målen som jag listade ovan. De flesta chefer var positiva, såg att dessa möten kunde gynna dem och deras team och var i många fall entusiastiska över att få ytterligare stöd i verksamheten.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Jag skapade en månadsagenda som jag delade med mitt team 

Vi överlät inte innehållet i chefsmötena åt slumpen. Den första dagen varje månad träffades jag och mitt HR-team för att diskutera vad som pågick i verksamheten, viktiga förändringar eller initiativ som skulle kommuniceras samt identifiera de viktigaste prioriteringarna eller frågorna som vi ville ha återkoppling på. 

En exempelmall skulle kunna se ut så här:

Agenda för personalpartnerprogrammet i maj

• Återkoppling på det senaste allmötet – vad fungerade och vad fungerade inte?

• Prioriteringar denna månad:

1. Varumärkesuppdateringen lanseras den 15:e – ser du några utmaningar med att ditt team ska vara redo?
2. Lansering av vårt nya lärplattformssystem – informera ditt team om att det är tillgängligt så att de kan gå kurser

Önskemål:

• Påminn ditt team om att delta i medarbetarundersökningen så att vi kan få ett högt deltagande

På så sätt kunde vi, med hjälp av en strukturerad agenda, fokusera våra insatser på det som pågick i verksamheten.

Vi använde dessa möten för att förebygga prestationsproblem

Detta var fördelaktigt eftersom vi, i stället för att en chef kom till mig i sista minuten och sa att hen ville säga upp någon, kunde inleda samtalet mycket tidigare och säkerställa att vi erbjöd möjlighet till tidiga insatser vid bristande prestation samt ligga steget före med all nödvändig dokumentation.

Vi kunde utforma lösningar på problemområden

Ett exempel är att det under mina löpande möten med cheferna inom kundframgång framkom ett återkommande kunskapsgap kring vår produkt. Vi kunde ordna en avdelningsspecifik utbildning med en medlem av produktteamet, med ett utbildningstillfälle och en frågestund.

Vad jag skulle ha gjort annorlunda

Trots programmets övergripande framgång finns det några saker jag skulle göra annorlunda:

Jag skulle inte ägna lika mycket tid åt varje chef

Vårt ursprungliga mål var att träffa varje chef varje månad. Om en chef däremot bara hade en eller två teammedlemmar fanns det verkligen inte tillräckligt mycket förändring från månad till månad för att motivera den frekvensen, och vi märkte att mötena blev innehållslösa och inte lika värdefulla. För dessa chefer ändrade vi till en kvartalsvis frekvens. Mitt förslag är att fråga chefen vilken nivå av stöd hen behöver och vilken frekvens hen föredrar. Du kan alltid justera efter behov.

Undvik att boka om så mycket som möjligt 

Vi har alla gjort oss skyldiga till detta – kalendrarna blir fulla och ibland behöver man boka om. Men om du behandlar ett återkommande möte som oviktigt riskerar du att signalera att du nedprioriterar en chef och hens team. Om du verkligen inte har några betydande uppdateringar och chefen inte behöver den nivån av stöd, ska du inte vara rädd för att ompröva mötenas frekvens.

Låt inte mötena förvandlas till klagostunder 

Det är vanligt att stöta på en medarbetare som är frustrerad eller har en negativ upplevelse. Jag försöker snabbt avgöra om hen söker hjälp eller vill bli lyssnad på. Om det är det senare, lyssna – men var vaksam på att återkommande klagande övergår i något som inte är konstruktivt. Ett sätt att undvika detta är att använda en mer strukturerad agenda, som ovan.

Fokusera mötena på handling och mindre på att samla in åsikter

Jag är alltid öppen för återkoppling och vill höra från de chefer jag stöttar. Men jag har hamnat i fällan att bara ”samla in åsikter”. En fråga som ”Tyckte du om det senaste allmötet?” är inte nödvändigtvis hjälpsam. En bättre fråga är: ”Vad fungerade och vad fungerade inte med företagets senaste allmöte?” Det ger dig möjlighet att samla in återkoppling som du kan föra vidare.

Relaterad läsning: Resultat- kontra människoorienterade chefer: vilka är de och vilket är bäst?

Dela resultat på ledningsnivå

Om jag skulle genomföra det här programmet igen skulle jag prioritera att skapa en regelbunden rutin för att dela resultat med ledningsgruppen. 

I bästa fall finns det en HR-representant på ledningsnivå som driver verksamhetens personalstrategi och företräder medarbetarnas behov.

Om så inte är fallet är ett alternativ att låta den högst seniora medlemmen i HR-teamet regelbundet delta i ledningsmöten – till exempel en gång i månaden i 15 minuter – för att dela viktiga resultat med hela företagsledningen.

En annan idé är att låta varje dedikerad HR-representant ha ett återkommande kvartalsmöte med chefen för den avdelning som personen stödjer, för regelbundna uppdateringar. Jag anser att den här komponenten är avgörande för att säkerställa att återkopplingen och resultaten riktas mot den plats där möjligheten att genomföra förändringar är som störst: toppen.

Sammanfattning

Mitt team och jag implementerade personalpartnerprogrammet för att skala upp HR-stödet till en snabbt växande verksamhet. Vi fann att det var framgångsrikt när det gällde att stärka relationerna med chefer, identifiera brister på avdelningarna och skapa enhetliga budskap kring organisationens mål.

Jag hävdar att de personer du som HR-specialist behöver få mest stöd från för att driva prestation och utveckla kulturen är dina linjechefer.

Harvard Business Review uppger att ungefär två tredjedelar av alla chefer antingen inte är engagerade eller aktivt oengagerade i sitt arbete och på sin arbetsplats. Om så är fallet, hur påverkar detta resten av dina medarbetare?

Verksamheten måste skapa ett partnerskap med sina chefer, och HR kan bygga den bron. Detta säkerställer att dina medarbetare utvecklas tillsammans med företaget när det fortsätter att genomgå förändringar.

Relaterad läsning:

• Tips om personalledning för nya och erfarna chefer
• Varför du inte ska vara rädd för att be om hjälp som ny chef (och hur du gör det)
• Så utvecklar du chefer effektivt så att de kan leda din organisation
• Den välbehövliga framväxten av personalverksamhet