Bu Küresel İnsan ve Kültür Yöneticisi, Yapay Zekâyla Çalışan Deneyimini Nasıl Dönüştürüyor?

Joanna Kmiec, kariyeri boyunca yazılım sektörü de dahil olmak üzere birçok sektörde ekipler kurdu ve paradigmaları değiştirdi. Bu röportajın yapıldığı dönemde Elastic Path adlı bir yazılım şirketinde çalışıyordu; ancak kısa süre önce Loopio'da İnsan ve Kültürden Sorumlu Başkan oldu.

Odak noktası Çalışan Deneyimi ve kuruluşlar genelinde Çalışan Deneyimini geliştirmek için yapay zekâyı nasıl kullandığını anlamak üzere kendisiyle görüştük. Bize anlattıkları şöyle.

Çalışan deneyimine bir ürün gibi yaklaşın

Kariyerim boyunca medya sektöründen biyoteknolojiye kadar çeşitli sektörlerde, küresel ölçekte çalışan ekipleri yönettim ve kurdum. Son yıllarda, temponun hızlı, risklerin yüksek olduğu ve ekibe kattığınız kişilerin rekabet avantajınızı güçlendirebildiği veya zayıflatabildiği teknoloji ve yazılım sektöründe yer aldım.

Bu yolculuk, Çalışan Deneyimine bakışımı yeniden şekillendirdi. Bana göre Çalışan Deneyimi yalnızca bir İK işlevi değil, bir üründür. Niyetle tasarlandığında büyüme, çalışanları elde tutma ve inovasyon için güçlü bir kaldıraç hâline gelir.

Günümüzde odağım, teknoloji şirketlerinin gerçek iş sonuçları sağlayan stratejik ve ölçeklenebilir İK yol haritaları oluşturmalarına yardımcı olmak.

Yapay zekâyla çalışan işe alıştırma sürecini dönüştürmek

Ekibimiz, belirli yapay zekâ kullanım alanlarını ortaya koyan ve temel boşlukları gidermek için bilinen platformları sunan bir eğitim programı oluşturmaktan, dönüm noktası olan işe alıştırma programlarımızı baştan düzenleme niyetine kadar, komut oluşturma yetkinliğimizi geliştirmek için ChatGPT kullanmaya başladı.

Daha önce haftalar süren işler artık yalnızca 30 dakikada taslak hâline getirilebiliyordu.

Örnek olarak Satış ekibini ele alalım: Hızlı ilerleyen bir satış organizasyonunda işe alışma hızı kritik öneme sahiptir. Ancak hızdan da önemlisi, doğru yaklaşımın ne İK ne de Satış ekiplerini aşırı yüklemeden tutarlılık, kişiselleştirme ve ölçeklenebilirlik sağlamasıdır.

Geçmişte, amaca özel bir işe alıştırma programı oluşturmak haftalarca süren bir koordinasyon gerektirebilirdi: satış yetkinleştirme ekibinden sunum dosyalarını toplamak, en güncel özellikleri öğrenmek için ürün ekipleriyle eşgüdüm sağlamak, mesaj güncellemeleri için pazarlamayı sürece dahil etmek ve görevleri bir İK bilgi sisteminde manuel olarak atamak.

Artık dakikalar içinde şunları yapabiliyorduk:

• En güncel satış oyun kitabına dayalı, role (ör. SDR'ler ve AE'ler), ürüne ve bölgeye göre bölümlendirilmiş eksiksiz bir işe alıştırma müfredatı oluşturmak.
• Öğrenme modüllerini, kurum içi bilgi tabanlarından ve satış yetkinleştirme araçlarından alınan en güncel sunum dosyaları, vaka çalışmaları ve demo kayıtlarıyla otomatik olarak doldurmak.
• Etkileşimli görevler, sınavlar ve süreyle sınırlı hedefler içeren, doğrudan ekibin mevcut araçlarına entegre edilmiş role özel işe alıştırma yolculukları oluşturmak.

Bunu role özel, kişiselleştirilmiş yolculuklara ölçekleyebileceğimizi fark etmek oyunun kurallarını değiştirdi. Buradaki kilit nokta, verilerimizin güncel ve kullanılmaya hazır olmasını sağlamaktı; çıktının kalitesi tamamen girdinin kalitesine bağlıdır.

Yapay zekâyı İnsan Kaynakları genelinde ölçeklendirmek

Kısa süre önce, duygu analizi etrafındaki yapay zekâ içgörülerinden yararlanarak uygulanabilir bir plan oluşturmak için Geri Bildirim Odak Programımızı baştan düzenledik.

Çalışan deneyimimizin geliştiği alanlarla fırsat alanlarını ortaya çıkarmak amacıyla açık geri bildirim almak için bağlılık anketleri düzenliyoruz. Ardından deneyimi iyileştirmek üzere ek bağlam belirlemek ve olası çözümleri tartışmak için canlı çalışan geri bildirim oturumları gerçekleştiriyoruz.

Araçlarımız bazı üst düzey duygu analizi sonuçları sunsa da, özellikle odak grubu geri bildirimlerini daha derinlemesine incelemek ve aksi takdirde gözden kaçabilecek temaları ve eylem maddelerini ortaya çıkarmak için yapay zekâdan yararlandık.

Bu yaklaşım, liderlerin yüzeysel içgörülerin ötesine geçerek gerçek ve değer katan çözüm geliştirme çalışmalarına katılmasını sağladı. Ayrıca bir işletme olarak stratejik iletişim kurma biçimimizi de değiştirdi.

Bu geri bildirim döngüsü, ekipler arasındaki iş birliğini nasıl yapılandırdığımızı geliştirmemize de yardımcı oldu. Yapay zekâ entegrasyonu için ekipler arası iş birliğini; görüşmelerin tüm departmanlarda üst düzeyden başlatılmasını, ortak öğrenme ve denemelerle desteklenmesini teşvik ediyoruz.

Hatta her büyük departmandan temsilcilerin yer aldığı, işlevler arası özel bir yapay zekâ ekibi bile oluşturduk. Görevleri: Kullanım alanları hakkında geri bildirim sağlamak, uygun araçları önermek ve çalışanların tamamı için eğitim fırsatlarını belirlemek.

En önemlisi de kazanımları kutluyoruz — süreçlerin yapay zekânın yardımıyla geliştirildiği veya bazı durumlarda tamamen yeniden tasarlandığı noktaları öne çıkarıyoruz.

Yapay zekânın benimsenmesindeki zorluk teknik değil — insani

Yapay zekâyı benimseme konusundaki en büyük sürpriz, zorluğun teknik değil — insani olması.

Başlangıçta en zor kısmın entegrasyon, eğitim veya doğru araçları seçmek olacağını düşünüyordum. Ancak beni en çok şaşırtan şey, zihniyetin başarıyı ne kadar belirlediği oldu. İnsanlar yapay zekâya çok karmaşık olduğu için direnç göstermiyor; aşinalığı, kimliği ve kontrolü tehdit ettiği için direnç gösteriyor.

Joanna'nın İpucu

İnsanlar yapay zekâya karmaşık olduğu için direnç göstermiyor; aşinalığı, kimliği ve kontrolü tehdit ettiği için direnç gösteriyor.

Ekiplerin, yapay zekânın kullanıma sunulmasının şu tür sessiz soruları tetiklemesi nedeniyle tereddüt ettiğini gördüm:

• “Bu, rolüm açısından ne anlama geliyor?”
• “Benim değerlendirmem hâlâ önem taşıyacak mı?”
• “Bu şeyin bana söylediklerine güvenebileceğimi nasıl bileceğim?”

Bu nedenle insanları sürece dâhil etmek çok önemli — denemelerine, soru sormalarına, sürece itiraz etmelerine ve en önemlisi, yapay zekânın işlerine nasıl uyum sağlayacağını şekillendirmeye katkıda bulunmalarına olanak tanımak gerekiyor.

Önemli olan insani tarafı ortadan kaldırmak değil; süreçlerin doğru noktalarda hâlâ “insani” kalmasını sağlarken stratejik ve değer yaratan çalışmalar için zaman yaratmak.

Yapay zekâda başarı araçlara değil, davranış değişikliğine bağlıdır

Benzer şekilde, başarı yalnızca hangi yapay zekâ araçlarını seçtiğinize bağlı değildir. Önemli olan davranış değişiklikleridir.

Bu nedenle “Hangi yapay zekâ araçlarını satın almalıyız?” diye sormak yerine şunu soruyoruz: “Hangi kararları ve iş akışlarını iyileştirmeye veya hızlandırmaya çalışıyoruz ve sürecin kalıcı olması için ortak tasarımına kimlerin dâhil olması gerekiyor?”

İK ve BT arasında daha güçlü bir ortaklığa odaklanıyor ve bu ortaklıkları tüm ekiplere yayıyoruz. Amacımız, hangi iş akışlarının gelişmesi gerektiğini belirlemek, bunları destekleyecek doğru araçları seçmek ve kuruluşun değişimi benimsemesine yardımcı olmak.

Çoğu şirket yapay zekâ uygulamasını neden yanlış yürütüyor?

Gördüğüm en büyük kopukluklardan biri, yapay zekânın genellikle stratejik bir dönüşüm olarak görülmesi — ancak taktiksel bir eklenti gibi uygulanmasıdır.

Kuruluşlar yapay zekâ öncelikli hâle gelmekten söz ediyor, ancak işletim modelleri, ekip yapıları ve zihniyetleri hâlâ yapay zekâ öncesi iş akışlarına takılı kalmış durumda. Ya da yapay zekâyı yalnızca ürünlerine entegre etmeye çalışıyor ve kuruluşun geri kalanını gözden kaçırıyorlar.

Birçok kuruluş, önce yeniden tasarlanması gerekip gerekmediğini belirlemek yerine yapay zekâ araçlarını mevcut iş akışlarının üzerine zorla uygulamaya veya eklemeye çalışıyor.

Örneğin işe alım veya işe alıştırma süreçlerini “hızlandırmak” için yapay zekâyı kullanıma alıyorlar — ancak güncelliğini yitirmiş onay zincirlerini veya çalışanların yapay zekâ tarafından oluşturulan çıktılara güvenmek ya da bunları yorumlamak üzere eğitilmemiş olmasını hiç ele almıyorlar. Sonuç olarak araçlardan tam anlamıyla yararlanılamıyor.

Bir ekibin yapay zekâya uyum sağlaması için nasıl eğitim verilir?

Ekibimizin uyum sağladığından emin olmak için, istem yazma pratiği yapmak üzere "ChatGPT Team"den yararlandık ve ekip üyelerimizi İK'ya özgü çeşitli kullanım alanlarına aşina olmaları için harici yapay zekâ eğitimlerine katılmaları konusunda destekledik.

Ayrıca, geri bildirimleri ve ortaya çıkan eğilimleri daha derinlemesine incelememizi sağlamak için mevcut programlarımızdan ve anket araçlarımızdan yararlanarak duygu analizi üzerinde de denemeler yaptık. Bu, ekibin yüzeysel içgörülerin ötesine geçmesine ve yanıt vermek için yaratıcı, uygulanabilir yollar bulmasına yardımcı oldu.

Yapay zekânın öncelikli olduğu bir dünyada liderlik değişiyor

Bu geçiş sürecinde, değişimi benimsemeyen liderlerin geride kalacağına inanıyorum.

Liderlik, yapay zekânın, verilerin ve insan unsurunun kusursuz bir şekilde etkileşim kurduğu ekipler ve ortamlar oluşturan bir kolaylaştırıcılık rolüne dönüşecek.

Bir liderin rolü, yönlendirmekten çok bağlam sağlamak, engelleri kaldırmak ve uyumu güvence altına almakla ilgili olacak.

Yarının liderleri yalnızca vizyon sunmayacak; engelleri kaldıracak, bağlam oluşturacak ve uyumu güvence altına alacaklar. Çalışan deneyimini anlamaları, hem yapay zekâyı hem de insanları dikkate alarak çalışmalarını şekillendirmeleri ve güçlü Duygusal Zekâya güvenmeleri gerekecek.

EQ, merak, uyarlanabilir iletişim, dijital anlayış ve psikolojik güvenlik ile güven oluşturma becerisi, başarılı liderler için temel yetkinlikler olarak öne çıkacak.

Yapay zekânın öncelikli olduğu bir dünyada liderlere tavsiyeler

Yapay zekânın öncelikli olduğu bir dünyada hiç kimse tüm yanıtları bilmiyor. Başarılı olacak liderler, belirsizlik içinde yol alırken bile net bir yön belirleyebilen ve ekiplerini ilerleyecekleri yolu birlikte oluşturmaya davet edenler olacak.

İşte tavsiyelerim:

• Değişimi bir proje değil, bir ürün olarak ele alın. Aşamalı olarak uygulamaya koyun, geri bildirim alın ve ayarlamalar yapın. Yapay zekâ tek seferlik bir girişim değildir; devam eden bir süreçtir.
• İnsanları sürece erkenden dahil edin. İster ön saflardaki yöneticiler ister arka uç geliştiricileri olsun, dönüşüm sürecine işe en yakın kişileri dahil edin. Benimseme sahiplenmeyle başlar. Benimsemeyi yalnızca ürün ekipleriyle sınırlamayın; bu değişimin kurum genelinde gerçekleşmesi gerekir.
• Değeri yeniden tanımlayın. Verimliliğe odaklanın; sizi farklılaştıran unsurlar yaratıcılık, etik muhakeme, empati ve uyarlanabilirlik, yani yapay zekânın kolayca taklit edemeyeceği insani beceriler olsun.
• Nelerin değiştiği ve nelerin değişmediği konusunda şeffaf olun. İnsanların, araçlar gelişse de temel değerlerinizin ve amacınızın sabit kaldığını bilmeleri gerekir. Değişim sürecinde güveni böyle inşa edersiniz.

Takip edin

Joanna, yapay zekânın öncelikli olduğu bir dünyada insanı merkeze alan liderliği tasarlamaya ve ölçeklendirmeye devam ederken çalışmalarını LinkedIn üzerinden takip edebilirsiniz.

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı sizlerle olacak.