Yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanmak isteyen her kuruluş için kapsayıcı işyerleri oluşturmak büyük önem taşır. Bu, herkesin kendini ait hissettiği, eşit fırsatlara sahip olduğu, elinden gelenin en iyisini yapma konusunda güçlendirildiği ve taleplerini dile getirip fikirlerini paylaşırken rahat hissettiği bir ortamı teşvik etmek anlamına gelir.
Lily Zheng
Çeşitlilik, Eşitlik ve Kapsayıcılık (DEI) alanının önde gelen uzmanlarından biri olarak kabul edilen Lily, uygulama ile söylem arasında kristal netliğinde bir sınır çizmiştir. Çok satan bir yazar ve değişim uygulayıcısı olan Lily, kurumsal kalkanı aşarak yerleşik eşitsizlik mimarisini parçalara ayırır. Fikri mülkiyeti olarak yaygın biçimde tanınan bu veri entegreli yaklaşım, her kurumsal ekosisteme uyum sağlayan ve ona duyarlı bir nitelik taşır.
Merhaba Lily, serimize hoş geldiniz! Başlamadan önce sizi biraz daha yakından tanımak isteriz. Bugün bulunduğunuz noktaya nasıl geldiniz?
Tanıdığım az sayıdaki çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık uygulayıcısından biriyim; kariyerime başka bir alandan geçiş yaparak değil, doğrudan DEI çalışmaları yaparak başladım.
Yükseköğretim alanında çalışmaya başladım; marjinalleştirilmiş topluluklardan gelen öğrencileri ve diğer çalışanları nasıl daha etkili biçimde destekleyebilecekleri konusunda personel ve yöneticilerle çalıştım. Kısa bir süre sonra da bugün hâlâ yönettiğim kendi danışmanlık şirketimi kurdum.
Kariyerimin bu kadar erken döneminde kendi işimi kurmak göz korkutucuydu; ancak alana girdiğim dönemde çalışmaların büyük bölümü hâlâ olumlu niyetlere ve soyut taahhütlere odaklandığı için, veri odaklı, ölçülebilir sonuçlara dayanan yeni bir DEI yaklaşımı sunma arzum beni motive etti.
Yol boyunca, yöntem ve yaklaşımımı geliştirirken sunduğum hizmetler de evrildi. Şimdi insanların iyi niyetleri gerçek ilerlemeye dönüştürme konusunda rehberlik ve yardım için başvurduğu bir uygulayıcı konumunda olduğum için minnettarım.
Hatalarımızın en büyük öğretmenlerimiz olabileceği söylenir. İşe yeni başladığınız dönemde yaptığınız en komik hatayla ve bundan öğrendiğiniz dersle ilgili bir hikâye paylaşabilir misiniz?
Bu biraz utandırıcı. Silikon Vadisi'nde yaşamama rağmen DEI çalışmalarına ilk başladığımda teknoloji şirketleri, teknoloji kültürü ve teknoloji jargonu hakkında çok az şey biliyordum.
Bu nedenle “stand-up” ifadesini (çalışanların üzerinde çalıştıkları konuları konuşmak için yaptıkları günlük toplantılara verilen yaygın ad) ilk kez bir çalışanın deneyimleri hakkında bilgi edinmek amacıyla gerçekleştirdiğim bire bir görüşmede duydum.
Konuşmayı başlatmak için havadan sudan sohbet ederken çalışana o gün neler yaptığını sordum. Çalışan da “Az önce her zamanki stand-up toplantımızdan geldim,” dedi. Bu terimin başka bir anlama gelebileceğinden habersiz bir not aldım ve “Bu kuruluşun stand-up komedisini kültürünün bir parçası hâline getirdiğini bilmiyordum!” diye yorum yaptım.
Görüştüğüm kişi, günlük stand-up toplantısının ne olduğunu sonunda açıklamak zorunda kalana kadar birkaç garip saniye boyunca bana baktı. Ben de yüzüm kıpkırmızı olmuş hâlde notumun üzerini aceleyle çizdim.
Öğrendiğim ders şu oldu: Hata yapmak insanidir ve görüştüğüm kişilerin beni kusursuz olmayan biri olarak görmesi, onların da benim yanımda daha rahat bir şekilde açık ve savunmasız olabilmelerini sağlayabilir. Yanlış anlamam görüşme açısından bir sorun yaratmakla kalmadı; aynı zamanda görüştüğüm kişinin bana açılmasına ve beni yalnızca bilgi toplamaya gelmiş, yüzü ifadesiz bir danışman yerine, onları tanımak için elinden geleni yapan sıradan bir insan olarak görmesine yardımcı oldu.
Hiçbirimiz yol boyunca biraz yardım almadan başarıya ulaşamayız. Bulunduğunuz noktaya gelmenize yardımcı olduğu için minnettar olduğunuz özel bir kişi var mı?
İlk müşterilerimden biri, beni önemli bir personel gelişimi eğitimi düzenlemem için davet eden bir kuruluşun yöneticisiydi.
Bu kişi yaptığım işin değerini anlıyordu ve bugüne kadar, oturum için talep ettiğim ücreti kendisiyle paylaştıktan sonra, hizmetlerim için daha fazla ücret talep etmediğim sürece ödeme yapmayı reddeden tek kişi oldu.
Bu kişi, yaptığım işin müşterilerim için yarattığı değer ölçüsünde değerli olduğunu anlamama yardımcı oldu. Bu, o dönemde oldukça düşük olan saatlik ücretimi işin süresiyle çarparak ücretlendirme şeklindeki kusurlu mantığımla belirlediğim değerden çok daha fazlaydı.
Bu yöneticinin, değerim neyse onu talep etmem konusundaki nazik ama sarsılmaz ısrarı, girişimci olarak başarılı olmaya devam etmek için ihtiyaç duyduğum özgüveni kazanmama yardımcı oldu.
Lütfen bize en sevdiğiniz “Hayat Dersi Sözünü” söyleyebilir misiniz? Bunun hayatınızda sizin için nasıl anlamlı olduğunu paylaşır mısınız?
"Kahraman olmayın; kahramanca bir topluluğun parçası olun."
Yaptığınız iş hayatınızdaki en önemli şey olsa bile, yolculuğunuzda kendinizi yalnız görmek tükenmişliğe sürüklenmenin kolay bir yoludur.
Birlikte çalışmaktan gurur duyduğunuz bir destek ağına ve mesleki topluluğa yatırım yapmak için zaman ayırın. Böylece yalnızca yaptığınız işi sürdürme konusunda kendinizi daha güçlü hissetmekle kalmaz, gerektiğinde dinlenmek ve ara vermek için de kendinize daha fazla izin verebilirsiniz.
Kendi kariyerinizi düşündüğünüzde, genç hâlinize ne söylemek isterdiniz?
Yapılması gereken işi yapıyorsun. Böyle devam et ama bu süreçte arkadaşlar ve meslektaşlar edinmeyi, kendi iyileşmen için de alan açmayı unutma. Çok çalışmayı biliyorsun ama bunun seni tanımlaması gerekmiyor. Sen yaptığın işten ibaret değilsin!
İş yerinizin mümkün olduğunca kapsayıcı olmasını sağlamak için hangi sistemlere sahipsiniz?
Danışman olarak benim kendi iş yerim oldukça yalın! Yalnızca ben ve birkaç yüklenici var. Yine de ekibimdeki kişilerin başarılı olmak ve yaptıkları işten güç almak için ihtiyaç duydukları desteği almalarını sağlamaya çalışıyorum.
Bunu başarmak için kullandığım uygulamalardan bazıları şunlar:
- Ekip üyelerimin çalışmalarını etkileyebilecek tüm önemli kararlara katkı sunmalarını sağlamak
- Her ay bir kez kadar proaktif biçimde ekip üyelerimin iş akışını, süreçlerini ve ihtiyaçlarını kontrol etmek; yapabileceğim herhangi bir iyileştirme olup olmadığını görmek
- Daha kapsayıcı ve saygılı bir biçimde çalışmak için yapmamız gereken güncellemeler olup olmadığını görmek amacıyla, ekibin katkılarıyla kuruluşumun işleyiş süreçlerini ve uygulamalarını periyodik olarak gözden geçirmek.
Sonuçları düzenli olarak ölçmek, girişimlerimizin gerçek başarısını değerlendirmemize ve onları iyileştirmemize olanak tanırken, gösteriş metriklerini ölçmek bizi sahte bir güvenlik duygusuna sürükleyebilir—gerçekte hiçbir şey değişmemişken gerçek ilerleme kaydettiğimize inanmamıza neden olabilir.
Deneyiminize ve başarınıza dayanarak, daha kapsayıcı iş yerleri oluşturmak için en önemli beş öneriniz nelerdir?
1. Mevcut düzen tarafından en fazla dışlanan kişilerle gücü paylaşın ve daha iyi bir kuruluş oluşturmak için onlarla birlikte çalışın. Çalıştığım bir müşteri, kadın, Siyah, Latin kökenli, Asyalı, Yerli, engelli, Yahudi, Müslüman ve/veya LGBTQ+ olan çalışanlarının çoğunun karar alma süreçlerinin dışında bırakıldığını fark etti. Bu topluluklardan gönüllülerden oluşan bir danışma kurulu oluşturdular ve çalışanları etkileyen önemli şirket çapındaki kararlarda bu grubu temel bir geri bildirim ve rehberlik kaynağı olarak sürece dahil edecek standart bir karar alma süreci yarattılar.
2. Ortak sorumluluk duygusu oluşturmak için kapsayıcılık çalışmalarını günlük operasyonlar düzeyine indirin. Daha kapsayıcı bir iş yeri oluşturma sorumluluğunu yalnızca bir DEI yöneticisine veya birkaç gönüllü çalışan grubuna vermek yerine, bu hedefi her çalışan için daha uygulanabilir ve anlamlı görünen, role özgü sorumluluklara dönüştürün. Her yöneticinin, ekip üyelerinin desteklendiğini, saygı gördüğünü ve değer verildiğini hissetmesini sağlamak üzere belirli sorumlulukları olmalıdır. Ürün tasarımcılarının kapsayıcı ve erişilebilir ürünler tasarlamak üzere belirli sorumlulukları olmalıdır. İletişim profesyonellerinin, herkesin geniş anlamda kapsandığı bir biçimde kuruluş adına iletişim kurmak üzere belirli sorumlulukları olmalıdır.
3. Kapsayıcılıkla ilgili kurumsal değişim çabalarını, diğer işle ilgili iyileştirmelerle aynı ciddiyet ve süreçle ele alın. Bir liderlik ekibiyle çalışırken, DEI profesyonelleriyle birlikte DEI ile ilgili çalışmaları operasyonel iyileştirmeler için kullandıkları süreçle aynı sürece dönüştürdüler. Bu da DEI çalışmalarının kaynaklandırılmasını, bütçelendirilmesini, proje planlamasının yapılmasını ve diğer operasyonel çalışmalarla birlikte hesap verebilir hâle getirilmesini sağladı.
4. Sonuçları ölçün. Kapsayıcılığı iyileştirmeye çalışırken gerçekten önemli olan şeyleri ölçmeye özen gösterin: başkalarını kapsama niyetlerini değil, kapsanmış hissetmenin sonuçlarını. Kuruluşların kapsayıcılık çabalarının başarısını göstermek için “etkinliklere katılım” ve “liderlerin heyecanı” gibi ölçütleri kullandığını, ancak çalışanların saygı algısını, aidiyet duygusunu, yardım isteme konusundaki güvenini ve diğer önemli sonuç metriklerini ölçmediğini gördüm. Sonuçları düzenli olarak ölçmek, girişimlerimizin gerçek başarısını değerlendirmemize ve onları iyileştirmemize olanak tanırken, gösteriş metriklerini ölçmek bizi sahte bir güvenlik duygusuna sürükleyebilir—gerçekte hiçbir şey değişmemişken gerçek ilerleme kaydettiğimize inanmamıza neden olabilir.
5. Kapsayıcılık çabalarını kuruluşun temel misyonuna, amacına, değerlerine ve operasyonlarına entegre etmek için her türlü çabayı gösterin. Pek çok kuruluşla yalnızca DEI ile ilgili misyon bildirgeleri yazmakla kalmayıp, bunları her departmanın uygulamalarına ve operasyonlarına dahil etmek, liderlik eğitimi, terfi ve çatışma çözümü gibi temel süreçlere entegre etmek ve kuruluşun iş yapma ve müşterilerle iletişim kurma biçimine yansımalarını sağlamak için çalıştım. Bu, özellikle liderlerin değişimi yönlendirebilmesini ve kapsayıcılık (ve genel olarak DEI çabaları) ile temel amaçları arasındaki bağlantıyı ifade edebilmesini gerektirir.
İşletmeler, her DEI ile ilgili çabayı hem nitel hem de nicel veriler de dahil olmak üzere verilerle temellendirmeyi taahhüt etmelidir; iyi olma hâli, yükselme olanakları, güçlendirme, etkililik, aidiyet, bağlılık ve diğer pek çok önemli sonuç gibi unsurları incelemelidir.
Daha kapsayıcı hâle gelmeye çalışırken işletmelerin yaptığını gördüğünüz yaygın hatalardan bazıları nelerdir?
Kuruluşların yaptığı hataların çoğu, sonuçları gerçekten ölçememeleri veya sonuçları değiştirmeye bağlılık gösterme konusunda isteksiz olmalarıyla ilgilidir. Yaygın olanlardan bazıları şunlardır:
1. Kapsayıcılık çalışmalarını, bunları kuruluşun markasının ve operasyonlarının değerli bir unsuru olarak ele almak yerine ücretsiz gönüllülere devretmek—bu durum resmî destek ve kaynak eksikliği nedeniyle tükenmişliğe, tutarsızlığa ve kızgınlık duygularına yol açar.
2. Uzun vadeli etki veya derin kurumsal değişim elde etmeye çalışırken yalnızca tek seferlik eğitimler, kutlamalar veya konuşmacı etkinlikleri gibi kısa vadeli ve yüzeysel müdahaleleri kullanmak.
3. Çözülmeye çalışılan özel zorluğa ve bu zorluğun içinde bulunduğu bağlama göre uyarlanmış girişimleri seçmek, özelleştirmek ve uygulamak yerine, bağlamdan kopuk şekilde uygulanabilecek “genel DEI en iyi uygulamalarını” aramak.
Bu sorunlardan kaçınmak için işletmeler, hem nitel hem de nicel veriler dahil olmak üzere DEI ile ilgili her çabayı; esenlik, kariyerde ilerleme, güçlendirme, etkililik, aidiyet, bağlılık ve daha pek çok önemli sonucu inceleyerek verilere dayandırmayı taahhüt etmelidir.
Bu veriler, DEI stratejilerinin ve bu stratejiyi uygulamak üzere tasarladıkları girişimlerin temel taşı olabilir. Veriler iyileşme gösteriyorsa aynı uygulamalara daha fazla devam etmelidirler. Veriler hiçbir iyileşme olmadığını veya gerileme yaşandığını gösteriyorsa işe yaramayan girişimlerde ısrar etmek yerine çabalarını yeniden düşünmelidirler.
DEI çabalarınızın etkililiğini nasıl ölçersiniz?
Her DEI girişimi veya uygulaması, arzu edilen bir sonuç yaratacak şekilde tasarlanmalıdır. Örneğin, ebeveynlere ücretli doğum izni sağlama girişimi, yeni ebeveynlerin iş sonuçlarının iş arkadaşlarından daha kötü olmamasını güvence altına almayı amaçlamalıdır.
Bu çabanın etkililiğini ölçmek için öncelikle girişimlerinizi takip etmekte kullanacağınız belirli sonuçları belirleyin. Bu örnekte esenlik, bağlılık, çalışanları elde tutma ve terfi ölçütlerini seçebilirim. Daha sonra her birini çok daha ayrıntılı şekilde ele alabiliriz.
Esenlik, çalışanların ruhsal ve fiziksel sağlıkları ile stres düzeyleri hakkında sorular içeren anketlerle kendi bildirimleri üzerinden ölçülebilir. Ayrıca çalışanların belirli bir zaman diliminde kullandığı hastalık izinlerinin sayısı gibi başka ölçütlerden de yararlanabiliriz.
Hangi ölçütlerin bizim için önemli olduğunu belirleyip bunları toplamak üzere bir plan yaptıktan sonra, yeni bir DEI çabasına başlamadan önce bir ölçüm gerçekleştiririz (başlangıç verilerimizi toplamak için); ardından DEI girişimimiz boyunca düzenli aralıklarla daha fazla veri toplarız.
Örneğin, her yıl düzenlenen şirket genelindeki ankete esenlikle ilgili sorular ekleyebilir ve yeni doğum izni politikasının etkililiği hakkında en az bir serbest yanıtlı soru sorabilirsiniz.
Bir yılın ardından yeni ebeveynlerle diğer çalışanlar arasındaki esenlik puanı farkı kapanmışsa ve nitel veriler yeni politikayı bu iyileşmeye katkıda bulunan bir unsur olarak gösteriyorsa, çabalarınızın yeni ebeveynlerin esenliğini artırmada muhtemelen etkili olduğu sonucuna varabilirsiniz.
DEI yaklaşımı nedeniyle hayranlık duyduğunuz başka kuruluşlar var mı?
Birçoğu var! Aklıma gelen iki kuruluş, bir hukuk firması olan Foley & Lardner ile bir İK teknoloji şirketi olan CultureAmp. Her ikisi de DEI çabalarında güçlü biçimde sonuç odaklı ve veri analitiği temelli bir yaklaşım benimseyen DEI liderleri (sırasıyla Alexis Robertson ve Aubrey Blanche) tarafından yönetiliyor.
Yetenekli uygulayıcıların, sonuç odaklı bir yaklaşımın ve ölçülebilir ilerleme kaydetmeyle uyumlu bir kültürün birleşimi, bu kuruluşların başlangıç noktalarını ifade edip anlamlandırabilmeleri, en güncel araştırmalardan yararlanarak ilerleme kaydetmenin yeni yollarını geliştirip uygulayabilmeleri ve çabalarını sürekli olarak değerlendirebilmeleri, yeniden düzenleyebilmeleri ve bunlardan öğrenebilmeleri anlamına geliyor.
Kuruluşlar uzaktan çalışanların ofiste çalışanlarla aynı muameleyi görmesini ve fırsatlara eşit erişim sahibi olmasını nasıl sağlayabilir?
Birçok yöneticinin uzaktan çalışmaya karşı güçlü bir önyargısı var. Çoğu, uzaktan çalışanları yönetmek için gereken resmî eğitimden, bilgiden ve becerilerden yoksun; ayrıca bir yöneticinin basmakalıp “rolünü” yerine getirerek çalışanları uzaktan çalışırken kelimenin tam anlamıyla fiziksel olarak “denetlemeye” veya izlemeye çalışıyor.
Bu durum göz önüne alındığında, işletme yöneticilerinin yaklaşık yarısının uzaktan çalışanların işlerini evden yapacağına güvenmemesi şaşırtıcı değil. Bu güvensizlik, uzaktan çalışmanın yüz yüze çalışmayla en az aynı, hatta ondan daha verimli olduğunu gösteren çok büyük kanıta rağmen yöneticilerin müdahaleci izleme yazılımlarında veya katı ofise dönüş taleplerinde ısrar etmesine yol açtı.
Yöneticilerin bireysel önyargılarının değişmesi yavaş olabilir; ancak kuruluşlar, terfi, değerlendirme, işe alım ve işten çıkarma gibi önemli kararları içgüdülere değil verilere dayandıran süreçleri uygulayarak ve yöneticileri bu önyargıların ortaya çıkmasının en yaygın yolları hakkında proaktif biçimde eğiterek yöneticilerinin önyargılarını kesintiye uğratabilir ve ayrımcılığı önleyebilir.
Örneğin birçok kuruluşta çalışanların terfiye hazır olduklarını gösterebilecekleri yüksek statülü projeler veya görevler gibi özel fırsatlar bulunur. Bu tür işlere prestijli işler denir; ancak bu işler çoğu zaman göreve en hazır çalışanlara değil, yöneticilerin sevdiği ve yöneticileriyle aynı toplumsal kimlikleri (ırk, cinsiyet, sınıf vb.) paylaşan kişilere, önyargılı biçimlerde verilir.
Yakınlık önyargısı prestijli işlerin dağıtımını da etkileyebilir ve bunun sonucunda uzaktan çalışanlar bu yüksek değerli görevler için daha seyrek değerlendirilir.
Bu durumdaki yakınlık önyargısını süreç, yapı ve eğitim yoluyla ele almak için bir kuruluş aşağıdakileri yapabilir:
- Tek bir büyük yıllık değerlendirme yapmak yerine, yöneticilerin yüz yüze veya uzaktan çalışan tüm doğrudan bağlı çalışanlarıyla çift yönlü geri bildirim paylaşmasını kolaylaştırmak için sık sık kontrol görüşmeleri yapmayı ve düzenli geri bildirimi iş döngüsünün olağan bir parçası hâline getirin.
- Kuruluşun uzaktan çalışmaya ilişkin tutumunu açıkça ifade edin—ideal olarak uzaktan çalışmanın yüz yüze çalışma kadar değerli, önemli ve üretken olduğunu; hibrit bir iş yerinin tüm çalışma düzenlerine ayrımcılık yapmadan alan açtığını belirtin—ve tüm yöneticileri hibrit çalışmayı yönetme konusunda eğitin. Eğitim; hibrit toplantıların nasıl yürütüleceği, yüz yüze ve uzaktan 1:1 kontrol görüşmelerinin nasıl yönetileceği, hangi tür işlerin yüz yüze veya uzaktan daha etkili olduğu, esnekliğin ve iş-yaşam dengesinin nasıl destekleneceği ve farklı iletişim araçlarıyla platformlarının nasıl kullanılacağı gibi çeşitli konuları kapsayabilir.
- Prestijli işlerin dağıtım sürecini eşit hâle getirin. Öncelikle hangi görevlerin yüksek değer taşıdığını tanımlayın ve geçmişte bu görevleri kimlerin aldığını analiz edin. Ardından, herkesin kendini gösterme fırsatı bulmasını sağlamak için dönüşümlü bir sistem kullanmayı, yöneticilerin görev dağıtmadan önce doldurması gereken bir beceri kontrol listesi oluşturmayı veya görevi tek bir kişi yerine bir ekibe vermeyi değerlendirin. Son olarak, ilerlemeyi gözlemlemek ve stratejiyi gerektiğinde ayarlamak için görev dağılımını düzenli aralıklarla yeniden değerlendirin.
Dünyada özel bir öğle yemeği yemek isteyeceğiniz biri var mı, varsa kim ve neden?
Bu tür sorular karşısında her zaman zorlanıyorum! Öğle yemeğinde daha yakından tanımaktan keyif aldığım kişiler, daha iyi iş yerleri oluşturma, ayrımcılık ve adaletsizlikle mücadele etme ve daha iyi bir dünyaya doğru ilerleme konusundaki ortak ilgimiz sayesinde her zaman karşıma çıktı.
Saygı duyduğum birçok tanınmış isimden birini seçmek yerine, bunu gören ve dünyada iyilik yapmak için birlikte kafa yorma fikrini ilgi çekici bulan herkese bu teklifi sunacağım.
Teşekkürler Lily, burada gerçekten harika içgörüler var! Okurlarımız çalışmalarınızı nasıl daha yakından takip edebilir?
En çok paylaşımı LinkedIn'de yapıyorum; ayrıca web sitemden benim ve çalışmalarım hakkında daha fazla bilgi edinebilir, metodolojim hakkında daha fazlasını ise DEI'nin Yapı Taşlarını Sökme: İşi Yapmak ve Doğru Yapmak İçin Lafı Dolandırmayan Rehberiniz.
