Kuruluşların Etkin Bir Şekilde Değersizleştirdiği İnsan Liderliği Primi

Şu anda kurumsal strateji sunumlarının içinden geçen tuhaf bir çelişki var. Bir slaytta yapay zekâ savunusu, hıza, ölçeğe ve artık ihtiyaç duyulmayan süreçlerdeki insan kaynaklı sürtüşmenin ortadan kaldırılmasına dayanıyor.

Bir sonraki slaytta ise aynı liderlik ekibi bağlılık puanları, yüksek performans gösteren çalışanları elde tutma ve giderek içi boşalmış görünen yönetici kadrosu konusunda endişeleniyor. Her iki slayt da aynı kararı anlatıyor.

Kuruluşlar işlemsel işleri bunları daha hızlı ve daha ucuza yapan sistemlere aktarırken, otomatikleştirilemeyen yetkinliklerin değer kazanması gerekir. Belirsizlik altında muhakeme. Zor bir çeyrek boyunca, sorunları görmezden gelmeden bir ekibin yanında durabilme becerisi. Bir müşterinin veya doğrudan bağlı bir çalışanın aslında size ne söylediğini, söyledikleriyle yetinmeden anlayabilmek.

Bunlar iyi liderliğin her zaman bir parçasıydı, ancak şimdi bir kuruluşun işleyip işlemediğini belirleyen unsur hâline geliyorlar; çünkü geri kalan her şey her geçen ay daha fazla metalaşıyor.

Heather Krueger, Engine'de İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdürdür. Direktör düzeyi ve üzerindeki her işe alım için mülakat yapıyor ve değerlendirme ölçütlerinin buna göre değiştiğini gözlemliyor.

Bunun yerine değerlendirdiği şey, bir adayın nasıl öğrendiği, çatışmaları nasıl yönettiği, basının olumlu olduğu zamanlarda değil, ortam zorlaştığında ne yaptığı gibi değer kaybetmeyen özelliklerdir. Özgeçmiş adayı odaya sokar. Kalıcı olan insani değerlendirme ise artık odanın varlık nedenidir. Krueger bunu şöyle ifade ediyor:

Öğrenme hızı artık referanslardan daha önemli.

Çelişki

Bu yetkinliklerin kıt ve pahalı unsur hâline geldiği tam da şu anda, kuruluşların büyük bir bölümü onları kendi yapılarından söküp çıkarıyor.

2023 sonrası verimlilik dalgası, yöneticilere yapıları düzleştirme, kontrol alanlarını genişletme ve yapay zekânın gereksiz kılması beklenen orta kademe yönetici saflarını azaltma izni verdi. Mantık şuydu: Yazılım, yöneticilerin daha önce yaptığı koordinasyon ve raporlama işlerini üstleniyorsa daha az yöneticiye ihtiyaç duyarsınız.

Koordinasyon ve raporlama işi, görevin hiçbir zaman değerli kısmı değildi. Değerli kısım insani boyuttu: bir sorunu büyümeden yakalayan haftalık temas, vasat bir işe alımı güçlü bir çalışana dönüştüren koçluk ve insanların zor bir dönemde kalmasını sağlayan güven.

İdari işlevden tasarruf etmek için bir katmanı kestiğinizde, onun üzerine kurulmuş olan ilişkisel işlevi de kaybedersiniz. Yarısını koruyamazsınız.

Maliyet gecikmeli olarak ortaya çıkar. Önce çalışan sayısı azaltılır ve çeyrek daha iyi görünür. Ardından, artık altı yerine on iki veya on beş doğrudan bağlı çalışandan sorumlu olan yöneticiler, yeterli saat olmadığı için insani kısmı yerine getiremez hâle gelir.

Koçluk sona erer. Erken uyarı sistemi kapanır. En çok elde tutmak istediğiniz kişiler arasındaki çalışan kaybı iki veya üç çeyrek sonra artar; o zamana kadar da kimse bunu ona neden olan yeniden yapılanmayla ilişkilendirmez.

Bunun Çökmesine İzin Verme Savı

Karşıt görüşün en güçlü hâli, ortanın ortadan kalkmasının beklendiğini savunuyor. Sequoia Consulting Group'ta 25 yıldır ücretlendirme danışmanı olan Kyle Holm, bunu yapay zekâ tabanlı şirketlerde gözlemliyor.

Holm, ekonominin geri kalanının da aynı yöne ilerlediğini düşünüyor.

Örneği çarpıcı. Bir CEO artık bir fikri edinmek için yönetim katmanları boyunca oturup beklemek istemiyor. Kendi patronu Holm'un söylediğine göre, filtrelenmiş ve üç seviye yukarı taşınmış bir versiyonu almak yerine, araçları nasıl yönlendireceğini bilen üniversite üçüncü sınıf öğrencisi Holm'un kızından doğrudan duymayı tercih ederdi.

Teknolojiden yararlanan gençler, ulaşılması eskiden yıllar süren pozisyonlara yükseliyor. Bu anlatıma göre orta kademe her zaman yalnızca bir aktarma noktasıydı ve artık bu aktarma noktasına ihtiyaç yok.

Aktarma noktası konusunda haklı, ancak Holm'la anlaşmazlığa düştüğüm nokta orta kademenin başka neler yaptığı. Bu katmanı yalnızca fikir aktarımı olarak görmek, şirketleri sıkıntıya sokan muhasebe hatasıdır.

Raporlama işlevi görünürdü; bu nedenle ölçüldü ve yapay zekâ bunu üstlendiğinde katman gereksiz görünmeye başladı. Koçluk, kimin zorlandığını erken fark etmek, kurulması yıllar süren güven; bunların hiçbiri görünür olmadı ve dolayısıyla ortadan kaldırma kararında hesaba katılmadı. Holm neyin ortadan kaybolduğunu anlatıyor. Bununla birlikte neyin de ortadan kalktığını yeterince anlatmıyor.

Bu neden talep üzerine geri döndürülemez?

Bunun yalnızca kötü bir çeyrek değil, stratejik bir hata olmasının nedeni, bu yetkinliğin yeniden istenmesine karar verdiğinizde geri gelmemesidir. Bir katmanı yeniden işe almak kolaydır. Güveni, kimin neden zorlandığına ilişkin kurumsal bilgiyi ve kurulması yıllar süren ilişkileri yeniden oluşturmak ise kolay değildir.

İş ilanını yarın yayımlayabilirsiniz. İşten çıkardığınız yöneticiyle birlikte kapıdan çıkan on sekiz aylık birikmiş bağlam için ilan yayımlayamazsınız. Kuruluşlar liderlik yetkinliğini, döngüye göre artırıp azaltabilecekleri değişken bir maliyet olarak görüyor. Oysa bu yetkinlik, hızla değer kaybeden ve yavaş yeniden inşa edilen bir sermaye varlığı gibi davranır.

Makinenin sorumluluğunu üstlenemeyeceği şey

Yapay zekânın yönetimin etrafındaki idari altyapıyı üstlendiğini kabul edelim. Veri toplama, uyum çalışmaları, durum raporlaması; hepsi. Geriye, zaten asıl mesele olan kısım kalır.

Hangi yetkinliklerin otomasyondan sonra ayakta kaldığını, hangilerinin kalmadığını yıllardır haritalandıran Ravin Jesuthasan, sınırı hesap verebilirlikte çiziyor. Kuruluşların sorumluluk, düzenleme ve etik nedenlerle bir kişinin kararın arkasında durmasında ısrar edeceği bir karar kategorisi var; ancak bunun daha basit bir nedeni de bulunuyor.

Aynı şey mevcudiyet için de geçerli. Jesuthasan, gerçek bir insan mevcudiyeti gerektiren işlerin, bilgi çalışanlarının yaptığı işlerin çoğundan daha kalıcı olacağını düşünüyor; bunun temel nedeni mevcudiyetin bir modelin teslim edebileceği bir çıktı olmaması. Bir sistem birinin bağlılığının azaldığını işaretleyebilir. Ancak birinin gerçeği anlatacak kadar güvendiği kişi olamaz.

İK ve Operasyonların Görevi

İK'nın ve operasyonlardan sorumlu yöneticilerin burada, kendilerine çoğu zaman verilen görevden farklı bir görevi var. Standart beklenti, verimlilik planını uygulamak, çalışan sayısını azaltmak ve kesintilerin nasıl görüneceğini yönetmektir.

Daha önemli iş ise, kendi mantığına bırakıldığında planın yanlışlıkla ortadan kaldıracağı yetkinlikleri korumaktır.

Bu, kontrol alanını yalnızca bir maliyet kararı olarak değil, aynı zamanda bir kalite kararı olarak ele almak anlamına gelir. Gerçek ilişkisel işler yapan yönetim katmanlarını savunmak ve yalnızca evrak taşıyan katmanlar konusunda acımasız olmak anlamına gelir; bunun için aradaki farkı gerçekten bilmek gerekir.

Jesuthasan bunu, İK'nın yıllardır beklediği bir değişim olarak çerçeveliyor.

İstihdamın emanetçisi olmak yerine işin emanetçisi olma sorumluluğunu üstleniyorsunuz.

İşlevi tanımlayan uyum ve kontrol refleksi aracılara devrediliyor. Geriye, insanların ve makinelerin gerçekte nasıl bir araya geleceğinin mimarisi kalıyor; verimlilik kazanımlarının kalıcı olup olmayacağını belirleyen iş de bu.

Otomasyon, Prim Maliyetini Karşılıyor

Bazı kuruluşlar bunu bilinçli olarak yapıyor. Yapay zekâyı tam da amaçlandığı şekilde kullanıyorlar: yöneticilerin üzerindeki işlemsel yükü kaldırarak, bu yöneticilerin geri kazandıkları saatleri, varlıklarını haklı çıkaran insani işe ayırabilmelerini sağlıyorlar.

Bu şirketlerde otomasyon ile insan unsurunun değeri arasında bir çatışma yok. Otomasyon, bu değeri finanse eden şey. Onlarla kendilerini içten içe boşaltanlar arasındaki fark teknolojiye erişim değil. İkisinin de aynı araçları var. Sonuçta fark, felsefe ve bu araçların ne amaçla kullanıldığını anlama meselesi.

Şirketleri yöneten insanlar, önümüzdeki on yılı pahalı bir ders alarak geçirecek: Hangi yetenekleri otomatikleştirmeyi göze alabileceklerini ve hangilerini, maliyetini hiçbir zaman doğru hesaplamadıkları katmanlar aracılığıyla sübvanse ettiklerini öğrenecekler. Yanlış yapmanın faturası geç gelir; çalışan kaybı raporlarında ve kimsenin yeniden ele almak istemediği bir yeniden yapılanmaya kadar uzanan, durmuş uygulama süreçlerinde ortaya çıkar.

Liderlere yumuşak beceriler eğiten hukukçu ve arabulucu Douglas Noll, bu işten kaçınmaya empati paradoksu adını veriyor. Liderler empatinin sağladığı sonuçları, performans ve çalışanları elde tutmayı, istiyorlar; ancak onları zayıf gösterdiğinden şüphelendikleri için empatiyi bizzat uygulamaktan geri duruyorlar. Meselenin ne kadar önemli olduğu konusunda açık sözlü.

Değeri artan yetenek, bir nesil yöneticiye yumuşak olduğu öğretilen yetenek.