Şu ifadeyi duydunuz mu: “Bir insan hakkında ayakkabılarından çok şey anlayabilirsiniz” ? Aynı ilke her kuruluş için de geçerlidir: Bir şirket ve liderliği hakkında, neyi ölçtüklerinden çok şey anlayabilirsiniz.
Bir keresinde, İK işlevinin ölçütlerini sorduğumu ve bana, on farklı şekilde ayrıştırılmış çalışan devir oranlarıyla dolu iki sayfalık bir liste verildiğini hatırlıyorum.
Ben bunu şöyle ifade etmeyi seviyorum: Elmayı çeşitli şekillerde dilimleyebilirsiniz, ancak sonuçta hâlâ aynı elmadır! Bu durumda, o iki sayfa aslında yalnızca tek bir operasyonel ölçümdü: çalışan devir oranı.
Operasyonel ve finansal göstergeler izlenmeli olsa da, takip edilenler yalnızca bunlarsa bir şirket yönünü değiştiremez veya kendisini dönüştüremez.
Aradığınız şey değişim ve dönüşümse, işe işletme performansı göstergelerinizi, etkili biçimde olması gereken direksiyon simidi veya GPS işlevini görebilecek şekilde yeniden tasarlayarak başlamalısınız.
2020 tarihli bir i4cp makalesinde, “Önde gelen şirketler, çalışan refahına yaptıkları yatırımlardan işletmeyi güçlendiren getiriler elde ettiklerini bildiriyor, ancak tüm şirketlerin %40'ından azı refah programlarının etkinliğini değerlendiriyor.” ifadesine yer verilmiştir.
Bu durum şu soruyu gündeme getiriyor: Şirketler ve özellikle insan kaynakları, yönlerini ne zaman değiştirmeleri gerektiğini nasıl biliyor? İK grupları doğru şeyleri ölçmüyorsa, fiilen körlemesine hareket ediyorlar ve kararları muhtemelen gelecek yerine geçmişe dayanıyor.
Bu kavramı ilk olarak Yetenek Yönetimi Çalışmalarınızın Sürdürülebilir Değişim Üretmesini Nasıl Sağlarsınız? başlıklı makalemde ele aldım. Burada, doğrudan şirketin stratejisine bağlı olan öncü kurumsal göstergelere odaklanarak İK işlevinin yetenek yönetimi sistemine başarılı olabilmesi için en iyi fırsatı sunabileceğini belirttim.
Bu makalede bir adım daha ileri gidiyor ve 21. yüzyılın insan kaynakları işlevine değer katacak doğru performans ölçütlerini seçmenin nedenine ve nasıl yapılacağına odaklanıyorum.
Gecikmeli ölçütlerden öncü ölçütlere
Küçük ve orta ölçekli işletmelerde ve büyük işletmelerde İK'nın rolü, özellikle yetenek yönetimi ve performans değerlendirmesinde, veri odaklı kararlarla giderek daha fazla ilişkilendiriliyor.
İK'nın ve üst düzey liderliğin izlediği ölçüt veya göstergeler bütünü, başarıyı nasıl tanımladıklarını ve dolayısıyla işletme ekosisteminde bu işlevden neler beklenebileceğini gösterir.
Bu nedenle, İK işlevinden beklenti yalnızca operasyonel bir birim olmasıysa, performansına bağlı ölçütler de doğası gereği operasyonel olmalıdır; örneğin açık pozisyon sayısı, terfi sayısı, % çalışan devir oranı, tamamlanan eğitim programı sayısı, BIPOC çalışanların yüzdesi, çalışan verimliliği vb.
Ancak bu, önemli bir fırsatın kaçırılması olur; çünkü İK işlevi daha yüksek bir standarda tabi tutulmalı ve bir kuruluşun uzun vadeli hedeflerini mümkün kılan kararları yönlendirecek şekilde konumlandırılmalıdır. Yetenek kararları bir işletmenin geçmişini değil, geleceğini etkilemek için alınır.
Öyleyse insan kaynakları neleri takip etmeli?
Modern bir İK işlevi, öncelikli olarak stratejik nitelikte olan ve gecikmeli göstergelerden ziyade öncü göstergelere yoğunlaşan yetenek ölçütlerine sahip olmalıdır.
Öncü göstergeler, gerektiğinde işlevin rotasını düzeltmesini sağlarken gecikmeli göstergeler, düzeltme fırsatı sunmadan yalnızca geçmişte yaşanmış bir şeyin yansımasıdır.
Örneğin % çalışan devir oranı, çalışanlar kuruluştan ayrıldıktan sonra hesaplanan yaygın bir gecikmeli ölçüttür.
Ayrıca İK, güçlendirmeyi veya çalışan özerkliği derecesini de takip etmelidir; çünkü bu, bir çalışanın ayrılma riski konusunda öncü bir göstergedir—çalışanlar, istenmeyen çalışan devir oranını önlemek için gerekli eylemleri gerçekleştirme fırsatına sahip olurlar.
Beni yanlış anlamayın; operasyonel ölçütler değerlidir, çünkü İK işlevinin daha verimli hâle gelmesini sağlarlar. Ancak sürekli ve hızlı değişimin yaşandığı bir dünyada verimlilik, rekabet avantajı oluşturmak için artık yeterli değildir.
Takip etmeniz gereken ölçütler (ve nasıl takip edileceği)
Doğru ölçüt setini geliştirmek, bilim olduğu kadar sanattır.
Birinci adım, yetenek yönetimi ölçütlerinin şirketin stratejik sonuçlarıyla bağlantılı olduğundan emin olmaktır.
İkinci adım, İK işlevinin bu stratejik sonuçlardaki rolüyle bağlantılı öncü göstergeleri seçmektir. Bu da değişime karşı tepkisel bir yaklaşım yerine daha proaktif bir yaklaşımı teşvik eder.
Üçüncü adım, gerektiğinde yön düzeltmek için verileri düzenli olarak toplamak, analiz etmek ve yorumlamaktır.
Bunları biraz daha ayrıntılı olarak açıklayayım.
Have an account? Log In
1. Adım: Yetenek yönetimi ölçütlerinin şirketin stratejik iş sonuçlarıyla bağlantılı olmasını sağlayın
İK işlevi bunu yaparak şirketin ihtiyaç duyduğu yetenek türünün geliştirilmesini güvence altına alır.
Bu çalışmayı tamamlamak için İK işlevi, iş liderleriyle doğrudan çalışmalı ve şirketin stratejik yönü konusunda son derece net olmalıdır.
Yetenekle ilgili olarak stratejinin kolaylaştırıcılarına, yani çalışan becerilerine, liderlik markasına ve kültüre vurgu yapılmalıdır.
Unutmayın, seçtiğiniz gösterge setinin de şirket stratejik iş sonuçlarına ulaştıkça gelişmesi gerekecektir.
2. Adım: İK işlevinin bu stratejik sonuçlardaki rolüne bağlı öncü göstergeleri seçin
Gecikmeli göstergeler yerine öncü göstergelere büyük ölçüde ağırlık verin. Daha önce incelediğimiz gibi, böyle bir yaklaşım daha proaktif bir yetenek yönetimi karar alma sürecini destekleyecektir.
Bunu yapmak için üst akış veya sistem düşüncesi beceri seti gerekir. Bu sürecin sanatsal bileşeni budur; dolayısıyla bağlantıları kolayca kurabilmek ve mevcut duruma meydan okumak faydalıdır.
Ayrıca, az çoktur; bu nedenle zamanında kararlar almak için gerekli bilgileri sağlayacak, en etkili göstergelerden yalnızca bir avuç seçin. Her durumda, beş ila yedi göstergeyi aşmayın (aşağıda size bazı örnekler vereceğim).
3. Adım: Verileri düzenli olarak toplayın, analiz edin ve yorumlayın.
Ölçümlere sahip olmanın amacı zamanında karar almayı mümkün kılmaktır; bu nedenle seçilen göstergelerle ilgili gerekli verilerin düzenli olarak toplanması gerekir.
Ancak yalnızca bilgi toplamakla yetinmeyin; bilgilerin size ne anlattığını analiz edip yorumlayarak bunu bir sonraki seviyeye taşıyın.
İnsan kaynakları teknolojilerindeki hızlı ilerlemeyle birlikte olasılıklar artık neredeyse sınırsız.
Ekipleriniz bilgileri toplamak için çok fazla zaman harcıyorsa muhtemelen çok fazla veri noktası topluyorsunuz ve bunları daraltmanız gerekiyor.
Şirketiniz ve İK ekibiniz için anlamlı olan, değişkenliğe izin verecek kadar uzun ancak yön düzeltmeye olanak vermeyecek kadar uzun olmayan bir zaman aralığı sağlayan bir sıklık seçin. Genel olarak üç aylık bir dönem öneriyorum.
Ayrıca, toplanan bilgilerin yorumlanmasına farklı bakış açılarını dahil ettiğinizden emin olun. Özellikle, uyumun sağlanmasına yardımcı olduğu için İK liderlerinin yanı sıra iş liderlerini de davet ettiğinizden emin olun.
Aşağıda bir şirketin yetenek yönetimi sistemi için stratejik ve öncü ölçümlere ilişkin üç açıklayıcı örnek veriyorum. Her duruma uyan tek bir çözüm yoktur; bu nedenle her şirketin kendine özgü ölçüt ve/veya gösterge setleri olacaktır.
Önemli olan, seçilen ölçütlerin daha önce sözünü ettiğim 1-3 adımı izlemesini sağlamaktır.
Birinci ölçüt: Öğrenme çevikliği
Bir kuruluşun öğrenme kapasitesi, yenilik yapma kapasitesinin öncü göstergesidir.
Değişim hızının yalnızca arttığı bir dünyada öğrenme çevikliği, yetenek potansiyelinin çok daha iyi bir öngörücüsü haline gelir.
Örneğin, öncü göstergeler için çeşitli olasılıklar vardır:
- Ustalaşılan yeni stratejik becerilerin sayısı
- Fikirlerin kitle kaynak kullanımı sürecine katılan çalışanların yüzdesi
- Paylaşılan ve edinilen stratejik becerilerin oranı (uzman önerisi: bir eğitimi tamamlamak yalnızca edinimi gösterir; öğrenmenin nihai göstergesi bilgi paylaşımıdır).
İkinci ölçüt: Değişime dayanıklılık
Bir şirketin uyum sağlama becerisi hayatta kalması için temel niteliktedir; dolayısıyla uyum sağlama stratejik bir niteliğe sahiptir.
Değişimin tek sabit olduğu bir iş ortamında, çalışanların değişime karşı dayanıklılık geliştirebilmesi gerekir; böylece değişim, münferit olaylardan oluşan yalıtılmış bir dizi olmaktan çıkıp kuruluşun günlük işleyişinin bir parçası haline gelir.
Bu bağlamda, öncü göstergeler için çeşitli olasılıklar vardır; örneğin:
- Özel değişim yöneticileri için talep sayısı
- Değişim iletişimini aktif olarak benimseyen liderlerin yüzdesi
- Yalnızca başarılarını paylaşan liderlere kıyasla başarısızlıklarını paylaşan liderlerin oranı.
More Articles
Üçüncü ölçüt: Kalıplardan bağımsız kariyer yolları
Çeşitliliğin değeri, ekiplerin fiziksel görünümünün ötesine geçer. Düşünce çeşitliliği, zengin iş tartışmalarını ve daha güçlü problem çözme becerilerini teşvik eder ve nihayetinde daha hızlı karar alınmasını sağlar.
Bu nedenle, stratejik iş sonuçları söz konusu olduğunda çeşitlilik vazgeçilmezdir. Çeşitliliğe sahip bir yetenek havuzu oluşturmak için bir İK birimi, çalışanlara geleneksel dikey kariyer yollarının ötesinde geniş bir deneyim yelpazesi sunmalıdır.
Bu, çalışanın bir sorunu birden fazla perspektiften görme ve mevcut durumu daha sık sorgulama becerisini güçlendirecektir. Bu noktada, aşağıdakiler gibi çeşitli öncü gösterge seçenekleri vardır:
- Yetenek hareketliliği endeksi (bir şirketin birden fazla faktörden yararlanarak yetenek hareketliliğini ölçme biçimi)
- Çapraz işlevli ekiplerin sayısı
- Kalıplardan bağımsız kariyer yollarının dikey kariyer yollarına oranı.
Geride kalmayın, önden liderlik edin
Yetenek yönetimi stratejilerinin başarısını ölçmek söz konusu olduğunda, şirketler geçmişte hedeflediklerinden daha yükseğini hedeflemelidir.
Konu yalnızca iş pozisyonlarını doldurmak, yetenekleri şirket içinde taşımak veya yüksek verimliliği güvence altına almak değildir; mesele, bu eylemlerin dönüştüğü iş sonuçlarıdır.
Yetenek, bir şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için sahip olduğu en kritik ve en pahalı kaynaklardan biridir; bu nedenle başarısını yalnızca operasyonel göstergeler temelinde ölçmeye devam etmek, nihayetinde şirketin yetenek yönetimi sürecinin hedefi ıskalamasını sağlayacaktır.
21. yüzyılda İK birimimizden daha fazlasını beklemeliyiz. CHRO’ların, doğrudan şirketin stratejik sonuçlarıyla bağlantılı ve gecikmeli göstergelerden çok öncü göstergelere odaklanan yetenek ölçütleri belirlemesini beklemeliyiz.
İK birimi daha yüksek bir standarda tabi tutulmalı ve bir kuruluşun uzun vadeli hedeflerini mümkün kılan kararları yönlendirecek şekilde güçlendirilmelidir. Unutmayın, yetenek kararları bir işletmenin geçmişini değil, geleceğini etkilemek için alınır.
Her türlü soruyu yorumlarda sormaktan veya benimle LinkedIn üzerinden iletişime geçmekten çekinmeyin.
Size yardımcı olabilecek bazı ek kaynaklar:
- Bir Ürün Olarak İnsan Operasyonları
- KOBİ’lerde İnsan Kaynakları Yönetimine Yaklaşım
- Çalışan Deneyimini İyileştirmek İçin Çalışan Yolculuğu Haritalama Projesi Nasıl Yürütülür?
People Managing People bültenine abone olun; kariyerinizde ilerlemenize ve sağlıklı, üretken kuruluşlar oluşturmanıza yardımcı olacak düzenli içerikler alın.
