Terfi Kanalları Çöküyor ve Çalışanlar Bunun Farkında

Terfi süreci durma noktasına geldi.

Üst düzey yöneticiler planlanandan daha uzun süre görevde kalıyor. Kariyerlerinin ortasındaki yöneticiler maddi açıdan sıkışmış durumda. Kariyerlerinin başındaki yetenekler ise kurum içi ilerlemenin bir efsane gibi görünmesi nedeniyle her 13 ayda bir iş değiştiriyor.

Bu, kuşaklara özgü bir tutum sorunu değil. Ölçülebilir bir yapısal çöküş yaşanıyor ve liderlik ekiplerinin çoğu bunu gerçekte olduğu şey, yani bir sistem arızası yerine, çalışanları elde tutma sorunu olarak ele alıyor.

Veriler, Liderliğin Duymak İstemediği Bir Hikâye Anlatıyor

Yaşlı çalışanlar emekliliklerini yalnızca bir yıl ertelese bile, yönetici rollerine geçmeye çalışan çalışanlar için terfiler neredeyse %50 oranında düşüyor. Aynı erteleme, genç çalışanların yıllık ücret artışını %2,5 oranında azaltıyor. Beyaz yakalı terfi oranları %21 düşüyor. Süreç tıkanıyor.

Z Kuşağı çalışanları, ilk beş çalışma yıllarında şirket başına ortalama 1,1 yıl geçiriyor. Bu oran Y kuşağında 1,8 yıl, Bebek Patlaması kuşağında ise 2,9 yıl. Kurum içi hareketlilik sona erdiğinde, kurumlar arası hareketlilik patlıyor.

Ancak Z Kuşağı'nın %41'i iş kararları alırken uzun vadeli kariyer hedeflerini her zaman göz önünde bulunduruyor; bu, diğer tüm kuşaklardan daha yüksek bir oran. Hesabı yaptılar ve kalmanın karşılığını vermediğini fark ettiler.

Orta Kademe Eziliyor

X Kuşağı en kötü konumda sıkışmış durumda.

%81'i mevcut işinin kendilerini maddi açıdan güvende hissedecek kadar kazandırmadığını söylüyor. Bu oran Z Kuşağı'ndan (%75), Y kuşağından (%73) ve Bebek Patlaması kuşağından (%71) daha yüksek.

Yaşlanan ebeveynleri ile üniversite çağındaki çocukları arasında sıkışmış durumdalar. Kendi emeklilik tarihlerinin uzadığını görüyor ve genç çalışanların ilerlemek için çaresizce ihtiyaç duyduğu pozisyonlara tutunuyorlar.

Son on yılda işten çıkarılan 50-65 yaş arası çalışanların %24'ü yeni bir iş bulamadı. Kalmayı seçmiyorlar; maddi baskı, sağlık hizmetleri maliyetleri ve yaşı cezalandıran bir işe alım piyasası nedeniyle sıkışmış durumdalar.

Ertelenen emeklilikler işten çıkarmaları yaklaşık %10 artırıyor ve işe alımları %2 azaltıyor. Şirketler yetenek akışları üzerindeki kontrolünü kaybettikçe, yüksek performans gösteren çalışanların terfi oranları çöküyor. En iyi çalışanlarınız başka yerlere bakmaya başlıyor.

Yapay Zekâ Katmanı Bunu Nasıl Daha Kötü Hale Getiriyor?

Çalışanların %71'i yapay zekâ konusunda endişeli. Z Kuşağı ve Y kuşağının neredeyse yarısı, yapay zekânın işlerinin yerini alabileceğinden korkuyor. Ancak Z Kuşağı'nın yalnızca %63'ü işte gerçekten yapay zekâ kullanıyor; Y kuşağında bu oran %74.

Eğitim almıyorlar. %80'i daha fazla eğitimin yapay zekâ kullanırken kendilerini rahat hissetmelerini sağlayacağını söylüyor, ancak %73'ü kuruluşlarının bu eğitimi sunmayacağından endişe ediyor.

Bu durum gergin bir dinamik yaratıyor. Kuruluşlar verimliliği artırmak ve ihtiyaç duyulan çalışan sayısını azaltmak için yapay zekâ araçlarını kullanıma sunuyor; bu da terfi fırsatlarını daha da kısıtlıyor. Aynı zamanda yeni değer yaratmak ve potansiyel olarak yeni yollar açmak için yapay zekâyı kullanabilecek çalışanlar, etkili bir şekilde benimsemek için fazlasıyla kaygılı veya yeterince eğitim almamış durumda.

Duraklayan terfi sürecinden en fazla risk altında olan çalışanlar, aynı zamanda yapay zekânın yerlerini almasından korkma olasılığı en yüksek olan kariyerlerinin başındaki ve ortasındaki çalışanlar. Üst düzey çalışma arkadaşlarının pozisyonlarını daha uzun süre koruduğunu, aynı zamanda kendi rollerinin otomatikleştirilebileceğinin söylendiğini görüyorlar. Mantıklı tepki, hem ilerleme hem de yapay zekâ eğitimi sunan şirketlere geçmek oluyor.

Liderlik ekipleri, yapay zekânın benimsenmesini iş gücü gelişimi önceliği yerine bir teknoloji girişimi olarak ele alarak sorunu daha da büyütüyor. Çalışanlar yapay zekânın rollerini nasıl yeniden şekillendireceğini anlamadığında, en kötü durum varsayımlarını benimsiyor. Yapay zekâ araçları konusunda eğitim almadıklarında, bir üst seviyeye terfi etmelerini sağlayabilecek stratejik düşünme becerilerini sergileyemiyorlar.

İnsanlardan daha az sayıdaki terfi pozisyonu için rekabet etmelerini isterken aynı zamanda rollerini ortadan kaldırabilecek bir teknolojiyi kullanıma sunuyor ve onlara uyum sağlayacak araçları vermiyorsunuz. Bu bir çalışanları elde tutma stratejisi değil. Gerçekleşmeyi bekleyen bir istifa mektubu.

Bunu iyi yöneten şirketler, yapay zekâ eğitimini doğrudan kariyer gelişimine bağlıyor. Çalışanlara yapay zekâ becerilerinin nasıl yeni uzmanlık rolleri oluşturduğunu, yapay zekâ sistemlerini yönetmenin yeni yollar açan stratejik muhakeme gerektirdiğini ve teknolojinin rutin işleri üstlenerek insanların gerçekten terfiyi hak eden daha yüksek değerli sorumluluklara odaklanmasını nasıl sağladığını gösteriyorlar.

Artık Var Olmayan Bir İş Gücü İçin Tasarlanmış Bir Sistem

Çoğu terfi süreci, insanların 65 yaşında emekli olduğu, emeklilik fonlarının şirketlere emeklilik zamanlaması üzerinde kontrol sağladığı, kariyer basamaklarının doğrusal ve öngörülebilir olduğu ve sadık kalmanın istikrarlı ilerleme anlamına geldiği bir dünya için oluşturuldu.

Bunların hiçbiri artık doğru değil.

1980'lerden bu yana 65 yaşın üzerinde çalışan Amerikalıların sayısı dört katına çıktı. 65 yaşın üzerindeki insanların neredeyse %20'si hâlâ çalışıyor. Bebek Patlaması kuşağının üçte ikisi, işi bırakmaya yetecek kadar birikime sahip olma konusunda endişeli.

Organizasyon şemanız bunun için tasarlanmadı. Ücret bantlarınız bunun için tasarlanmadı. Yedekleme planlamanız bunun için tasarlanmadı.

2025 iş gücünü 1995 yapımı bir sistemle yönetiyorsunuz.

Üç Yollu Model

Yetenekleri, terfi süreçlerindeki tıkanıklıklara rağmen elde tutmayı başaran kuruluşlar belirli bir modeli izliyor. Eski sistemi çalışmaya zorlamaktan vazgeçip bunun yerine, hepsi kendilerinden üst düzeydeki birinin emekli olmasına bağlı olmayan üç paralel ilerleme yolu oluşturdular.

Mümkün olduğunda dikey hareketlilik, her zaman görünür zaman çizelgeleri

Görüştüğüm bazı İK liderleri, canlı iç hareketlilik panoları oluşturuyor. Bu panolar tüm açık pozisyonları, önümüzdeki 18 ay içinde açılması beklenen pozisyonları ve çalışanların uygunluk kazanmak için kapatması gereken beceri açıklarını gösteriyor.

Bu çalışmalar çoğu durumda henüz kusursuz değil ve çoğu, liderlerin arzu ettiği sonuçları tam olarak vermiyor. Sürekli değişen bir iş gücü planlama ortamında bu, anlaşılabilir bir zorluk.

Ancak çalışanların değer verdiği şeffaflığa doğru bir yol sunuyorlar. Açık pozisyon olmadığında pano bunu söylüyor. Nedenini açıklıyor. İlerlemenin gerçekleşmesi için nelerin değişmesi gerektiğini gösteriyor.

Şeffaflık sorunu çözmez, ancak insanların kendilerine yalan söylendiğini hissetmesini engeller. İnsanlar yanlış umutlarla hareket etmek yerine bilinçli kararlar alabildiği için çalışanları elde tutma oranı artar.

Çalışanlar, nedenini ve ne zaman ortadan kalkabileceğini anladıkları sürece ilerlemelerinin engellenmesine katlanabilir. Gerçeğe dönüşmeyen belirsiz vaatlere katlanamazlar.

Gerçek yetkinlik oluşturan yatay gelişim

Management Science dergisinde yayımlanan araştırma, yatay geçiş yapan çalışanların, ilk pozisyonlarında kalan benzer özelliklere sahip çalışma arkadaşlarına kıyasla 3-4 yıl sonra terfi etme olasılıklarının daha yüksek olduğunu ortaya koydu. En güçlü etkiler, farklı alt işlevler arasında ve büyük ölçüde farklı görevler gerektiren geçişlerde görüldü.

Birkaç şirket bunu resmî hâle getirdi. Yüksek performans gösteren çalışanların yeni yetkinlikler kazanmak için 6-12 ay boyunca komşu ekiplere geçebileceği beceri temelli rotasyonlar başlattılar. Unvan değişikliği yok. Maaş artışı yok. Ancak gerçek beceri gelişimi ve kuruluş genelinde görünürlük var.

Bu yaklaşım işe yarıyor çünkü temel sorunu çözüyor: İnsanlar yalnızca unvan istemiyor, ilerlediklerini hissetmek istiyor. Bir kişinin yetkinliklerini gerçekten genişleten yatay hareketlilik, dikey hareketlilik engellendiğinde bile bu ilerleme hissini yaratıyor.

Rolü yeniden tasarlamak, yeni çalışan sayısı olmadan yeni pozisyonlar yaratır

Bazı kuruluşlar, hangi görevlerin yapay zekâ tarafından yürütülebileceğini, hangilerinin insan yargısı gerektirdiğini ve yapay zekâ kalite kontrolü, komut mühendisliği ve işlevler arası koordinasyon gibi hangi yeni yetkinliklerin kuruluş şemasında şu anda yer almadığını belirlemek için rolleri yapay zekâ yetkinlikleriyle eşleştiriyor.

İşten ayrılmaların açık pozisyonlar oluşturmasını beklemek yerine mevcut rolleri stratejik çalışmaya daha fazla odaklanacak şekilde yeniden tasarlıyor ve yapay zekâ destekleme ve eğitimine odaklanan yeni uzman pozisyonları oluşturuyorlar.

Bu yaklaşım, kimseyi işten çıkarmaya veya çalışan sayısını önemli ölçüde artırmaya gerek kalmadan ilerleme fırsatları açıyor. Kıdemli çalışanlar danışman ve eğitmen oluyor. Kariyerinin ortasındaki çalışanlar daha stratejik işlere geçiyor. Kariyerinin başındaki çalışanlar anlamlı sorumluluklara daha hızlı erişiyor.

Her üç yaklaşımın ortak noktası şu: Eski sistemin bozulduğunu kabul ettiler ve geleneksel terfi sürecinin sihirli bir şekilde yeniden işler hâle gelmesini beklemek yerine yeni yollar oluşturdular.

Liderliğin Yanıtlaması Gereken Gerçek Soru

İnsanları emekli olmaya zorlayamazsınız. Sihirli bir şekilde yeni yönetici rolleri yaratamazsınız. Dışarıdaki maaş artışlarıyla sonsuza kadar rekabet edemezsiniz.

Ancak eski sistemin hâlâ çalıştığı varsayımını sürdürmekten vazgeçebilirsiniz.

Soru, terfi sürecinizin bozuk olup olmadığı değil. Veriler bu soruyu zaten yanıtladı. Soru, yetenek sisteminizi gerçekten sahip olduğunuz iş gücüne göre yeniden tasarlayıp tasarlamayacağınız ya da bunu çoktan yapmış şirketlere en iyi çalışanlarınızı kaybetmeye devam edip etmeyeceğiniz.

Şu anda rakipleriniz, beklemelerini söylediğiniz kişileri işe alıyor.

Bu Çeyrekte Yapabilecekleriniz

Gerçek terfi hızınızı denetleyin. Kuruluşunuzda birinin gerçekten yükselmesi ne kadar sürüyor? Bunu mülakatlar sırasında adaylara söylediğiniz süreyle karşılaştırın. Arada fark varsa çalışan devri yaratıyorsunuz.

Halefiyet sürecindeki engellerinizi haritalandırın. Üstündeki kişinin önümüzdeki üç yıl içinde emekli olamayacağı veya olmayacağı her pozisyonu belirleyin. Bunlar, çalışanları elde tutma açısından yüksek risk taşıyan noktalarınız. Şimdi bunlar için planlar oluşturun.

Terfi gerektirmeyen beceri temelli yollar oluşturun. Herkes yükselemeyebilir, ancak herkes ilerleyebilir. Unvanlar değişmediğinde bile birinin kariyerine gerçek değer katan yatay gelişim programları oluşturun.

İnsanların yapay zekâyı kullanmasına ihtiyaç duymadan önce onları yapay zekâ konusunda eğitin. Çalışanların %80'i eğitimin yapay zekâ kaygılarını azaltacağını söylüyor. Eğitimi zorunlu ve uygulamalı hâle getirin, ayrıca kariyer gelişimiyle ilişkilendirin.

Zaman çizelgeleri konusunda dürüst olun. Biri ne zaman terfi edebileceğini soruyor ve siz bilmiyorsanız bunu söyleyin. Belirsiz vaatler güveni zor gerçeklerden daha hızlı yok eder.

Sistem Kendi Kendine Düzelmeyecek

Yetenek piyasası büyüyen işletmeler için her zaman önemli bir zorluk oluşturmuştur, ancak artık kuruluş hiyerarşisinin her kademesindeki insanları etkiliyor.

İşe alım uzmanlarından gelen aramaları yanıtlayan o operasyon direktörü, şirketlerin korumak istediklerini söyledikleri türden bir çalışandır. Yüksek performans gösterir. Derin kurumsal bilgiye sahiptir. Daha fazla sorumluluk almaya hazırdır.

Ancak sistem artık onun için tasarlanmış değil. Ve bu çalışan bunun farkında.

Bunu çözerseniz, diğer herkesin çalışan kaybettiği bir pazarda yetenekleri elde tutarak rekabet avantajı sağlayabilirsiniz. Çözmezseniz, en iyi çalışanlarınızın tam da en değerli oldukları anda neden ayrıldığını merak edip durmanız muhtemeldir.

Terfi süreci kazara bozulmadı. İş gücü değiştiği, ancak sistem değişmediği için bozuldu.