Ekiplere Kariyer Gelişimi ve Ücretlendirme Konusunda Nasıl Eğitim Verilir?

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Lindsay Clayborne: Ücretlendirme ve toplam yan haklar, her işletmenin faaliyet maliyetlerinin büyük bir bölümünü oluşturur. Çalışanlarımız yaşam maliyetleri ve enflasyonun baskısını hissederek işe geliyor. İşletmenin karşılayabileceği tutarla çalışanların nihayetinde yaşadığı gerçeklik arasında belirli bir uyumsuzluk var. Bu nedenle genel olarak beklentileri yönetmek zor; bu durum eğitim talebini de ciddi biçimde artırıyor.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Lindsay Clayborne. Kendisi Cardata’da İnsan ve Kültür Direktörü. Şirketlerin çalışanlarını çalışan deneyiminin temel unsurları konusunda eğitirken karşılaştığı büyük zorluklardan bazılarını konuşacağız.

Lindsay, hoş geldin.

Lindsay Clayborne: Teşekkürler. Burada olduğum için çok heyecanlıyım David.

David Rice: Öncelikle bize biraz kendinden, bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden ve iş yerinin geleceğiyle insanların bu gelecekte yolunu bulmasına yardımcı olma konusu söz konusu olduğunda bugünlerde seni geceleri uyanık tutan şeylerden bahset.

Lindsay Clayborne: Harika. Yaklaşık altı yıldır insan kaynakları alanında çalışıyorum.

Bu sürenin büyük bölümünde teknoloji şirketlerinin kurulmasına veya ölçeklenmesine yardımcı oldum. Ekiplerini büyütmelerine destek oldum, operasyonlarının temel yapı taşlarını oluşturdum ve senin de belirttiğin gibi çalışan deneyimini sıfırdan inşa etmelerine yardımcı oldum.

Başlangıçta insan kaynakları koordinatörü olarak işe girdim, ardından adım adım ilerledim ve şimdi Cardata’daki insan ekibine liderlik ediyorum. Harika bir çalışan deneyimi oluşturmaya odaklanıyorum. Süreçlerimizi sürekli geliştiriyoruz. Çevik insan kaynakları yaklaşımının büyük bir hayranıyım. Zaman içinde gelişebilmek, ilk sürümden çıkıp yinelemeler yapmak önemli.

Bu nedenle ekibimiz; programlarımızı, sunduklarımızı ve Cardata’daki çalışma sürelerinden ne elde etmek istediklerine uygun iş yerini geliştirerek çalışan deneyimini iyileştirmek için sürekli çalışıyor. Bugünlerde beni geceleri uyanık tutan asıl şey, işin geleceğini düşündüğümde, aslında geleceğin içinde yaşıyor olmamız. Her şeyin değişme hızı nedeniyle geleceği çok ileriyi düşünmek biraz göz korkutucu olabiliyor.

Ancak bugün hem mikro hem de makro ölçekte ele alınması gereken çok şey var. Beş yıl önce insanlara işin geleceğinin nasıl olacağını sorsaydık hangi soruları soruyor veya insanlar ne düşünüyor olurdu? Yaşadıklarımızın bir kısmı onların öngördüğü şeylerdir, ancak büyük olasılıkla çoğu kimsenin tahmin edemeyeceği gelişmelerdi.

Günümüzde düşüncelerimi meşgul eden konu, şimdi optimize edebileceğimiz şeylere odaklanmakla gelecekte bunları nasıl geliştireceğimizi düşünmek arasında dengeyi nasıl kuracağımız. Özellikle kaynak kısıtlarını düşündüğümüzde ilginç bir dönemdeyiz. Ekonomi, özellikle teknoloji alanında çalışanlar için, biraz dalgalı.

Son birkaç yılda çok sayıda işten çıkarma yaşandı. Sanki bu dönemden biraz çıkıyoruz, fakat verimlilik ve maliyet optimizasyonuna hâlâ çok fazla odaklanılıyor. Beni geceleri uyanık tutan şey, insan ve finansal kaynaklarımız çok sınırlıyken nasıl harika işler yapmaya, liderlerimizi ve çalışanlarımızı desteklemeye ve yenilikçi olmaya devam edeceğimiz.

Aynı kalitedeki programları daha verimli bir şekilde nasıl sunacağımızı düşünmek beni gerçekten meşgul ediyor.

David Rice: Bunun yaygın bir zorluk olduğunu düşünüyorum. Bundan bir süre önce birine beş yıl sonra işlerin nerede olacağını sormuşlardı. O da “Altı ay sonra nerede olacağımı bile bilmiyorum, ne diyorsun?” diye yanıtlamıştı.

Programdan önce özellikle ücretlendirme konusunda işletmelerin karşılaştığı zorluklardan bahsettik. Enflasyonun yüksek olduğu bir dönemden geçtik ve bazı ekonomistler bunun daha da artabileceğini söylüyor.

Ücretlendirme hakkında konuştuğumuzda çalışanlar, yaşam maliyetinin şirketin kendilerine ne kadar ödeme yapacağını belirleyen temel unsur olduğunu düşünüyor. Fakat gerçeklik her zaman böyle değil. Şu anda ücretlendirme görüşmelerinde ve insanları bu konuda eğitmeye çalışırken karşılaştığın büyük zorluklar neler?

Lindsay Clayborne: Bu büyük bir zorluk. İşletmenin tamamında maliyet optimizasyonu düşünmek zorundayız; yalnızca insan kaynaklarında değil. Ücretlendirme ve toplam yan haklar her işletmenin faaliyet maliyetlerinin büyük bir bölümünü oluşturuyor. Bir işletme olarak sürdürülebilir kalmaya ve insanların istihdam edilmeye, becerilerini ve kariyerlerini geliştirme fırsatına sahip olmasına çalışıyoruz.

Öte yandan çalışanlarımız yaşam maliyetleri ve enflasyonun baskısını hissederek işe geliyor. İşletmenin karşılayabileceği şeylerle çalışanların yaşadığı gerçeklik arasında bir uyumsuzluk var. Bu nedenle beklentileri yönetmek zor ve eğitim talebi oluşuyor.

Zamanımızı nasıl bölüştüreceğimizi, doğru şeyleri yaptığımızdan ve kaliteli programlar sunduğumuzdan nasıl emin olacağımızı düşünürken bunları azalan kaynaklarla yapmak zorundayız. Özellikle ücretlendirme konusunda yalnızca çalışanları değil, yöneticileri de eğitmek gerekiyor.

Yöneticiler her gün ücretlendirme dünyasının içinde yaşamıyor. Bütçelerine bakıp ne kadar çalışan maliyetleri olduğunu düşünüyorlar. Fakat bir kişinin maliyetinin nasıl belirlendiğini, birine ne kadar ödeme yapılması gerektiğini veya bir kişinin beceri setinin değerini her gün düşünmüyorlar.

Piyasa verilerini nasıl kullanacağımızı ve işletmeyle birlikte ölçeklenecek ücret yapısını nasıl oluşturacağımızı bilmeleri gerekiyor. Çalışanlarıyla doğru ve bilgilendirici konuşmalar yapabilmeleri için onları eğitmeliyiz. Ancak bazen ilettikleri mesajın özü “Piyasa verilerine göre…” oluyor ve bu veriler büyük ölçüde yaşam maliyetinden ziyade emek maliyetine dayanıyor. İnsanların bunu anlamasına yardımcı olmak zor.

Emek maliyeti ile yaşam maliyetinin aynı şey olmadığını açıklamamız gerekiyor. Belirli bir pozisyon veya beceri seti için piyasada fazla iş gücü bulunuyorsa emek maliyeti yaşam maliyeti kadar yüksek olmayabilir. Bu da çalışanların kendilerini değersiz hissetmesine yol açabilir. Oysa onların motive olmasını, işe gelmesini ve ellerinden gelenin en iyisini yapmasını isteriz.

Bunlar gerçekten zor konuşmalar. İnsan kaynakları ekibinin yöneticilerle çalışıp onları bu süreçte yönlendirmesi ve desteklemesi çok fazla kaynak gerektiriyor. Bunun dürüst, fakat çalışanların motivasyonunu tamamen kırmayacak ve en azından gerçekçi beklentiler oluşturacak bir şekilde yapılması gerekiyor.

David Rice: Son birkaç yılda özellikle gençler arasında ne kadar ücret almaları gerektiği konusunda gerçeklikten kopuk bir algı var gibi görünüyor. Üniversiteden bir iki yıl önce mezun olmuş, gerçek deneyimi çok az olan bazı gençlerle konuştum. Kazanacakları paranın çok daha yüksek olacağını düşünüyorlardı.

Seçtikleri kariyer yolunda ilerlemeyi de zor buluyorlar. İnsan kaynaklarında beceriler hakkında çok konuşuyor ve kuruluşlarımızdaki becerilere bakışımızı yeniden düşünmeye çalışıyoruz. Sence her yaştan ve deneyim düzeyinden çalışanlara mevcut kariyer ağacını veya kariyer kafesini göstermek için daha fazla eğitim vermek gerekiyor mu? Hedeflerini beceriler ve rollerle ilişkilendirmenin yanı sıra, kazanmak istedikleri paraya göre planlamalarını ve kuruluşları tarafından yönlendirilmek yerine bunu takip etme sorumluluğunu üstlenmelerini teşvik etmeli miyiz?

Lindsay Clayborne: Kesinlikle. Bu kopukluğu ben de görüyorum. Bunun bir kısmının sosyal medyanın yükselişiyle ilgili olduğunu düşünüyorum. Yalnızca kişisel anlamda değil, profesyonel açıdan da. Sanki bir gecede başarıya ulaşan insanları veya sürekli olarak “30 yaş altı 30 kişi” ve “40 yaş altı 40 kişi” listelerini görüyoruz. Bu da üniversiteden yeni mezun, hiçbir şey bilmeyen birinin çok kısa sürede piyasanın en üst seviyesine çıkabileceği izlenimini veriyor.

Hepimizin, özellikle de genç nesillerin unuttuğu şey, bunun arkasında görmediğimiz çok fazla sıkı çalışma olduğudur. Şirketler de sizi değerlendirirken bu çalışmaya bakıyor. Öncelikle bu emeği ortaya koymanız gerekiyor.

Ancak şirketin de beklentileri belirleme sorumluluğu var. Bu seviyedeki çalışma nasıl görünmeli? Bir sonraki beceri ne olmalı? Her şirket çok farklı ve beceriler çok hızlı gelişiyor. Bir konuda yetkin olmak gerçekte ne anlama geliyor? Bunun ne olduğunu açıklamalı ve yeterlilik seviyesine ulaştıklarında ne anlama geleceğini net biçimde göstermeliyiz.

“Eğer altı haneli bir gelir istiyorsan, bunu elde etmek için ne yapman gerekiyor?” sorusunu da konuşmalıyız. Örneğin yalnızca müşteri destek rolünde kalmak istiyorsanız, müşteri desteğinin değerli olmadığını söylemiyorum; ancak ücret beklentileriyle yapmayı sevdiğiniz iş arasında bir kopukluk olabilir. İstediğiniz ücreti kazanabileceğiniz farklı bir rol bulmanıza veya farklı bir role geçmenize nasıl yardımcı olabiliriz?

Burada edindiğiniz becerilerden yararlanarak daha gerçekçi bir yola girebilirsiniz. Dolayısıyla konu yalnızca yolu göstermek değil, aynı zamanda seviyeyi belirlemek. İstediğiniz ücret seviyesine ulaşabilmek için hangi beceri ve yetkinlikleri geliştirmeniz gerektiğini anlamalısınız.

David Rice: İnsanlara kariyer yollarını göstermeyi konuştuğumuzda sorumluluk hep kuruluşun üzerindeymiş gibi düşünüyoruz. Oysa insanlar kariyerlerindeki ilerleme ve şirketin iş gücünü şekillendirme biçimi üzerinde düşündüklerinden daha fazla güce ve kontrole sahip olabilirler. Buna karşılık kazandıkları parayı etkileme konusunda da daha fazla güçleri var.

Bu aynı zamanda kültürle ilgili bir konuşma. Çalışanların fikirlerini masaya getirebileceklerini ve fikirleri kuruluşun bakış açısıyla örtüşmediğinde uçuş riski olarak görülmeyeceklerini hissetmeleri gerekiyor. Bunu daha iyi nasıl yönetebiliriz?

Lindsay Clayborne: Buna tamamen katılıyorum. Yöneticilerinizin çalışanlarının kariyer gelişimini sahiplenmesini beklemek verimsizdir. İnsanları kariyerlerinin kontrolünü ele almaları için güçlendirmemiz gerekiyor. Bir kuruluşa girdiğinizde orada olmayı siz seçtiniz. Bu seçimin sorumluluğunu çalışma hayatınız boyunca taşımaya devam etmelisiniz.

Aynı zamanda psikolojik güvenlik de olmalı. Burada yeni şeyler öğreniyor, daha önce karşılaşmadığım alanlara maruz kalıyor ve yeni kapılar açıyorsam, büyümek istediğim yönün zaman içinde değişebileceği gerçeğine açık olmalıyız. Bu değişim uzun vadeli büyümemizle tam olarak örtüşmese bile çalışanlara yatırım yapmayı bırakmamalıyız.

Bununla birlikte bazı beklentileri de çalışanların üstüne koymalıyız. Ne yapmak istediğinizi şirketin veya yöneticinizin bulması gerekmiyor. Öz değerlendirme yapmalı ve bunu anlamalısınız. Bunu yaptığınızda açık ve şeffaf biçimde konuşmak için burada olacağız.

Kariyer görüşmelerimizi başlatmak için yakın zamanda yeni bir çalışma başlattık. Beş sorudan oluşuyor ve adı kariyer vizyonu. Sorulardan biri “Cardata’dan ayrılmak istemenize neden olabilecek faktörler neler?”

Bunun değerli olmasının nedeni, azaltabileceğimiz faktörleri belirleyebilmemiz. Burada daha uzun süre kalmanızı sağlayacak koşulları oluşturabilir miyiz? Ancak ayrılmanıza neden olabilecek ve şirket olarak kontrol edemeyeceğimiz şeyleri de bilmeliyiz.

Örneğin bir sonraki adımınız burada mevcut olmayabilir. Bunu durduramayız. Fakat dürüst bir konuşma yapabiliriz: Bir sonraki adımınız burada olmayabilir, ancak beceri, deneyim ve maruz kalma açısından buna mümkün olduğunca hazırlıklı olmanız için elimizden geleni yapacağız.

İlk başlattığımızda bazı kişiler “Neden ayrılacağımı bilmek istiyorsunuz? İnsanları işten çıkarmayı mı planlıyorsunuz?” diye sordu. Hayır. Amaç yalnızca açık bir konuşma yapmak ve sizin kalmak isteyeceğiniz bir ortamı oluşturmak için neler yapabileceğimizi anlamak.

David Rice: Kariyer konuşmasından söz etmen ilginç. Son üç ila beş yılda yeteneklerin çok sık hareket etmesi bu konuşmayı zorlaştırmış olabilir. Ortalama bir kişi bir veya iki yılda bir şirket değiştiriyordu. Bu durum kariyer konuşmalarına bakışımızı etkiliyor.

Şimdi ise insanların daha uzun süre kalmaya ve belki beş yıllık dönemler üzerinden düşünmeye başladığını görüyoruz. Bu, çalışan bağlılığı çabalarının önemli bir parçası olarak bu konuşmalara daha fazla yatırım yapmak için iyi bir fırsat gibi görünüyor.

Lindsay Clayborne: Bunun mevcut fırsatların azalmasıyla ilgili olup olmadığını merak ediyorum. İnsanlar dışarıya bakmak yerine şirket içinde hangi fırsatların olduğunu sorguluyor. Üç ila beş yıl önce insanların çok daha fazla fırsatı vardı. Özellikle talep gören ve benzersiz becerilere sahip kişilere her gün LinkedIn mesajları geliyordu.

Şimdi fırsatlar o kadar bol değil. Bu değişimin içinde bulunduğumuz ekonomik koşullarla ilgili olduğunu düşünüyorum. İnsanlar biraz daha uzun kalmaya istekliyken bundan kesinlikle yararlanmalıyız. Onları burada tutacak, ayrılma nedenlerini azaltacak ve kalma nedenlerine yatırım yapacak çabalara gerçekten yatırım yapmalıyız.

Kariyer vizyonu çalışmamızdaki bir diğer soru da bu. Böylece bu yatırımlardan daha yüksek getiri elde edebiliriz. Ayrıca maliyetleri azaltmak için önemli bir fırsat var. Birinin iki veya üç yılda bir ayrılması işletme için son derece maliyetlidir. Bu, çalışanı elde tutma çabasına yatıracağımız herhangi bir miktardan daha pahalı olabilir.

Piyasaya göre hangi seviyede kıyaslama yaptığımızı yeniden değerlendirebiliriz. Ücretlendirme kıyaslamamızı artırmak isteyebiliriz. Eğitim, konferans, mentorluk veya koçluk için çalışanlara bütçe sağlayabiliriz. Finansal kaynak ya da yöneticileriyle zaman sunarak gelişimlerine yatırım yapmalarına yardımcı olabiliriz.

Onları teşvik etmek ve kaynak sağlamak önemli. Ancak sorumluluğun hâlâ kendilerinde olduğunu da söylemeliyiz. Elde tutma çabalarımız onlara araçlar sunacak; fakat burası onlar için doğru yer değilse bu da sorun değil. Burada oldukları sürece kendilerini değerli hissetmeleri için elimizden geleni yapacağız. Bu herkes için kazan-kazan durumu.

David Rice: Fırsatların azalması konusunda haklısın. Ayrıca yakın zamanda, iş değiştirenlerin gelir artışının ilk kez bir kuruluşta kalan kişilerin gelir artışına yaklaştığını gösteren veriler gördüm. İnsanlar şirket değiştirdiklerinde artık büyük ücret artışları elde etmiyor.

Lindsay Clayborne: İnsan kaynaklarının finans ekibiyle bu konuda çok iyi konuşması gerekiyor. Belki bu rol için ücretimizi 5.000 veya 6.000 dolar artırmalıyız. Bu ayda 500 dolar demek. Kurumsal bilgiye sahip, işe alıştırılmış ve boş pozisyon yaratmayacak birini bu tutar karşılığında elde tutmaya değer mi? İşe alım kaynaklarına yatırım yapmak zorunda kalmayacağız.

Bu kişi muhtemelen bu miktar için ayrılmayacak. Ancak kalır ve bu artışı vermezsek motivasyonu ve üretkenliği aynı kalacak mı? Bu yatırımı yapmak daha mantıklı olabilir. Üç veya beş yıl önce bu aynı konuşma olmazdı. Artık insan kaynaklarının finans ekibine bu yatırımların değerini göstermek için önemli bir fırsatı var.

David Rice: Tüm bunları belirlemenin bir parçası da veriler. Analitik artık performans yönetiminden işe alıma kadar insan kaynaklarının her alanında mevcut. İnsan kaynaklarında analitiğin bir sonraki büyük sınırı sence ne? Teknoloji entegrasyonunun artacağı ilginç bir yıla giriyoruz. Ekonomide ne olacağını kim bilir? Analitik, bir sonraki fırtınayı daha iyi yönetmemize nasıl yardımcı olacak?

Lindsay Clayborne: Analitik konusundaki ilginin dalgalar hâlinde ilerlediğini düşünüyorum. Birkaç yıl önce ve yakın zamana kadar temel odak, çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık ve aidiyet çalışmalarını nasıl değerlendireceğimizdi. Çalışan bağlılığı da her zaman önemli. İnsanların nasıl hissettiğini anlamak istiyoruz.

Bence teknik açıdan bir sonraki sınır, insan kaynakları değerlendirme verilerini şirket performansı verileriyle birleştirmekte ustalaşmak. İnsan kaynakları veri sistemlerini şirket veri sistemleriyle entegre etmeye öncelik vermeliyiz.

Performansı takip edebilmeli ve çalışanlarımızın ne yaptığı veya bunu nasıl yaptığı açısından şirketin nerede yeterince optimize edilmediğini anlayabilmeliyiz. Bir işin bir bölümünü optimize edecek veya otomatikleştireceksek bu, çalışanların seviye atlaması ve yeni beceriler kazanması için nasıl fırsatlar yaratır?

Teknik açıdan bir sonraki sınır tüm bu sistemleri bir araya getirmek. Piyasada Equitable adında harika bir araç var. Teknik becerileri çok güçlü olmayan profesyoneller için bu verileri kolayca bir araya getirmeye odaklanıyor.

Beceri açısından ise veri okuryazarlığı kesinlikle çok önemli. İnsan kaynakları liderlerinin verileri nasıl okuyacağını, nasıl ileteceğini ve en önemlisi veri boşluklarını nasıl belirleyeceğini çok iyi bilmesi gerekiyor. Böylece bunları düzeltmek için harekete geçebilirler.

İnsan kaynaklarında olduğumuz için veri boşluklarını kabullenmemeliyiz. Satış alanında bunu kabul etmezdik; düzeltmek için harekete geçerdik. Çalışanlarımız her gün eylemlerde bulunuyor ve her eylem bir veri noktası oluşturuyor. Neden bunları takip edemeyelim? Bence yönelim bu yönde olacak.

David Rice: Sana farklı bir soru sormak istiyorum. Yakın zamanda LinkedIn’de büyümesinin ilk aşamalarındaki bir şirkete katılmanın kariyerini nasıl etkilediği hakkında paylaşım yaptığını gördüm. Bu deneyimin seni profesyonel olarak nasıl şekillendirdiğini merak ediyorum.

Lindsay Clayborne: Bu benim için düşündürücü bir deneyimdi. İnsan kaynaklarındaki ilk rolüm büyük bir şirkette değildi. Bunun kişiliğimle uyuşmadığını düşünüyorum; çünkü özümde bir kurucuyum. Neden var olduklarını veya neden işleri hâlâ aynı şekilde yaptığımızı kimsenin açıklayamadığı sistemlerde çalışmak bana çok kısıtlayıcı geldi.

“Her zaman böyle yapıldı, biz de böyle yapacağız” anlayışı bana çok zor geldi. Önce ölçeklenme aşamasındaki bir şirkete, ardından başlangıç şirketi havasının daha güçlü olduğu bir role yöneldim. Orada her şey yerine oturdu. Bana çok daha fazla enerji verdi. Bir şeyleri yaparak öğrendim; derinlere atılıp her şeyi çözmek zorunda kaldım.

En iyi böyle öğreniyorum. Bu deneyim bana, güçlü yönlerimi kullanabileceğim ortamlarda olmam gerektiğini öğretti. Böyle ortamlarda en çok öğreniyorum ve işimin çıktısını görebildiğim için en büyük etkiyi yaratıyorum.

Ekibimizi sürekli gelişmeye zorladım. Büyük kuruluşlarda bunun daha zor olduğunu gördüm. Belki sorun büyüklük değil, üst düzey liderliğin aynı zihniyeti benimsemeye istekli olmaması. Büyük bir kuruluşta açık fikirli bir liderlik ekibiyle çalıştığım bir deneyim henüz olmadı.

Genel olarak hangi ortamda güçlü yönlerinizin ve kişiliğinizin parlayacağını bilmeniz gerektiğini öğrendim. Hangi uzmanlık veya rolde olursanız olun, bunlarla işiniz arasında uyum olduğundan emin olmalısınız.

David Rice: Büyük kuruluşların bürokratik ayrıntıları diyebileceğimiz şeyler. Küçük bir iş yapmak için birçok şeyi hareket ettirmeniz gerekiyor.

Lindsay Clayborne: Bu benim için gerçekten yorucu. Ayrıntıların bu kadar fazla olmadığı bir ortama ihtiyacım vardı.

David Rice: Bitirmeden önce podcast’te her zaman yaptığımız iki şey var. Öncelikle insanların seninle nereden bağlantı kurabileceğini ve yaptıkların hakkında daha fazla bilgi edinebileceğini anlat.

Lindsay Clayborne: Benimle LinkedIn üzerinden bağlantı kurabilirsiniz. Orada paylaşım yapma konusunda daha iyi olmaya çalışıyorum. Ayrıca Cardata’daki pazarlama ekibimizle çok çalışıyorum. Oradan hem benim neler yaptığımı hem de şirket olarak neler yaptığımızı görebilirsiniz.

İnsan kaynakları analitiği hakkında daha fazla bilgi edinmek veya başka insanlarla bağlantı kurmak isteyenler için People People grubu harika bir topluluk. Bu grup için bir insan kaynakları analitiği kursunu yeni tamamladım. Gelecekte bu kursu yeniden sunmayı umuyorum.

David Rice: Harika. İkinci olarak, podcast’te küçük bir geleneğimiz var. Sözü sana bırakıyor ve bana bir soru sormanı istiyoruz.

Lindsay Clayborne: Cardata’ya katılan yöneticilere ve liderlere sıkça sorduğum sorulardan biri şu: Kişisel hayatınızda öğrendiğiniz ve profesyonel hayatınızda size yardımcı olan bir şey nedir?

David Rice: Düşünmem gerekecek. Kişisel hayatımda öğrendiğim bir şey… Ben inatçı biriyim.

Lindsay Clayborne: Ya da profesyonel olmayan hayatında öğrendiğin bir şey.

David Rice: İnsanların niyetlerinin kötü olduğunu varsayma tuzağına düşmemek. Kişisel hayatınızda, çoğu insanla ortak yönlerinizin ortak olmayan yönlerinizden daha fazla olduğunu öğreniyorsunuz. İnsanların iyi niyetli olduğunu veya yalnızca anlamaya çalıştığını varsayarsanız daha iyi iletişim kurarsınız, daha fazla arkadaşlık geliştirir ve daha iyi ilişkiler kurarsınız.

Profesyonel hayatınızda da aynı şey geçerli. Geri bildirim sert olabilir, ancak baştan iyi niyet varsayarsanız onu daha iyi özümser, daha iyi uygular ve belki aynı şeyi başkasına da yaparsınız. Bence herkeste en kötüyü varsaymayı bırakmak, en etkili şeylerden biri. Dünyada bunu hepimizin biraz daha fazla yapması gerektiğini düşünüyorum.

Lindsay Clayborne: Bu harika bir yanıt. Bunu daha önce hiç duymamıştım. İşe alındın.

David Rice: Kabul ediyorum.

Lindsay Clayborne: Gerçekten çok iyi bir cevap. Geri bildirimin bir hediye olduğunu düşünüyorum. İhtiyacımız olanı alır, geri kalanını bırakırız. Fakat belki de geri kalanını bırakmalı ve bunu nasıl başkasına aktarabileceğimizi düşünmeliyiz. Bunu ne kadar çok yaparsak o kası o kadar çok çalıştırırız ve bunda o kadar iyi oluruz. Bunu ben de kendime not ediyorum.

David Rice: Harika. Lindsay, bugün programa katıldığın için teşekkür ederim. Çok güzel bir sohbetti.

Lindsay Clayborne: Beni davet ettiğin için çok teşekkürler. Sohbet etmek harikaydı. Umarım gelecekte bunu yeniden yapabiliriz.

David Rice: Kesinlikle.

Sevgili dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolmayı unutmayın.

Bir dahaki sefere kadar kışın tadını çıkarın. Güneş açmışken samanı biçin. Bunu hem gerçek hem de mecazi anlamda söylüyorum. Bulunduğunuz yerde güneş açmışsa güzel bir şey yapın.