İnsan ve Kültür Direktörü, Yapay Zekâyı İyi Kullanan Çalışanların Şirketler Tarafından Farkında Olmadan Cezalandırıldığını Söylüyor

Analiese Brown, büyüme aşamasındaki şirketlerde İnsan ve Kültür fonksiyonları oluşturmak için on iki yıl harcadı. Bugün Campminder adlı, 150 çalışanı bulunan bir SaaS şirketinde İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür olarak görev yapıyor.

İnsan ve Kültür fonksiyonlarının yapay zekâ tarafından nasıl dönüştürüldüğünü öğrenmek için Analiese ile görüştük. Bize anlattıkları şöyle.

Yapay Zekâ Kültürel Bir Dönüşümdür

Ben, Boulder merkezli bir SaaS şirketi olan Campminder'da İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür Analiese Brown'ım.

25 yılı aşkın süredir kamp sektörü için yazılım geliştiriyoruz ve bugün Kuzey Amerika genelinde binlerce kampa hizmet veriyoruz. Yaklaşık 150 kişiyiz.

Büyüme aşamasındaki şirketlerde İnsan ve Kültür fonksiyonları oluşturmak için on iki yıl harcadım; bunun son dokuz yılı, gerçek dönüm noktalarında bir kuruluşla birlikte büyümek gibi nadir bir fırsata sahip olduğum Campminder'da geçti. Bir pandemi, bir birleşme ve satın alma süreci, hızlı ölçeklenme ve şimdi de kariyerimin en önemli değişimi olarak tanımlayacağım bir süreç: yapay zekânın çalışma, örgütlenme ve insan potansiyeli hakkındaki düşünme biçimimize entegrasyonu.

Sorumluluk alanım, çalışan yaşam döngüsünün tamamını kapsıyor: organizasyon tasarımı, yetenek kazanımı, performans, toplam ödüllendirme, çalışan deneyimi, DEI ve birleşme ve satın alma entegrasyonu.

Yönetim ekibinde yer alıyor ve iş gücü stratejisi ile organizasyonel sağlık konularında CEO'muz ve yönetim kurulumuzla yakın iş birliği yapıyorum. Kısacası işim, bizi harika yapan özellikleri kaybetmeden büyümemizi sağlamak.

Geçmişim kültürel antropoloji alanında; bu alan, içinde bulunduğumuz anı anlamak için şaşırtıcı derecede kullanışlı bir bakış açısı sunuyor.

Analiese Yanıtlıyor

\u003cstrong\u003eYapay zekâ yalnızca bir verimlilik aracı değildir. Kültürel bir dönüşümdür. Ona bir yazılım uygulaması gibi yaklaşan kuruluşlar zorlanacaktır. Bir kültür değişimine öncülük eder gibi yaklaşanlar ise hızlı ve etkili ilerleyecektir.\u003c/strong\u003e

Yapay Zekâ Yönetici Stratejisinde Nasıl Öncelik Haline Gelir?

En önemli değişim, en basit ve en zor olanıydı: yapay zekâyı tali bir uğraş olmaktan çıkarıp gerçek bir yönetici önceliği haline getirmek.

Kulağa bariz gelebilir, ancak yapay zekâ hakkında konuşan bir şirket ile liderlik düzeyinde yapay zekâya bağlılık gösteren bir şirket arasında anlamlı bir fark var.

Uygulamada bu, özel bir Yapay Zekâ Mühendisliği ekibi, araç bütçesi ve bizimki gibi bir aşamadaki şirket için yapay zekâ destekli bir kuruluşun nasıl göründüğü hakkında titizlikle düşünmemize yardımcı olacak dış uzmanlık şeklinde gerçek yatırımlar anlamına geliyordu.

Bu dış ortaklık, bizi hedeflerden mimariye geçmeye zorladı. Şu anda kuruluş genelinde yapay zekâ liderliği ve gözetimi için hesap verebilirliği tanımlayan resmî bir yönetişim modeli oluşturmanın ilk aşamalarındayız.

Model hâlâ şekilleniyor ve kurum içinde benimsenmesi sağlanıyor; doğru yaklaşım da bu. Bir politikayı kültürün üzerine sonradan ekleyip işi bitmiş saymak istemezsiniz. İnsanların bunu oluşturma sürecinde söz sahibi olmasını istersiniz; böylece sahiplenme duygusu geliştirirler.

Yapay zekâ artık stratejiyle ayrılmaz biçimde bağlantılı ve yönetim gündemindeki sonuçların bir parçası. Odadaki sorularımız değişti; artık yalnızca “İnsanlar yapay zekâ kullanıyor mu?” diye sormuyor, “Yapay zekâ neleri mümkün kılıyor, müşterilerimize ne sunabiliriz ve harika işi nasıl tanımlayabiliriz?” diye de soruyoruz.

Konuşmanın niteliğindeki bu değişim, elimizdeki en önemli öncü göstergedir.

Bu yönü tüm çalışan toplantılarımızda açıkça ve tutarlı biçimde güçlendirdik. İnsanlar liderlik ekibinden aynı mesajı, iş sonuçları ve şirket değerleri hakkında konuştuğumuz aynı forumda tekrar tekrar duyduğunda, bunun bir pilot program olmadığını anlarlar. Bu, izlediğimiz yöndür.

Yapay Zekâ Organizasyonel Sistemlere Nasıl Entegre Edilebilir?

Yalnızca İnsan ve Kültür fonksiyonumuz içinde işe alım, İK operasyonları ve raporlama genelinde önemli verimlilik kazanımları elde ettik.

Bir yapay zekâ aracısı her sabah Gmail, Slack, Notion ve ATS'mizdeki bilgileri bir araya getirerek günlük görev önceliklendirme iş akışımızı otomatikleştiriyor ve kişi başına günde yaklaşık 15 ila 20 dakika tasarruf sağlıyor. Ekip genelinde bu, yılda tahmini 300 ila 400 saatlik geri kazanılmış kapasiteye denk geliyor.

İşe alım uzmanımız, iş tanımı taslakları hazırlamak için özel bir yapay zekâ projesi geliştirdi. Bu, ilk taslağın hazırlanma süresini yaklaşık bir saatten birkaç dakikaya indirdi; mevcut işe alım hacmimizin 25'ten fazla açık pozisyon olması göz önüne alındığında bu anlamlı bir kazanım. Manuel olarak yürütülen haftalık raporlama sürecini ortadan kaldırıp yerine her sabah otomatik olarak yenilenen canlı bir performans karnesi koyduk.

Zorlu olan kısım teknoloji değil, insan davranışı. En büyük sürtüşmeyi, benimseme eğrisinin dengesiz olmasıyla yaşadık. Bazı kişiler hemen sürece dahil olup araçları nasıl kullanacaklarını kendi kendilerine öğreniyor; bazıları ise ya emin olmadıkları ya da yapay zekâyı denemeye zamanları olmadığını düşündükleri için bekliyor. Bu dengesizlik, insanların farklı hızlarda çalıştığı ve farklı iş akışları kullandığı bir ortam yaratıyor.

Ekip üyeleri farklı süreçleri kullanarak farklı hızlarda çalışırken yöneticilerin net beklentiler oluşturmasına ve performansı yönetmesine yardımcı olmak gerçek bir zorluk ve bunu tamamen çözdüğümüzü düşünmüyorum.

Yapay Zekâ Kariyer Planlamasını Nasıl Güçlendiriyor?

İnsan ve Kültür Direktörümüz, beni en çok etkileyen iş akışlarından birini oluşturdu: kariyer seviyelerimize, iş tanımlarımıza ve performans felsefemize bağlı bir Claude projesi; yöneticiler ve ekip üyeleri için sürekli erişilebilir bir kaynak görevi görüyor.

Bir kişi bir sonraki seviyeye nasıl ulaşacağını anlamak isterse veya bir yönetici doğrudan kendisine bağlı bir çalışanla gelişim planı oluşturmak isterse, belgeleri incelemek için İnsan ve Kültür ekibiyle zaman planlamak yerine bu aracı kullanabilir. Sorularını gündelik bir dille sorabilir ve internetten alınmış genel kariyer tavsiyeleri yerine, kariyer çerçevelerimize dayanan yanıtlar alabilirler.

Sorulan soruları ve oluşturulan yanıtları görüyoruz. Bunun iki sonucu var: İnsanların neyi anlamaya çalıştığına göre aracı sürekli olarak geliştirmemizi sağlıyor ve doğal bir güvenlik ağı oluşturuyor.

Bir soru, araç yanıtı yerine İnsan ve Kültür ekibinin rehberliğini gerektiriyorsa bunu görebilir ve devreye girebiliriz. Otomasyon, insan rehberliği ihtiyacının yerini almıyor. Bu rehberliğe nerede ihtiyaç olduğunu görünür kılarak onu koruyor.

Yapay Zekâ İş Gücü Planlamasını Nasıl Yeniden Şekillendiriyor?

Çalışan yaşam döngüsünün her bölümü önemli; ancak iş gücü planlaması, zeminin en hızlı değiştiği alan ve bunu yanlış yapmak işletme açısından en büyük riskleri taşıyor. Tüm işlerde değişiklik olacak; bazıları büyük ölçüde dönüşecek ve İnsan ve Kültür ekibinin bu dönüşüme hazır olması gerekiyor.

Geleneksel iş gücü planlaması modeli şu soruyu sorar: “Kaç kişiye, hangi rollerde ve ne zaman ihtiyacımız var?”

Bu, istikrarlı bir ortamda doğru sorudur. Biz istikrarlı bir ortamda değiliz. Artık şunları sormamız gerekiyor: “Altı ay veya iki yıl içinde hangi beceriler önemli olacak, bunun sonucunda hangi işler tamamen farklı görünecek ve çalışanlarımızın teknolojiyle birlikte gelişmesine nasıl yardımcı olabiliriz?” Bunlar daha zor sorular ve farklı türde bir planlama altyapısı gerektiriyor.

Yetenek karması konusunda, Ürün ve Mühendislik organizasyonumuz bünyesinde bilinçli olarak yapay zekâ uzmanlarının işe alımına yatırım yapıyoruz. Bu yetkinlik, ürünümüzün yönü açısından merkezi öneme sahip ve bunu güvenli, etik ve mevzuata uygun şekilde yapmayı taahhüt ediyoruz.

Yapay zekâ, ürünleri nasıl geliştirdiğimize ve sunduğumuza daha derinlemesine yerleştikçe bu sistemleri ve bunları sorumlu bir şekilde nasıl kullanacağını derinlemesine anlayan kişilere ihtiyacımız olacak. Çocuklara ait verileri işleyen bir sektörde bu özellikle kritik önem taşıyor.

Günümüzde herkes gösterişli görünen bir ürünü sezgisel kodlama yaklaşımıyla geliştirebilir; ancak gerçek uzmanlık, geliştirdiğiniz şeyin güvenli, güvenilir ve ona güvenen ailelere layık olmasını sağlar.

Analiese Yanıtlıyor

Günümüzde herkes gösterişli görünen bir ürünü sezgisel kodlama yaklaşımıyla geliştirebilir; ancak gerçek uzmanlık, geliştirdiğiniz şeyin güvenli, güvenilir ve ona güvenen ailelere layık olmasını sağlar.

Yapay Zekâ Odağı Faaliyetlerden Sonuçlara Nasıl Kaydırıyor?

Bir “işin” sabit bir günlük eylemler dizisinden oluştuğu varsayımını geride bıraktım. Kariyerimin büyük bölümünde işler tam olarak bundan ibaretti: bir görev listesi, bir dizi sorumluluk ve bir görevin kaç saat süreceğine ilişkin örtük bir varsayım. Yapay zekâ bu modeli geçersiz kıldı.

Çalışmayı faaliyetlerle değil, sonuçlarla tanımlamaya doğru ilerliyoruz. Yapay zekâdan bağımsız olarak bu daha sağlıklı bir çerçeve. Ancak yapay zekâ, "nasıl" sorusunu artık tamamen açık hâle getirdiği için bunu acil kılıyor. İki kişi aynı sonuca tamamen farklı yollardan ulaşabilir, ancak biri yapay zekâyı kullanarak eskiden bir gün süren işi bir saatte tamamlayabilir.

Performans sisteminiz hâlâ sonuçları ve etkiyi değil, girdileri ve eylemleri ölçüyorsa yalnızca geride kalmış değilsiniz. Yaratıcılığı farkında olmadan cezalandırıyorsunuz.

Heyecan verici olan şu: Bir şeyin ne kadar sürmesi gerektiğini varsaymayı bıraktığınızda, nelerin mümkün olduğunu varsaymayı da bırakırsınız. Standart, yaratabileceğimiz olumlu etki hâline gelir. Bu, doğru yapıldığında temelden daha ilgi çekici ve tatmin edici bir çalışma deneyimi yaratır.

Yapay Zekâ İşe Alım Sürecinde Ücretlendirme Konusunda Nasıl Zorluklar Yaratıyor

Çalışanlar kendi ücretlerini araştırmak için yapay zekâyı kullanıyor; bu da son derece anlaşılır. Ancak genel amaçlı yapay zekâ araçlarının, benzer bir iş tanımından mı, ilgili bir coğrafyadan mı, benzer büyüklükte bir şirketten mi yoksa bizimkine benzeyen bir sektörden mi yararlandığını çoğu zaman bilmesi mümkün değil.

Çalışanların, San Francisco'daki ileri aşamadaki teknoloji şirketlerine veya bizimkinin on katı büyüklüğündeki kuruluşlardaki rollere ait maaş verilerini referans alarak ücret görüşmelerine geldiklerini gördük.

Bu fark, İK'yı çalışanların kendi araştırmalarına itiraz etmek gibi zor bir konuma sokuyor. Olumlu tarafı ise bizi ücretlendirme felsefemiz ve ücret aralıklarını nasıl belirlediğimiz konusunda daha proaktif ve şeffaf olmaya itmesi.

Yaklaşımımızı, insanların nerede durduklarını anlamak için genel amaçlı bir yapay zekâ aracına güvenmek zorunda kalmayacağı kadar açık hâle getirmek amacıyla ücretlendirme programımızı yeniden tasarlıyoruz.

Daha geniş açıdan çıkarılacak ders şu: Yapay zekâ yalnızca kurum içinde yaptıklarımızı değiştirmiyor; çalışanlarımızın masaya nasıl geldiğini ve ne beklediğini de değiştiriyor. Tasarımımızı buna göre yapmalıyız.

Yapay Zekâ İç İletişimde Nasıl Başarısız Oluyor

Yapay zekâ içerik üretebiliyorsa her şeyi yazabileceği yönünde bir varsayım var. Ancak insanların bir şey hissetmesini, bir mesaja güvenmesini ve mesajın arkasındaki kişiye inanmasını istediğinizde, yapay zekâ tarafından oluşturulan içerik tekinsiz vadi etkisi yaratabilir. Doğru görünüyor. Neredeyse doğru duyuluyor. Yine de bir şeyler ters ve insanlar bunu hissedebiliyor.

Özgün sesimizi gerektiren her şeyin — temel değerler çalışmaları, zorlu değişim iletişimleri, önemli müşteri mesajları — yapay zekâya aşırı yüklenmenin niyetimizi zayıflatabileceği bir alan olduğunu acı bir şekilde öğrendik.

İşte bir örnek. İlk başlarda, şirket genelindeki Slack mesajlarının taslağını hazırlamak için yapay zekâyı kullandık ve bu başlangıçta daha verimli hissettirdi. Yapay zekâ birden fazla kaynaktan bağlamı sentezleyebiliyor, mesajları mantıklı bir şekilde yapılandırabiliyor ve hızlıca içerik taslağı hazırlayabiliyordu. Ancak çıktı sürekli olarak fazla kusursuz, fazla resmî ve kurumsal bir basın bültenine fazla benzer nitelikteydi. İnsanlarımızla konuşmak istediğimiz tarz bu değil.

İşletme ile ekibi arasındaki ilişki, en önemli varlıklarımızdan biri. İnsanlar bizden gerçek hissettiren bir sesle konuşmamızı bekliyor. Bu ses, herhangi bir şirketten gelmiş gibi duyulan bir şeye dönüştüğünde, bağ kurmaya çalışırken araya mesafe koyuyor. Geri bildirimleri duyduk ve bunu kendimiz de hissettik. Gerekli düzenlemeleri yaptık.

İşe Alımda Yapay Zekâ Neden Dikkatle Kullanılmalı

İşe alım, yapay zekânın tüm iş akışını yönetemediği başka bir alan. Yapay zekâ daha hızlı ilerlememize ve adayları değerlendirme biçimimizdeki bazı tutarsızlıkları azaltmamıza yardımcı olabilir. Ancak sürecin hangi noktalarına dokunduğu konusunda dikkatliyiz.

Planlama ve not alma gibi idari işlevleri otomatikleştirmek sorun değil; ancak potansiyeli veya birinin gelişme kapasitesini değerlendirmek... bunlar tamamen insan muhakemesi gerektiren kararlardır.

Önyargılı sonuçlar üreten algoritmik işe alım araçlarının geçmişi iyi belgelenmiş durumda ve sistemik engelleri ortadan kaldırmaya kararlı bir lider olarak bunu ciddiye alıyorum.

İnsan İlişkileri Yapay Zekâ ile Neden Zayıflıyor

Yapay zekâ her şeyi hızlandırdığında çalışma temposu artıyor ve insan etkileşimleri şaşırtıcı derecede kolay bir şekilde zayıflayabiliyor. Daha hızlı hareket ediyor, daha fazla üretiyor, sorunları daha çabuk çözüyor ve tüm bu ivmenin içinde dikkatli olmazsanız insanlar arasındaki dostluk zayıflayabiliyor.

Bağ kurmaya zaman ayırma konusunda çok daha bilinçli olmam gerekti. Birinin nasıl olduğunu sormaya ayrılan konuşmalar yapmak. Kişisel, otomatik olarak oluşturulmamış takdir ifadeleri sunmak. Bir ekip üyesi kendini iyi hissetmediğinde, çıktısı yüksek olsa bile yavaşlama içgüdüsüne dikkat etmek. Yapay zekâ pek çok şeyi kolaylaştırıyor. Kendi sinir sisteminize uyum sağlamak ve başkalarının sinyallerini okumak bunlardan biri değil.

Her hâlükârda, yapay zekânın mümkün kıldığı hız ve hacim, bu önemli ipuçlarını bastırabilir.

Kültürel Dönüşüm Neden Önemlidir?

Yapay zekâyı bir teknoloji uygulaması olarak değil, kültürel bir dönüşüm olarak ele alın. En sık verdiğim tavsiye bu.

İnsanların yalnızca neyi değil, nedenini de anlaması gerekir. Deney yapmak ve başarısız olmak için psikolojik güvenliğe ihtiyaçları vardır. Liderlerinin yalnızca bunu zorunlu kılmasını değil, davranışı modellemesini görmeleri gerekir. Ayrıca deney yapmak için ayrılmış zamana ihtiyaçları vardır; bu da birçok şirketin ilerlediği acil tempoyla çelişebilir. Bu, yalnızca teknolojiyi değil, kültürü geliştirmeye yönelik gerçek bir iç gözlem ve samimi bir isteklilik gerektirir.

Bir diğer nokta da şirketlerin yapay zekâyı değil, insanların benimsediğidir. Direnç nadiren bir eğitim ya da araç sorunudur. Bu, bir deneyim sorunudur. Her bireyin, bir şeylerin yerine oturduğu ve artık nelerin mümkün olduğunu ilk elden hissettiği kendi aydınlanma anını yaşaması gerekir.

Bu koşulları oluşturmanın somut bir yolu, insanların belirli bir sorun etrafında bir araya gelerek gerçek zamanlı çözümler geliştirmek için yapay zekâyı kullandığı, ayrılmış ve yoğunlaştırılmış zaman dilimleri oluşturmaktır.

Yapay zekâyla elde edilen ilk gerçek başarıda sihirli bir şey vardır. Bir kişi bunu bizzat deneyimlediğinde, onu tekrar kullanmaya ikna edilmesi gerekmez.

Liderler Bilgi Akışını Neden Yeniden Düşünmelidir?

Çoğu şirketin güncel olmayan, tutarsız veya bulunması zor belgeleri vardır. Bu her zaman bir sorun olmuştur. Ancak yapay zekâ bunu acil bir hâle getiriyor; çünkü yapay zekâ yalnızca yararlandığı bilgiler kadar güvenilirdir.

Yapay zekâyı etkili bir şekilde kullanmak için öncelikle kurum içi verilerinizi hazırlamanız gerekir. Liderlerin dikkatini kurum içi operasyonlara ve proje yönetimine — özellikle de bilginin kurumsal sistemler içindeki akışına — yönlendirmenizi öneririm.

Hazırlandıktan sonra yapay zekâ, insanların bilgi için arama yapmasına gerek kalmadan doğru bilgiyi doğru kişiye doğru zamanda sunarak güçlü bir yetenek sağlayabilir.

Çalışmalarımızdan somut bir örnek, OKR'ları yeniden düşünmemizdir. Tarihsel olarak süreç zahmetliydi. İnceleme ve onaylardan oluşan üç aylık döngü, tamamlandığında biraz eskimiş hissettiriyordu.

İnsanların yaptıkları işi yalnızca üç ayda bir değil, gerçek zamanlı olarak şirket stratejisiyle ilişkilendirmesine yardımcı olması için yapay zekâyı kullanma yolunda ilerliyoruz. Amacımız, belirli bir girişim üzerinde çalışan herkesin, bir toplantı planlamasına veya bir sunum dosyasını incelemesine gerek kalmadan yaptığı işin şirket hedefleriyle tam olarak nasıl bağlantılı olduğunu görebilmesidir. Uyum, belirli etkinliklere bağlı olmak yerine sürekli hâle gelir.

Yapay Zekâ Kaosunu Önlemek İçin Yönetişim Neden Gereklidir?

Bir kuruluştaki herkes yapay zekâya aynı anda eriştiğinde ve yapay zekânın kullanımı, neyin oluşturulacağı veya çıktılardan kimin sorumlu olacağı konusunda bir işletim modeli bulunmadığında, hiç kimsenin bütünüyle göremediği araç, iş akışı ve kararların çoğalması ortaya çıkar. Bu, üretkenlik gibi görünebilir ve öyle hissettirebilir. Ancak bunun altında derin bir parçalanma vardır ve şirketler sonunda yapay zekânın yol açtığı "kaos borcu" biriktirir.

Bu nedenle, değerlerimiz, uyumluluk yükümlülüklerimiz ve stratejik yönümüzle uyumlu ilerlememizi sağlamak için inovasyonun yanı sıra yönetişime de yatırım yapıyoruz.

Yönetişimi bürokrasi olarak gören liderleri uyarıyorum. Yapay zekâyla güçlendirilmiş bir kuruluşta koruyucu sınırlar, hızın sürdürülebilir olmasını sağlar.

İyimserliği Seçmek

Konuşmaların çoğu risk, korku, yerinden edilme ve dönüşüm üzerinde yoğunlaşıyor. Ancak hikâyenin diğer tarafına yeterince yatırım yapmadığımıza inanıyorum. İzin verirsek bu dönem büyük ölçüde umut verici olabilir.

İşi daha az değil, daha insani hâle getirecek şekilde yeniden tasarlama fırsatına sahibiz. İnsanların yeteneklerini hiçbir zaman etkili biçimde kullanmayan işlerinin bazı kısımlarını ortadan kaldırabiliriz. Ölçütün saatler ve çıktı değil, yaratıcılık ve muhakeme olduğu kuruluşlar oluşturabiliriz. Çalışmayı ve dolayısıyla yaşamı çalışanlarımız, müşterilerimiz ve daha geniş topluluklarımız için daha iyi hâle getirebiliriz.

Bu, yalnızca yönetip atlatmak yerine ilerlemeye değer bir şeydir.

Bu geçişin gerçek riskini ve yarattığı dönüşümü, diğer taraftaki samimi olasılıkla aynı anda kabul eden liderlerle birlikte olmak istiyorum. Bu anlatı, sinizmden veya körü körüne iyimserlikten daha zor ve daha inceliklidir; ancak parçası olmak istediğim hikâye budur.

Takipte Kalın

Analiese Brown'ın Campminder bünyesinde işin geleceğini şekillendirmesine tanık olabilir ve onunla LinkedIn üzerinden bağlantı kurabilirsiniz.

People Managing People'da yakında daha fazla uzman röportajı!