Key Takeaways
Güven Sorunları: Amerikalılar yapay zekânın kendisinden çok liderler tarafından kötüye kullanılmasından korkuyor; bu durum daha derin güven sorunlarının altında yattığını gösteriyor.
İş Yeri Duyguları: Çalışanlar yapay zekâyı teknik değerlerine göre değil, liderlik eylemlerine ve gücün geçmişte kötüye kullanılmasına göre değerlendiriyor.
AB Karşılaştırması: Avrupalılar da yapay zekâ konusunda kaygılar taşıyor; ancak ABD’li çalışanların aksine düzenleyici çerçevelerden yararlanıyor.
İşveren Güveni: ABD’li işverenlere diğer kurumlardan daha fazla güveniliyor; ancak bu güven kırılgan ve eşit dağılmıyor.
Liderlik Stratejileri: Yapay zekânın başarılı bir şekilde benimsenmesi, tüm çalışan kademelerinin şeffaf biçimde bilgilendirilmesini ve sürece dahil edilmesini gerektirir.
İçinde bulundukları sektör ne olursa olsun insanlarla ne kadar çok konuşursam, bir şey o kadar netleşiyor. Amerikalılar Yapay zekâdan ya da genel olarak teknolojiden korkmuyor. Onu yöneten insanların ne yapacağından korkuyorlar.
Bu ayrım, herhangi bir kıyaslama veya ürün lansmanından daha önemli; çünkü iş yerinde yapay zekânın benimsenmesine ilişkin tüm tartışmayı yeniden çerçeveliyor. Hâkim anlatı, yapay zekâya karşı direnci , daha iyi eğitim ve daha kullanışlı işe alıştırma süreçleriyle çözülebilecek bir okuryazarlık sorunu olarak ele alıyor. Ancak veriler farklı bir hikâye anlatıyor.
Amerikalı çalışanları etkisi altına alan kaygının nedeni, onları istihdam eden, yöneten ve çıkarlarını temsil ettiğini iddia eden kurumların onlarca yıldır verdikleri bozuk sözlerdir.
2025 Edelman Güven Barometresi, Amerika Birleşik Devletleri'ni, 100 üzerinden 47 Güven Endeksi puanıyla dünyanın güven düzeyi en düşük beş büyük ekonomisi arasında gösteriyor. Japonya, Almanya, Birleşik Krallık ve Fransa bu grubu tamamlıyor.
Küresel katılımcıların yüzde 61'i, hükümetin ve şirketlerin dar çıkarlar doğrultusunda hizmet ederken sıradan insanların mücadele ettiğine inanmak olarak tanımlanan orta veya yüksek düzeyde bir mağduriyet hissine sahip olduğunu bildiriyor. ABD'de tablo daha çarpıcı: Yapay zekânın artan kullanımını reddeden Amerikalıların sayısı, bunu destekleyenlerin sayısının üç katı; oranlar sırasıyla %49 ve %17.
Bu rakamlar, teknoloji karşısında kafası karışmış bir toplumu anlatmıyor. Bir nesil boyunca şirket yöneticilerinin gereğinden fazla söz verip gereğinden azını yerine getirmesini izleyen ve şimdi yapay zekâyı bu döngünün bir sonraki aracı olarak gören bir toplumu anlatıyor.
İş yeri verileri de bunu destekliyor. Deloitte'un TrustID Endeksi, şirketlerin sağladığı üretken yapay zekâya duyulan güvende 2025'in Mayıs ve Temmuz ayları arasında %31'lik bir düşüş kaydetti. Yalnızca öneride bulunmak yerine bağımsız şekilde hareket edebilen etmen tabanlı yapay zekâ sistemlerine duyulan güven aynı dönemde %89 oranında çöktü.
Çalışanlar teknolojiyi teknik özelliklerine göre değerlendirmiyor. Onu kimin kontrol ettiğine ve bu kişilerin geçmişte sahip oldukları güçle ne yaptığına göre değerlendiriyorlar.
Edelman'ın 2025'in sonlarında beş ülkede gerçekleştirdiği, yapay zekâya özel hızlı anket, çalışanların iş güvencelerinin arttığını hissettiklerinde yapay zekâyı benimsemeye 2,5 kat daha fazla istekli olduklarını ortaya koydu. Yapay zekâya güvenmeyen her üç kişiden ikisi, benimseme sürecinin gönüllü değil, zorunlu hissettirdiğini söyledi. Yapay zekâ hakkında gerçeği söylemesi için kime güvendikleri sorulduğunda ise çalışanlar, CEO'lar veya hükümet liderleri yerine iş arkadaşlarını iki kat daha fazla tercih etti.
Son bulgu, sessiz ama ağır bir suçlama niteliğinde. Çalışanlar yapay zekâyı üst yönetimden duymak istemiyor. Mesajı çarpıtmaktan hiçbir çıkarı olmayan, yanlarında oturan birinden duymak istiyorlar.
Farklı Bir Korku Türü
Bunu Avrupa ile karşılaştırın. Avrupalılar da yapay zekâ konusunda özellikle hevesli değil. Almanya ve Birleşik Krallık, Güven Endeksi'nin en alt sıralarında yer alıyor. Ancak Avrupalı çalışanlar temelde farklı bir yapı içinde faaliyet gösteriyor. Başlıca farklılıklardan bazıları:
- AB Yapay Zekâ Yasası, istihdamdaki yüksek riskli yapay zekâ uygulamalarını düzenliyor
- İşyeri konseyleri, teknolojinin nasıl uygulamaya konulacağı konusunda çalışanlara resmi bir söz hakkı tanıyor
- Almanya ve Fransa gibi ülkeler, toplu işten çıkarmalar öncesinde istişare yapılmasını zorunlu kılıyor
- Avrupa Sendikalar Konfederasyonu, iş yerindeki algoritmik sistemlere ilişkin özel bir direktif için çalışmalar yürütüyor. Bu direktif, yapay zekâ tarafından yönlendirilen kararlar üzerinde zorunlu insan denetiminin yanı sıra uygulamaya alma süreçleri konusunda toplu pazarlık haklarını da içeriyor.
AB ayrıca politika savunucularının “Yapay Zekâ Sosyal Mutabakatı” olarak adlandırdığı, Avrupa Sosyal Fonu'na bağlı bir çerçeve oluşturuyor. Bu çerçeve, yapay zekânın yol açtığı dönüşüm sırasında gelir desteği, yeniden beceri kazandırma ve iş geçişleri aracılığıyla çalışanları desteklemek üzere tasarlanıyor. Mevcut Avrupa Küreselleşme Uyum Fonu, yeterli finansmana sahip olmasa da, işinden olan çalışanların yeniden ayakları üzerinde durmasına yardımcı olmak için hâlihazırda bir model sunuyor.
Bunların hiçbiri Avrupalı çalışanların yapay zekâ konusunda rahat olduğu anlamına gelmiyor. Ancak kaygıları farklı bir biçim alıyor. Gözetimden, veri gizliliğinden ve şirketlerin yetkilerini aşmasından endişe ediyorlar. Kaygılarını, ne kadar kusurlu olurlarsa olsunlar, kendilerine karar alma masasında bir yer veren düzenleyici çerçeveler ve toplu pazarlık yapıları aracılığıyla ifade ediyorlar. Alman bir çalışan, yapay zekânın rolünü yeniden şekillendirebileceğini duyduğunda, hükümetteki veya sendikasındaki birinin en azından bundan sonra ne olacağını değerlendirmiş olmasını makul olarak bekleyebilir.
Amerikalı çalışanların böyle bir beklentisi yok. Sağlık hizmetlerinin istihdama bağlı olduğu ABD'de riskler yapısal olarak daha yüksek. İşini kaybetmek yalnızca gelirini kaybetmek anlamına gelmiyor. Güvenlik ağının tamamını kaybetmek anlamına geliyor.
Amerika Birleşik Devletleri'nde işverenin gerekçe göstermeksizin işten çıkarma yetkisi varsayılan uygulamadır. Sendikalaşma oranları tarihî düşük seviyelere yakın seyrediyor. İş yerinde yapay zekâyı düzenleyen federal bir çerçeve bulunmuyor. Amerikalı bir çalışan, yapay zekânın rolünü yeniden şekillendirebileceğini duyduğunda şu soruyu sorması makul: Peki ya sonra? Beni kim koruyacak?
Giderek artan ölçüde verilen yanıt, hiç kimse. Çalışanlar da bunu biliyor.
Son Çare Olarak İşveren
Bu yazıyı okuyan liderler açısından hikâyenin karmaşıklaştığı nokta burası. Hükümete ve medyaya duyulan güven dibe vururken işverenler, ABD'de hâlâ en çok güvenilen kurum olmayı sürdürüyor.
McKinsey'nin 2024 çalışan anketi, çalışanların %71'inin kendi işverenlerine yapay zekâyı etik biçimde kullanıma sunma konusunda güvendiğini ortaya koydu; bu oran, üniversitelere, büyük teknoloji şirketlerine veya girişimlere duydukları güvenden daha yüksekti. Edelman'ın verileri, çalışanların %66'sının işverenlerine doğru olanı yapma konusunda güvendiğini gösteriyor. Bu oran yaş, cinsiyet, gelir ve siyasi görüş fark etmeksizin aynı kaldı.
Ancak bu güven kırılgan. Küresel ölçekte işverenlere duyulan güven 2025'te 3 puan düştü; bu, işverenlerin 2021'de ilk sıraya yerleşmesinden bu yana yaşanan ilk kayda değer düşüş. Üstelik güven eşit dağılmıyor. Edelman, en düşük ve en yüksek gelir dilimlerindeki çalışanlar arasında 13 puanlık bir fark buldu. En düşük gelir dilimindeki Amerikalıların %65'i yapay zekâ nedeniyle geride bırakılacaklarına inanıyor. Orta gelir grubundaki katılımcıların yarısı da aynı şekilde düşünüyor.
Whitney Munro, FLEX Partners'ın CEO'su ve Kurucusu, bunun gerçek zamanlı olarak yaşandığını görüyor. Şöyle diyor:
Danışmanlık verdiğimiz kuruluşlarda, sektörler genelinde yapay zekâ benimseme sonuçları, liderlik ile çalışanlar arasındaki mevcut güven düzeyleriyle neredeyse kusursuz biçimde örtüşüyor.
Çalışanlar, önceki değişim dönemlerinde kendileriyle dürüstçe iletişim kurulduğunu hissettiklerinde daha iyimser oluyor ve yapay zekâya bir şans vermeye daha istekli davranıyor. Bunun tersi olduğunda, yani kararlar iletişim kurulmadan ve tamamen kapalı kapılar ardında alındığında, yapay zekâ onun deyimiyle “çatışmanın yıldırım çubuğuna” dönüşüyor.
İşte o zaman çalışanlar, uygulamanın gerçekten verimlilikle mi yoksa çalışan sayısını azaltmakla mı ilgili olduğunu sorgulamaya başlıyor ve kendilerini gözden çıkarılabilir hissediyor.
Bu gerilimin ortasında kalan kişiler, mesajı aşağıya iletmekle görevlendirilen başkan yardımcıları, direktörler ve kıdemli yöneticiler.
Kelly Meerbott, liderlik koçu, You Loud and Clear CEO'su ve psikolojik güvenlik üzerine TEDx konuşmacısı, onları üst yönetimin öncelikleri ile çalışanların yaşadığı gerçeklik arasında “insan amortisörleri” olarak tanımlıyor.
“Yorgunlar,” diyor. “Yönetici söylemlerini ekiplerinin gerçekten inanabileceği bir şeye dönüştürmek zorunda kalmaktan. Bu orta kademe liderler mesajın kendisine inanmıyorsa, güven zincirinin tamamı yapay zekâ ön saflardaki çalışana ulaşmadan önce çöküyor.
Bir CHRO veya COO'nun önümüzdeki iki yıl içinde bu gerilimi nasıl yöneteceği, yapay zekânın güven inşa eden bir uygulamaya mı yoksa son kırılma noktasına mı dönüşeceğini belirleyecek.
Edelman verileri, neyin işe yaradığına dair bir ipucu sunuyor. Yapay zekâ hakkında eşler arası iletişim, yukarıdan aşağıya mesajlaşmadan yaklaşık iki kat daha etkili. Gönüllü benimseme, zorunlu uygulamalardan daha iyi sonuç veriyor. Ayrıca yapay zekâya duyulan güvenin en güçlü tek belirleyicisi kişisel deneyim; özellikle de yapay zekânın birinin işini gerçekten daha iyi yapmasına yardımcı olması deneyimi.
Bu da ilerleme yolunun strateji sunumlarından çok işin günlük deneyimiyle ilgili olduğu anlamına geliyor. Depo zemininde veya bölgesel satış ofisinde çalışan kişi, şirketinin günlük görevler ya da performans değerlendirme süreçleri için yeni kullanıma sunduğu yapay zekâ aracının hayatını daha iyi hâle getirmek için orada olduğuna inanıyor mu? Yoksa on sekiz ay içinde pozisyonunun ortadan kaldırılması için kanıt oluşturmak amacıyla kullanıldığına mı inanıyor?
Teknoloji bu soruyu yanıtlamıyor. Yanıtı, çalışan ile işveren arasındaki ilişki veriyor. Kurumsal güvenin onlarca yıldır gerilediği bir ülkede bu ilişki, hiçbir zaman taşımak üzere tasarlanmadığı bir yükü taşıyor.
Güven Platformları Değil, İnsanları Takip Eder
Araştırma, liderlere bir yön göstermesi gereken bir örüntüye işaret ediyor. Yapay zekâya duyulan güven yapay zekâ ile başlamıyor. Daha eski ve daha insani bir mantığı izliyor.
İnsanlar, keşfetmek için kendilerini yeterince güvende hissettikleri şeyleri benimser. Güvendikleri birinin daha önce denediği şeyleri keşfederler. Deneyim, kendilerine söylenenleri, yani bu aracın onları değiştirmek için değil, onlara yardımcı olmak için var olduğunu doğruladığında kararlılık gösterirler.
Bu sıralamayı incelemeye değer, çünkü çoğu şirketin teknoloji uygulamasına yaklaşımının tersine işliyor. Standart yol haritası yukarıdan aşağıya ilerliyor: yönetici duyurusu, şirket genelinde eğitim, benimseme ölçümleri, performans süreçlerine entegrasyon.
Bu sıralamadaki her adım, çalışanların zaten güvenmediği güç dinamiğini pekiştiriyor. Onlara yapay zekânın kendileriyle birlikte değil, kendilerinin başına geldiğini söylüyor. Direnenlerin üçte ikisinin yapay zekânın kendilerine zorla dayatıldığını hissettiği bir ortamda bu yol haritası yalnızca etkisiz değil. Sorunu hızlandırıyor.
David Kolodny, 2016'dan bu yana 21'den fazla teknoloji şirketi kuran ve bunlara yatırım yapan girişim stüdyosu Wilbur Labs'ın ortak kurucusu olarak bunu geliştirici tarafında görüyor.
Uzun süredir otomasyonla bir şeyler geliştirirken edindiğim güçlü görüşlerden biri, temel unsurların hâlâ her zamanki kadar önemli olduğudur,” diyor. “Otomasyon, özenli bir kurulum, titiz bir kalite güvencesi ve dikkatli, sürekli izleme gerektirir.
Başka bir deyişle, uygulamaya koyma telaşı güvenin yok olduğu yerdir. Kolodny ekliyor: “Güveni sarsmak, onu inşa etmekten bir kat daha kolaydır; teknoloji konusunda bu kadar çok kişinin temkinli olmasının nedeni de budur.”
Munro, değişimin hızdan daha temel olması gerektiğini savunuyor.
“Yapay zekâyı bir teknoloji uygulaması olarak devreye alamazsınız,” diyor. “Bu, kültürel bir dönüşüm olmalı.”
Bu da liderlerin oldukça net bazı adımlar atması gerektiği anlamına geliyor:
- Yapay zekânın ne için kullanılacağını ve ne için kullanılmayacağını açıkça belirtmek.
- Çalışanların sessizliği en kötü varsayımlarıyla doldurmasına izin vermek yerine, iş gücü azaltımlarının uzun vadeli stratejinin bir parçası olup olmadığını açıklığa kavuşturmak
- Ekipleri erken test süreçlerine dâhil ederek sürecin parçası olmalarını sağlamak ve çalışanların kendi aleyhlerine gerçekleştiğinden şüphelendiği verimlilik kazanımlarını kutlamak yerine, ödünleşimler konusunda dürüst olmak.
- Gözetim söz konusu olduğunda, eylemlerinizin değerlerinizle uyumlu olup olmadığını kontrol edin. Yapay zekâyı “suçüstü yakalamaya” yönelik izleme için kullanmak, çalışanları hemen uzaklaştırır ve sahip oldukları tüm korkuları doğrular.
Tüm bunların altında güven verilerinin ortaya koyduğu şey, neredeyse yanıltıcı derecede basit. Küçük başlayın. İnsanların gönüllü olarak katılmasına izin verin. Yönetimin karşısında hevesli görünmeye çalışanları değil, gerçekten meraklı olan çalışanları bulun ve değerlendirme tabloları olmadan denemeler yapabilecekleri alanı onlara tanıyın.
Bu kişiler geri dönüp iş arkadaşlarına belirli bir aracın bir rapor üzerinde iki saat kazandırdığını veya aksi hâlde gözden kaçıracakları bir örüntüyü fark etmelerine yardımcı olduğunu söylediğinde, bu tanıklık herhangi bir açılış konuşmasından daha etkili olur; çünkü arkasında bir gündem yoktur.
Belirsizliğin Savunusu
Üst düzey yönetici kadrosundaki liderler de bilmedikleri şeyleri söylemeye istekli olmalı. Edelman verileri, gelişmiş ülkelerdeki çalışanların üçte ikisinin, iş dünyası liderlerinin yapay zekânın işler üzerindeki etkisi konusunda tamamen dürüst olmayacağına inandığını ortaya koydu. Bu dürüst olmama beklentisi şimdiden yerleşmiş durumda.
Bunu kırmanın tek yolu, yapay zekânın neyi değiştireceği, neyi değiştirmeyeceği ve şirketin henüz gerçekten yanıt sahibi olmadığı noktalar konusunda radikal bir şeffaflık sergilemek. Meerbott bunu daha doğrudan ifade ediyor.
“Diğer liderlere kafanızın karışık olduğunu veya yanıtı bilmediğinizi söyleyin,” diyor. “Onları insanlığınızla şaşırtın.”
Bu tavsiye, onlarca yıllık yönetici koşullanmasına ters düşüyor; ancak güven verilerinin ortaya koyduğu tabloyla tam olarak örtüşüyor. Çoğu yönetici kesinlik yansıtacak şekilde eğitilir. Bu ortamda kesinlik, gerçeği çarpıtma olarak algılanır. Belirsizliği kabul etmek ve bunu çalışanların üzerinde değil, onlarla birlikte çözmeye yönelik görünür bir kararlılıkla desteklemek, özenle hazırlanmış herhangi bir dönüşüm anlatısından daha güvenilir bir duruştur.
Amerikalıların yapay zekâ konusundaki kaygısı kültürel bir olgudur; insanların değişim dönemlerinde kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı olan yapıların sistematik olarak aşındırıldığı bir toplumun ürünüdür. Avrupa, otomobil hareket etmeye başlamadan önce güvenlik önlemlerini oluşturdu. ABD ise sürücünün geçmiş performansı en iyi ihtimalle karmaşık olmasına rağmen, otomobil hızlanırken çalışanlardan sürücüye güvenmelerini istiyor.
Munro, “Amerikalıların doğuştan yapay zekâdan, diğer ülkelerdeki meslektaşlarından daha fazla korktuğunu düşünmüyorum,” diyor. “Bence yalnızca güven ve karşılıklılık sergilemeyen güç yapılarına daha şüpheci yaklaşıyoruz.”
Bu şüphecilik yoktan var olmadı. Kazanıldı. Ve bu dönemi yöneten CHRO'lar ile COO'lar için çalışma ortamı bundan ibaret.
Her yapay zekâ uygulaması, her otomasyon kararı ve her iş gücü yeniden yapılandırması, herhangi birinin ChatGPT'ye bir istem girmesinden çok önce var olan bir güven açığından süzülerek değerlendiriliyor. Bu açığı kabul etmek ilk adımdır. Onu kapatmak ise önümüzdeki on yılın işidir.
