İnsan Odaklı Olmak, Ödün Vermek Anlamına Gelir

Madeleine Merchant'ın kendi tanımıyla işi, açıklayabileceği ödünleşimleri yapmak. Macmillan Publishers'ta İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı olarak, hangi çalışan programlarının geliştirilmeye değer olduğuna, hangilerinin en baştan yeniden düşünülmesi gerektiğine ve bunların kuruluşu güçlendirdiğini hangi kanıtların gösterdiğine karar veriyor. 

SoulCycle, Equinox, Nielsen, New York City Eğitim Departmanı ve satın alınma sürecine kadar büyümelerine yardımcı olduğu eğitim teknolojisi girişimlerinde görev aldığı kariyeri boyunca, hem işletme hem de çalışanları için işleyen bir kuruluşun nasıl oluşturulacağı üzerine kafa yordu

Merchant bu söyleşide, harekete geçmeden önce neden örüntülerin ortaya çıkmasını beklediğini, işe alım yöneticileriyle yapılan bir anketin Macmillan'ı staj programını yeniden oluşturmaya nasıl yönelttiğini ve katılım puanlarının yanı sıra bir toplantıdaki ruh hali gibi "soyut verileri" neden değerlendirdiğini açıklıyor.

Soru-Cevap

Çalışan tercihleri, işletmenin ihtiyaçları ve mevcut kaynaklar farklı yönlere çektiğinde, "insan odaklı" olmak İK ve üst düzey liderlik açısından ne gerektirir? Kimin ihtiyaçlarına öncelik vereceğinize ve nerede ödünleşim yapacağınıza nasıl karar veriyorsunuz?

İnsan odaklı olmak, çalışanların istediği her şeye evet demek anlamına gelmez. Bu harika olurdu ama özellikle gerçekçi de değil. İnsan odaklı olmak, çalışanların ellerinden gelenin en iyisini yapabilmeleri için gerçekte neye ihtiyaç duyduklarını anlayacak kadar dikkatle dinlemek ve ardından bunu işletmenin gerçekçi ve sürdürülebilir biçimde destekleyebileceği şeylerle dengelemek anlamına gelir.

Seçme özgürlüğünü ve karar verme yetkisini mümkün olduğunca korurken anlamlı bir fark yaratabilecek konulara odaklanmaya çalışıyoruz. MacImpact buna iyi bir örnek. Çalışanlara topluma katkının nasıl olması gerektiğini söylemiyoruz. Eşleştirmeli katkılar, kitap bağışları ve gönüllülük için izin gibi çeşitli seçenekler sunuyor, ardından insanların kendileri için önem taşıyan amaçları seçmesine izin veriyoruz. Bunu bir menü yaklaşımı olarak düşünüyorum.

Bu felsefe çalışmalarımızın büyük bölümüne yansıyor. Her zaman kısıtlar, birbiriyle yarışan öncelikler ve zaman zaman doğrudan çatışan makul konular olacaktır. Liderlik işte burada devreye girer. Bizim görevimiz, farklı çalışan gruplarını dinlemek, en büyük etkiyi nerede yaratabileceğimizi anlamak ve hem çalışanlarımızı hem de işletmenin uzun vadeli sağlığını destekleyen düşünülmüş ödünleşimler yapmaktır.

Herkesi mutlu edecek sihirli yanıtı bulmakla ilgili değil. Genellikle böyle bir yanıt yoktur. Önemli olan kararları düşünerek, şeffaf ve tutarlı biçimde almak ve bunları neden aldığımızı açıklayabilmektir.

Hangi çalışan programlarına veya deneyimlerine yatırım yapmaya değer olduğunu nasıl belirliyorsunuz? Bir şeyin değişmesi gerektiğine karar vermeden önce neyi anlamaya çalışıyorsunuz?

Her zaman örüntüler arıyorum. Bir çalışanın bir konuyu gündeme getirmesi elbette önemlidir. Ancak aynı şeyi katılım anketlerinde, bölüm soru-cevaplarında, CEO'nun Çalışma Saatlerinde, liderlerle yapılan görüşmelerde ve hatta koridordaki sohbetlerde tekrar tekrar duymaya başladığınızda, İK antenlerim o zaman açılıyor.

Buradan sonra oldukça basit bazı sorular soruyoruz:

• Bu ihtiyaç ne kadar büyük? Burada gerçek bir çalışan ihtiyacı var mı?
• Değerlerimizle uyumlu mu?
• Geniş bir insan grubunun deneyimini anlamlı biçimde iyileştirebilir mi?
• Bunu gerçekten sürdürebilir miyiz?

Bu yaklaşım bizi uzaktan çalışma esnekliği ve esenlikten mesleki gelişim ve aidiyet programlarına kadar pek çok alana yatırım yapmaya yöneltti.

REACH Programımız kariyerinin başındaki çalışanları destekliyor, Mentorluk Programımızı sanal ağ oluşturmayı içerecek şekilde yeniledik ve MacLEAD şimdiye kadar 300'den fazla insan yöneticisini mezun etti.

Kuruluş genelinde lider olmayan ancak bir gün lider olmayı uman insanlardan geri bildirim aldıktan sonra, geleceğin liderleri için bir eğitim programı başlattık. Sadece insanlar bunu istediği için değil, aynı zamanda çok önemli bir değişim aracına, yani geleceğin yöneticilerine yatırım yaptığımız için. 

Hem ürün yönetimi hem de proje yönetimi geçmişim olduğu için yinelemeye güçlü biçimde inanıyorum. Bir şeyi başlattıktan sonra geri bildirim istiyor, katılımı inceliyor ve etkisini ölçüyoruz. 

Bir çalışan programının veya uygulamasının ilk fikir ile nihai olarak uyguladığınız biçim arasında önemli ölçüde değiştiği bir örnek verebilir misiniz? Onu yeniden düşünmenize ne sebep oldu?

İyi bir örnek, Kapsamlı Staj Programımızdır. Geçmişte ayrı yaz, sonbahar ve ilkbahar stajyer grupları yürütüyorduk. Staj programımız burada bizim için çok önemli bir temel girişim. Yaptıklarımızla, stajyerlerimizin önemli bir bölümünü giriş seviyesindeki rollere almamız da dahil olmak üzere gurur duyuyoruz. 

Programa ilk kez bakmaya başladığımızda bu modeli temelden değiştirmeyi planlamıyorduk. Program içeriğini yenileyeceğimizi, deneyimi daha bütünlüklü hale getireceğimizi ve geleneksel olmayan adayları çekmeye daha bilinçli biçimde odaklanacağımızı düşünüyorduk.

Ancak işe alım yöneticileriyle konuşmaya ve programın gerçekte nasıl işlediğine daha yakından bakmaya başladığımızda, yanlış sorunu çözmeye çalıştığımızı fark ettik. 

İşe alım yöneticileriyle yapılan bir anket, bizim için son dönüm noktası oldu. Yöneticiler, bir stajyer tam anlamıyla eğitim alıp üretken hâle geldiğinde dönemin sona erdiğini söylüyordu. Birkaç hafta sonra ise yeni biriyle baştan başlamak zorunda kalıyorlardı.

Kohortlar arasında kapsam boşlukları oluşuyor, işe alıştırma ve eğitim süreçleri tekrarlanıyor, ayrıca yöneticiler stajyerleri yalnızca birkaç aylığına çalıştırabileceklerini bildiklerinde onlara daha kapsamlı ve uzun vadeli işler vermekte doğal olarak tereddüt ediyorlardı. Ayrıca birçok yöneticinin güçlü stajyerlerin görev süresini zaten uzatmak istediğini gördük; bu da mevcut yapının ihtiyacı gerçekten karşılamadığının bir göstergesiydi.

Bu nedenle mevcut model etrafındaki programları yalnızca iyileştirmek yerine modelin kendisini yeniden tasarladık. Sonbahar ve ilkbahar kohortlarını birleştirerek 28 haftalık tek bir akademik yıl programı oluşturduk.

Sürece, mevcut bir programı daha iyi hâle getirmemiz gerektiğini düşünerek başladık. Geri bildirimler, aslında temel varsayımlarından birini sorgulamamız gerektiğini gösterdi. Başlangıçtaki fikrimize gereğinden fazla bağlanmak yerine yöneticilerin ve stajyerlerin ihtiyaçlarını dinlediğimiz için sonunda çok farklı bir program ortaya çıktı.

Macmillan birçok farklı işletmeyi ve çalışan grubunu bünyesinde barındırıyor. Çalışan deneyiminin hangi unsurlarının şirket genelinde tutarlı olması gerektiğine ve hangi alanlarda farklı ekiplerin daha fazla esnekliğe ihtiyaç duyduğuna nasıl karar veriyorsunuz?

Çalışan deneyiminin temelindeki ilkelerin tutarlı olmasını istiyoruz; ancak çalışanın rolüne veya bağlı olduğu markaya göre deneyimin kendisi her çalışan için aynı görünmeyebilir. Macmillan genelinde Saygı, Kapsayıcılık, Güven, Sürdürülebilirlik ve Etki değerlerimiz bu ortak temeli oluşturuyor.

Şirket genelinde tutarlılıktan fayda sağlayan deneyimler var. Esnek Cumalar (yarım gün çalışma) ve İyi Olma Günleri gibi programlar, iyi olma hâli ile sürdürülebilir iş-yaşam sınırları konusunda ortak beklentiler oluşturuyor. 20'den fazla Çalışan Kaynak Grubumuz, MacImpact programımız ve mesleki gelişim fırsatlarımız da benzer şekilde kuruluş genelindeki çalışanlara ulaşabilecek kaynaklar ve topluluklar yaratıyor.

Aynı zamanda tutarlılık, herkese uyan tek bir çözüm anlamına gelmemeli. Çok farklı işletmelerde, rollerde, konumlarda ve çalışma düzenlerinde çalışanlarımız var; aynı deneyim herkes için her zaman anlamlı veya uygulanabilir olmayabilir.

Esnekliğin çalışan deneyimini gerçekten iyileştirdiği alanlarda bilinçli hareket etmeye çalışıyoruz. Örneğin yazar etkinlikleri, eğitim oturumları ve topluluk buluşmaları çoğu zaman hem yüz yüze hem de uzaktan katılım unsurlarını içeriyor; böylece daha fazla çalışan katılabiliyor.

Diğer deneyimler ise bilinçli olarak ofiste bulunmaya bağlı. Amacın bir kısmı fiziksel olarak orada bulunan kişiler arasında bağ kurmak olduğundan, ofiste bulunulan bir günde öğle yemeği sağlayabiliriz. ÇKG programları, kitap dağıtımları veya sosyal etkinlikler gibi girişimler de farklı çalışan topluluklarının ilgi ve ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir.

Amaç, çalışanların deneyimlemesini istediğimiz unsurlar konusunda tutarlı olmak: bağ kurma, fırsat, kapsayıcılık ve iyi olma hâli. Bunu nasıl sunacağımız konusunda ise esnek kalmak.

Macmillan çalışan deneyimini iyileştirmeye yatırım yaptığında, yalnızca çalışanların takdir ettiği bir şey yaratmakla kalmayıp kuruluşu iyileştirdiğinize sizi hangi sonuçlar ikna ediyor?

Bu önemli bir ayrım; çünkü “insanlar beğendi” harika bir sonuç olsa da tam anlamıyla bir iş gerekçesi değil.

Nielsen'de, özünde bir veri şirketi olan bir kuruluşta, kariyerimin şekillenmesinde etkili birkaç yıl geçirdim. Bu deneyimden edindiğim şeylerden biri, verilere birden fazla açıdan bakmaktı. İnsanların iş deneyimleri söz konusu olduğunda üç kategori düşünüyorum: nicel, nitel ve benim “soyut veriler” olarak adlandırdığım veriler.

Nicel verileri ölçmek en kolay olanıdır. Yatırımlarımızın çalışanların Macmillan'la bağını güçlendirip güçlendirmediğini, iyi olma hâllerini ve gelişimlerini destekleyip desteklemediğini ve en iyi çalışmalarını yapabilecekleri bir ortam yaratıp yaratmadığını anlamak için bağlılık puanlarına, katılıma, kullanım oranına ve çalışan devir hızına bakıyoruz.

Çalışan bağlılığı verilerimiz bize önemli bir bakış açısı sunuyor. En son çalışan bağlılığı anketimizde çalışanların %85'i Macmillan'ı çalışmak için harika bir yer olarak tavsiye edeceğini, %83'ü güçlü bir aidiyet duygusuna sahip olduğunu ve %79'u Macmillan'ın çalışanların iyi olma hâline öncelik verdiğini belirtti.

Çalışanların yarattığımız fırsatlarla nasıl etkileşim kurduğuna da bakıyoruz. Örneğin MacLEAD, 300'den fazla insan yöneticisinin programdan mezun olmasını sağladı; DEI ekibimiz ise 2024'te 57 program ve 1.165 saatlik eğitim gerçekleştirdi.

Sonra nitel veriler var. Bunlar anketlerde, şirket güncellemelerinde, çalışanlar ve yöneticilerle yapılan görüşmelerde, bölüm soru-cevaplarında, CEO Ofis Saatlerinde ve İK ekibimizin işletme genelinde her gün gerçekleştirdiği konuşmalarda duyduklarımız. Bazen bu bağlam, yalnızca nicel verilerin açıklayamadığı bir şeyi açıklıyor.

Bunun ötesinde, özellikle çalışan deneyimi açısından çok önemli olduğunu düşündüğüm soyut veriler var. Öğle yemeği sırasında ortamın enerjisi nasıl? Google toplantılarımızın başında insanlar kıkırdıyor mu? Çalışanlar bir şeyden gerçekten heyecan duydukları için iş arkadaşlarını da o sürece dâhil ediyor mu? Yöneticiler bizden bir şeyi yeniden yapmamızı istiyor mu? İnsanlar size “geri bildirim” verdiklerini düşünmediklerinde ne hakkında konuşuyor?

Bunları bir gösterge tablosuna aktarmak daha zor; ancak bir şeyin gerçekten karşılık bulup bulmadığına dair çoğu zaman en erken sinyallerden bazılarını oluşturuyorlar.

Bu ölçümlerin hiçbiri tek başına yeterli değil. Sayıların, insanların bize anlattıklarının ve kuruluşta gözlemlediklerimizin birbirini destekleyip desteklemediğini görmek istiyorum. Bir yatırımın yalnızca popüler mi olduğunu, yoksa oluşturmaya çalıştığınız kültüre ve çalışan deneyimine gerçekten katkıda bulunup bulunmadığını ancak o zaman anlamaya başlıyorsunuz.