İşe Alımda Önyargı: Farklı Türleri ve Nasıl Ele Alınacağı

Muhtemelen önyargıyı ve işe alımla daha yakından ilgili olan bilinçsiz ya da örtük önyargıyı duymuşsunuzdur.

Ayrıca önyargıların kötü olabileceğini de biliyorsunuzdur; çünkü önyargılar karar verme sürecimizi sekteye uğratır ve hem kuruluş hem de aday açısından yanlış işe alım kararları vermemize neden olur.

Önyargı birçok biçimde ortaya çıkar ve sürpriz: Hepimiz bir şekilde önyargılıyız. Burada sizi farklı önyargı türleri ve işe alım sürecinizde önyargıyı nasıl en aza indirebileceğiniz konusunda bilgilendireceğim.

Önyargı tam olarak nedir?

Önyargı, önceden edinilmiş fikirlere (stereotiplere) dayanarak bir kişi veya grup hakkında inançlara sahip olmak anlamına gelir. Bilinçsiz önyargı ise bu ilişkilendirmelere bilinçli farkındalık ve kontrol dışında sahip olduğumuzda ortaya çıkar. Yeterli niteliklere sahip olmamasına rağmen belirli bir adayı diğerinden daha çok sevdiğinizi düşünmenizin nedeni belki de budur.

Bu makalenin amacı doğrultusunda, örtük önyargı olarak da bilinen bilinçsiz önyargıyı ele alacağım; çünkü bunu okuyan herkesin işe alım söz konusu olduğunda bilinçli önyargılarını (veya açık önyargılarını) azaltmaya çalıştığını ve tarafsız olmaya gayret ettiğini varsaymak istiyorum.

Eğer böyle değilseniz, bu makale yine de başlamanıza yardımcı olabilir; ancak bilinçaltındaki önyargılarını etkisiz hâle getirmek isteyen birine kıyasla sizin yapmanız gereken çok daha fazla çalışma var. Bilinçli olarak önyargılı olmak, bir kişinin kasıtlı olarak ayrımcılık yaptığı anlamına gelir ve bu durum ek eğitim, stereotipleri yıkan durumlarla karşılaşma ve daha da önemlisi değişme isteği gerektirir.

Muhtemelen bu iki türden daha yaygın olan bilinçsiz önyargıya odaklanırsak, size kötü bir haberim var. Bilinçsiz önyargınızdan kurtulamazsınız! Bu, hepimizin doğuştan sahip olduğu, hayatta kalmamıza yardımcı olan evrimsel bir özelliktir.

Örneğin araştırmalar, çoğunlukla kadınlar tarafından büyütülen 3 aylık bebeklerin kadınları erkeklere güçlü biçimde tercih ettiğini ortaya koymuştur. Ancak elbette, oluşturduğumuz bu kestirme yollar yalnızca rehber niteliğindedir; yaşımız ilerledikçe değişirler ve her zaman doğru olmaktan çok uzaktırlar.

Yine de her şey umutsuz ve kasvetli değil! Bilinçsiz önyargılarınızla mücadele edebilir ve bunların etkili olduğu anları fark etmeye çalışabilirsiniz. İşe alım politikalarına uyumu zorunlu kılan kuruluşlar, önyargıyı azaltabilir ve daha eşitlikçi bir işe alım süreci oluşturabilir.

Bilinçsiz önyargının var olduğunu fark ederek ve düzeltici adımlar atmak istediğinizi zihninizde ön plana çıkararak ilk adımı zaten attınız.

Bilinçsiz önyargı türleri ve kendilerini gösterme biçimleri

Önyargılarınızla mücadele edebilmek için öncelikle farklı önyargı türlerini ve bunların ortaya çıkmasının olası nedenlerini tanımayı öğrenmelisiniz.

Burada daha yaygın işe alım önyargılarından birkaçını ve bunların bir senaryoda nasıl ortaya çıktığını açıklayacağım.

Cinsiyet önyargısı

Bu oldukça basit görünüyor: Bir kişi hakkında cinsiyetine dayanarak daha olumlu veya daha olumsuz görüşlere sahip olmak. Ancak kültüre bağlı olarak bu önyargıyı kökünden söküp atmak son derece zor olabilir.

İnsanlar ekiplerinin cinsiyet çeşitliliğini artırmak istediklerini bilinçli olarak söyleseler bile bir mülakat sürecinde cinsiyet önyargısı sergileyebilirler. Bu durum her iki cinsiyeti de etkileyebilir; ancak daha çok kadınlara karşı önyargı olarak görülür.

Örneğin Batı Avrupa ve Kuzey Amerika'da kadınların matematikte iyi olmadığı yönünde bir cinsiyet önyargısı vardır. Örneğin Birleşik Krallık'ta yalnızca kızların eğitim gördüğü okullarda matematik ve fen bilimleri dersleri eskiden ev ekonomisiyle değiştirilirdi.

2022'de hükûmette görevli (kadın) bir üye, “kızlar zor matematik problemlerinden hoşlanmaz” deme cüretini gösterdi. Benzer şekilde New York Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırma, erkeklerin bilim ve teknoloji gibi alanlarda “dahi” olarak görülme ihtimalinin daha yüksek olduğunu ortaya koydu.

Öte yandan İran, Mısır ve Doğu Avrupa'daki çoğu ülke gibi yerlerde (özellikle eski sosyalist ülkelerde) bu fark neredeyse o kadar belirgin değildir ve bazı yerlerde tersine dönmüştür!

Bu, bunların kültürel olarak benimsenmiş inançlar olduğunu gösterir; kadınlar matematik ve fen bilimlerinde doğuştan daha kötü değildir (işin ironik yanı, bilgisayarlarla çalışan ilk kişilerin tamamının kadın olmasıdır).

Güzellik önyargısı

Bu önyargı bir kişinin görünüşüne dayanır ve yine her cinsiyetten ve etnik kökenden insanı etkileyebilir.

Bu, değerlendirmenin mesleki becerilere değil, yalnızca görünüşe dayandığı anlamına gelir ve bu son derece öznel bir konudur.

Bazı yüksek moda markalarında, rol ne olursa olsun işe alınmak için “geleneksel güzellik anlayışına göre” çekici olmanız gerektiği oldukça iyi bilinir.

Bir mülakatta yanlış oje sürmek (ya da hiç oje sürmemek) bile, uzmanlığınız ne olursa olsun, işe alınmamanıza neden olabilir. Moda sektöründe çalıştığım dönemde, meslektaşlarımdan birinin adaylara bu tür konularda talimat vermek zorunda kaldığını hatırlıyorum.

Bu nedenle işe alım yöneticisi “bu kişi markamızın iyi bir yüzü olur” ya da “estetik anlayışımıza ve vermek istediğimiz izlenime uyuyor”. gibi ifadeler kullandığında temkinli davranıyorum.

Bunlar, özellikle de hızlı bir karar veriyorlar veya fark edilebilir herhangi bir becerisi ya da deneyimi olmayan birini işe alıyorlarsa, önyargılarının kendini gösterdiğine dair hiç de incelikli olmayan ipuçlarıdır.

Yaş ayrımcılığı

Bu genellikle yaşlı çalışanların genç çalışanlar kadar yetkin olmadığı düşüncesi olarak görülür, ancak bunun tersine de tanık oldum.

Yaş, becerinin veya yeteneğin göstergesi değildir; dolayısıyla doğru şeylere, yani becerilerine ve uzmanlıklarına dikkat etmediğiniz için inanılmaz yetenekli genç bir kişiyi ya da becerikli ve deneyimli yaşlı bir çalışanı kaçırıyor olabilirsiniz.

Daha yakın zamanda bunu “bizim için yeterince dinamik olup olmadıklarından emin değilim”. şeklindeki yanıtta gizlenmiş olarak gördüm.

Bu, ortalama yaşın daha düşük olma eğiliminde olduğu erken aşamadaki start-up'larda sıkça duyulan bir şeydir; bu şirketlerin, girişimin ilerlediği yönde deneyim sahibi “odadaki yetişkinleri” işe alması gerekir.

Ancak bu şirketlerin çoğu, kendi çalışma ortamlarının en çalışkan ve dinamik ortam olduğuna da inanır ve biraz daha yaşlı birinin uygun olmayacağını düşünür.

Bu, klasik bir yaş ayrımcılığıdır; çünkü kişinin yeni mezun olmuş biri kadar sıkı çalışmayacağına dair muhtemelen hiçbir somut kanıt yoktur—hatta böyle biri daha kısa sürede daha fazlasını yapabilir.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Have an account? Log In

Yükleme yanlılığı

Bu, bir kişinin davranışını durumsal bir etkenden ziyade karakteriyle açıklama eğilimidir. Bunun ortaya çıkabileceği en erken aşama, tek bir bakışta pek çok varsayımın yapılabildiği özgeçmiş incelemesidir.

Mülakatlarda da son derece yaygındır; özellikle Zoom üzerinden yapılan mülakatlar çağında, en küçük tik veya aksama bile adayın hatası olarak yorumlanabilir.

Örneğin aday 5 dakika geç kalırsa, açıklaması ne olursa olsun, işe alım yöneticisinin muhtemelen onun zaman yönetiminde pek iyi olmadığını varsayması mümkündür.

Ben de bir keresinde o adayın kendisi olduğum bir durum yaşadım; geç kalmamın nedeni, bir kadının otobüste bayılması ve benim ona ilk yardım uygulamam gerektiğiydi.

Mülakata 20 dakika erken varacak şekilde plan yapmıştım ancak ambulans geldiğinde 5 dakika geç kalmıştım.

Yükleme yanlılığının benim hakkındaki görüşünü şekillendirmesine izin veren bir mülakatçıya göre, ben yalnızca tembel veya zamanını yönetemeyen biriyim.

Yaşananları sorarak önyargısının üstesinden gelmeye istekli olan ve mülakatın geri kalanını iyi niyetle yürüten ilgili bir mülakatçı ise bana ne olduğunu açıklama fırsatı verirdi (ve elbette özgeçmişimde ilk yardım eğitimi aldığımı görebilir).

Duygulanım kestirmeleri

Bu, bir mülakat sırasında başvurabileceğiniz tüm zihinsel kestirmeleri kapsayan bir terimdir. Örneğin, görünür dövmeleri olan biri iyi bir CFO olamaz ama “mutlaka” yaratıcı olması gerektiği için harika bir tasarımcı olabilir.

Kulağa saçma geliyor, ama bu olabilir ve olduğunu gördüm! Bir kişi, eski sevgilisinin adı o olduğu için belirli bir ada sahip birinden hoşlanmayabilir ya da bir BuzzFeed makalesine göre sosyopatların söylediği bir şeyi söylemiş olabilir.

Bu zihinsel sıçramalar, ilk insanlar olarak hayatta kalmaya çalıştığımız dönemde işe yarıyordu; ancak birini işe alma ve çalıştırma görevi daha karmaşıktır ve bu nedenle yalnızca hayatta kalma içgüdüsünün devreye girmesinden fazlasını gerektirir.

Doğrulama yanlılığı

Muhtemelen işe alım ortamındaki en yaygın yanlılıktır. Bu, hızlı bir karar verdiğinizde (devrede olan diğer yanlılıklardan biri olabilir) işe alım sürecinin geri kalanında bu yanlılığın doğru olduğunu doğrulamaya çalışmanızdır.

Yaş ayrımcılığını örnek alırsak, bir keresinde bir işe alım yöneticisinin biraz daha yaşlı olan bir adayın yeterince “dinamik” olmadığını varsaydığına tanık oldum; bu nedenle mülakatı, ortamın ne kadar “çetin” ve “hızlı tempolu” olduğundan ve bu pozisyondaki kişiden ne kadar çok şey bekleyeceğinden bahsederek geçirdi.

Bu o kadar çok vurgulandı ki aday durup, “Peki hiç destek olmayacak mı?” diye sordu. Yan not olarak, bu vurguların hiçbiri belirgin şekilde daha genç olan diğer adaylara yapılmadı.

Sonunda daha deneyimli adayı işe aldık, ancak işe alımdan sonra bile yanlılık ilişkiye nüfuz etmeye devam ettiği için sonuç iyi olmadı. En sonunda, performansı kâğıt üzerinde harika olmasına rağmen “Yeterince dinamik olmadığı ortaya çıktı” denilerek işten çıkarıldı!

Hale etkisi/Boynuz etkisi

Bu, bir adayın olumlu yönlerine (hale etkisi) veya olumsuz yönlerine (boynuz etkisi)—ya da en azından olumlu veya olumsuz olarak algıladığınız niteliklerine—gereğinden fazla odaklanmanızdır.

Bu, adayın geçmişini tam olarak araştırmamamıza, kırmızı bayrakları göz ardı etmemize/her şeyi kırmızı bayrak olarak görmemize veya adayı doğrudan elememize neden olabilir.

“Aday eski Google, eski Microsoft veya eski Apple çalışanı, iyi olmalı” sözünü kaç kez duyduğumu size anlatamam. İyi olmak zorunda mı?

Örneğin Twitch'teyken reklam satış elemanları arıyorduk. Bireysel katkı sağlayıcı düzeyinde Google'dan başvuran her aday başarısız oldu çünkü nasıl satış yapılacağı konusunda hiçbir fikirleri yoktu.

Google'ın reklam satmasına gerek yok—herkes Google'ın reklam gelirinden pay kapmaya çalışıyor—bu nedenle rol için gerekli olan danışmanlık temelli satış becerilerini geliştirmiyorlar.

İşte bu yüzden mülakat yapar ve araştırırsınız; çünkü diğer yandan, tesadüfen Google'da çalışan o harika satış elemanına da rastlayabilirsiniz. Dolayısıyla hiçbir yönde peşin hüküm vermek istemezsiniz!

Beklenti çıpası

Bu, oldukça tuhaf bir önyargı türüdür çünkü çoğu zaman var olmayan bir şeye dayalı bir önyargıdır.

Klasik örnek, işe alım yöneticisinin bu rolde kimin bulunması gerektiğine dair kafasında çok net bir resim olması ve bu resme uyan biri dışında hiç kimseyi kabul etmemesidir (bazı arkadaşlarınızın flört etme biçimine benziyor, değil mi?).

Bu role uyum sağlayabilecek ve rolü harika bir şekilde yerine getirebilecek yüzlerce başka aday olabilir, ancak işe alım yöneticisi bazı yüzeysel özelliklere takılıp kalmıştır.

Örneğin, bir işe alım yöneticisi gereksinimler bölümünde 15 madde bulunan bir iş tanımıyla bana geldiğinde, bunu araştırmanın zamanı gelmiş demektir.

Sorgulamaya başladığımda, adayın yalnızca becerileriyle değil, geçmişiyle, uzmanlığıyla ve tutumuyla ilgili de beklentileri olduğu açıkça ortaya çıktı (hatta bu noktada göz rengini bile belirtmemiş olmalarına şaşırıyorum).

Örneğin, 15 yıllık deneyime sahip kıdemli bir adayın Oxford ya da Cambridge'de eğitim görmüş olması neden önemli olsun? Kariyerlerinin bu aşamasında bunun büyük ölçüde hiçbir önemi yoktur, ancak işe alım yöneticisinin hareket ettiği beklenti çıpası buydu.

Genel bir kural olarak, adayda gerçekten ne aradığınızı ve neye değer verdiğinizi insanların bilmesi için gereksinimleri yaklaşık 5 maddeye indirmeyi hedefleyin.

Yakınlık önyargısı (Benzerlik önyargısı)

Bu, adayla ortak sahip olduğunuz bir şeye dayanır—belki aynı okula gittiniz veya ikiniz de belirli bir müzik türünü seviyorsunuz.

Bu, adayla bir aşinalık zemini oluşturabilir ve bu harika olabilir; ancak kararınızı şekillendiren tek şey bu olmamalıdır.

İşe alım yöneticilerinin kendilerinin daha genç bir versiyonunu işe aldıklarını sık sık gördüm; örneğin tanıdık bir kariyer yoluna sahip veya çalıştıkları bir şirkette çalışmış birini (kişisel olarak gözlemlediğim kadarıyla bu, özellikle yönetim danışmanlarında yaygın—bu da benim kendi önyargılarımdan biri!).

Uygulamada bu, becerilerin neredeyse hiç değerlendirilmediği ve yalnızca ortak deneyimlerin anıldığı mülakatlarla sonuçlanır. Unutmayın, bir arkadaş işe almıyorsunuz; bu nedenle kişiyi gerektiği gibi değerlendirin.

Uyma önyargısı / Otorite önyargısı

Bu, görüşlerinizi grubun veya otorite konumundaki bir kişinin düşüncelerine uyacak şekilde değiştirme baskısı hissedebileceğiniz durumdur.

Bunu hem panelde mülakat yapacak kişilere hem de işe alım yöneticilerine özellikle vurgularım; böylece hiç kimsenin görüşlerini etkilemeye çalışmazlar.

Uyma davranışını pratikte nasıl en aza indirebileceğinizi aşağıda ele alacağım; ancak insanları grup düşüncesinden haberdar etmek çoğu zaman güçlü bir etki yaratır.

İşe alım yöneticisinin bir adayı desteklemesi, o adayın kırmızı bayraklarının olmadığı veya kesinlikle en iyi aday olduğu anlamına gelmez. İşe alım yöneticisi kendisi de bir tür önyargıya kapılıyor olabilir ve siz onun otoritesini izleyerek bu önyargıyı da desteklemiş olursunuz.

Bunun çok açıklayıcı bir örneği, belirli bir mülakat panelinde bir kadının bulunması konusunda ısrar etmemdir (zaten her zaman bunu yaparım, ama bu seferkine içgüdülerim diyelim).

Nitekim paneldeki erkeklerden dört “kesinlikle evet” alan bir aday, kadın mülakatçıdan “hayır” aldı.

Meğer aday, mülakat sırasında kendisiyle aynı seviyede olacak olmasına rağmen kadına karşı son derece küçümseyici ve üstten bakan bir tavır takınmış.

Mülakat sonrası panel görüşmesinin moderatörü bendim ve tek “hayır” oyunu veren kişi olması nedeniyle biraz sarsıldığını görebiliyordum; ancak gerçek deneyiminin ne olduğunu söylemesi ve kararlı durması için onu cesaretlendirdim.

Onu dinlemekte haklı olduğumuz ortaya çıktı; çünkü adayla konuştuğumda bana karşı da inanılmaz derecede üstten bakan bir tavır sergiledi!

Sezgi

Karar verirken çoğu zaman içgüdülerinize güvenmeye yönelebilirsiniz. İşe alım bunlardan biri olmamalıdır. Bu, dikkate alabileceğiniz ve daha derinlemesine sorularla bir mülakat ortamında araştırabileceğiniz bir şey olabilir; ancak hiçbir zaman belirleyici faktör olmamalıdır.

Dikkat edilmesi gereken durumlardan biri, birinin nedenini açıklayamadan “Bilmiyorum, sadece bu adayın uygun olduğunu hissetmedim” demesidir. Bu genellikle yalnızca içgüdüsel bir hisse sahip oldukları ve bunu kanıtlayacak ya da çürütecek kanıtları araştırmadıkları anlamına gelir; dolayısıyla bu belirsiz içgüdüsel his, tüm kararlarını yönlendirir.

Bunu genellikle çok fazla deneyime sahip olduğunu düşünen liderlerde görüyorum (burada güven yanlılığı da devreye giriyor); bu nedenle hiçbir zaman yapılandırılmış bir süreç yürütmüyorlar.

Yaygın inanışın aksine, birlikte çalıştığım en sezgileri güçlü işe alım yöneticileri son derece disiplinli ve yapılandırılmış mülakatlar gerçekleştiriyor; yani deneyim, süreci daha serbest biçimde yürütmenizi sağlamıyor.

Buna karşı duyduğum bir yorum şu: “Yapılandırılmış bir süreç, aday hakkında bir izlenim edinme becerimi kısıtlıyor.” Yapılandırılmış yöntemlerin önyargıyı azaltmak açısından neden harika olduğunu ele alacağım aşağıdaki bölümde bunun neden sorunlu olduğunu açıklayacağım.

Bu ifadeye karşılık, kendi içgüdüsel hissim bana onların yalnızca sezgilerine dayanarak hareket ettiğini söylüyordu; bu yüzden durumu araştırmaya ve daha fazla soru sormaya, neden böyle hissettiklerini anlamaya çalışmaya özen gösterdim.

Meğer bunu “Şey, ben sadece biliyorum” dışında hiçbir şekilde ifade edemiyorlarmış. Bu klasik bir sezgi değilse nedir, bilmiyorum.

Tahmin edilebileceği gibi, bu işe alım yöneticisinin işe alımları oldukça istikrarsızdı; bazen şans eseri doğru kişiyi buluyor, bazen de işe aldığı kişiler konusunda hedefi tamamen ıskalıyordu.

Sıfır Risk Önyargısı

Bu, işe alımda hakkında daha az konuşulan bir önyargıdır; ancak o kadar sık gerçekleştiğini gördüm ki önyargı eğitimlerinde en yaygın önyargılar arasında yer almamasına şaşırıyorum.

Sıfır risk önyargısı, yanlış kişiyi işe alma riskini sıfıra indirmeye çalışarak herhangi bir işe alımın riskini gereğinden fazla azaltma eğilimidir.

Bunun gerçekteki yansıması, bitmek bilmeyen bir mülakat süreci, karar verememe ve son dakikada eklenen ilave değerlendirmelerdir.

Bu, deneyimsiz bir işe alım yöneticisinin işareti olabilir; ancak aynı şekilde, karar vermekten o kadar korkan birinin göstergesi de olabilir ki kararı tek başına vermek yerine bir komiteye bırakmayı tercih eder.

Birkaç yüz veya daha fazla çalışanı olan bir şirkette CEO’nun, ne kadar kıdemsiz olursa olsun her bir kişiyle görüştüğüyle övündüğünü görürseniz bu, nihai işe alım kararının CEO’da olduğunun göstergesi olabilir.

Altındaki işe alım yöneticileri karar veremiyor ve temelde sorumluluğu başkasına atarak her işe alım riskini sıfıra indirmeye çalışıyorlar.

Üstelik çoğu zaman işe alım konusunda zaman baskısı vardır; bunu riski sıfıra indirme hedefiyle birleştirmek, başka türden zihinsel kestirmelere ve önyargılara da kapı aralayabilir!

Gerçek şu ki hiçbir işe alımın riski asla sıfır değildir. Rol için uygun biçimde mülakat yaparak ve değerlendirmede bulunarak riski azaltmayı deneyebilirsiniz; geri kalanını ise iyi liderlik ve performans yönetimi gibi unsurlara bırakmanız gerekir.

Kültür Uyumu Önyargısı

İşe alım sürecinin kritik bir parçası olarak görüldüğü için önyargı olarak değerlendirilmesi sizi şaşırtabilecek bir konu, kültür uyumuna dair çok dar bir tanıma sahip olmaktır.

Bir işe alım yöneticisi nitelikli bir adayın kültür uyumu göstermeyeceğini söylediğinde, ancak nedenini açıklamakta zorlandığında her zaman temkinli yaklaşırım.

İnsanları eğitirken odaklandığım konu davranışsal uyumdur; yani birinin işini nasıl yaptığı ve çalışmaya yönelik tutumudur.

Örneğin, birinin içe dönük veya dışa dönük olması kültür uyumu değerlendirmesinin bir parçası olabilir; ancak hem içe dönükler hem de dışa dönükler harika takım oyuncuları olabilir ve odaklanmanız gereken nokta da budur. Bu, davranışsal uyumdur.

Çoğu zaman şirket kültürü, bazı kişiler için rahatsız edici olsa bile “herkes şirket gezisine katılmalı” anlayışına indirgenebilir.

Bir keresinde çok kıdemli bir lider bana birini işe alma stratejisinin, bu adayla birlikte “birahanede otururken” kendini hayal edip edememesi olduğunu söyledi. Ben de buna şu karşılığı verdim: “Bu kişiyle zorlu bir projeyi başarıyla tamamladığınızı hayal edebiliyor musunuz? Odaklanmanız gereken nokta bu olmalı.”

Daha fazla bilgi

Yukarıdaki örneklerden bazılarında fark etmiş olabileceğiniz gibi, önyargılar birbirinden bağımsız değildir. Önyargılar, çeşitli birleşimlerle birbirlerini besleyebilir ve birbirleriyle etkileşime girebilir.

Belki de sergilediğiniz bir güzellik önyargısı nedeniyle bir hale önyargısı da sergiliyor ve becerileri ile yetkinlikleri belirlemek için normalde başkalarına soracağınız soruları sormuyorsunuz.

Farkında olmadan ortaya çıkabilecek daha birçok önyargı örneği vardır (bilişsel veya bilinçdışı önyargıları araştırmak isteyebilirsiniz); yukarıdakiler, işe alım bağlamında karşılaşılan en yaygın örneklerden yalnızca bazılarıdır.

Biraz daha araştırma yapmanızı ve önyargılar hakkında, özellikle de işe alım faaliyetlerinizi küresel ölçekte yürütecekseniz farklı kültürler bağlamında daha fazla okumanızı önemle tavsiye ederim. Önerebileceğim kitaplar şunlardır:

Önyargıyı azaltma stratejileri

Önyargının zaman zaman nasıl ortaya çıkabildiğini belirlemeye başladığımıza göre, işe alım sürecinde önyargılarınızın işe alım kararlarınız ve aday deneyimi üzerindeki etkisini azaltmaya yönelik stratejilerden söz edelim.

Yukarıda belirtildiği gibi, önyargılarınızdan tamamen kurtulabilmeniz pek olası değildir; ancak yapabileceğiniz şey, karar verme süreciniz üzerindeki etkilerini ortadan kaldırmaya çalışmaktır. Önce daha operasyonel çözümlerle başlayacak, ardından daha kapsamlı olanlara geçeceğim.

İş ilanlarınızı gözden geçirin

Kullanılan dil ne olursa olsun herkesi her işe başvurmaya teşvik etmek istesek de araştırmalar tekrar tekrar, kadın adayların “eril” olarak kodlanmış kelimeler içeren, özellikle de son derece rekabetçi bir ortamı tanımlayan rollere başvurma olasılığının daha düşük olduğunu ortaya koyuyor.

Şirketin kapısındaki “Çok çalışır, daha da çok eğleniriz” sloganını görmezden gelip sonunda bir şirket etkinliğinde striptiz kulübüne götürülen çok fazla kadın hikâyesi biliyorum.

Kendi iş ilanlarınızın hangi yönde eğilim gösterdiğini anlamaya başlamanıza yardımcı olabilecek Cinsiyet Kod Çözücü ve Textio gibi araçlar var.

Kör özgeçmiş incelemesi

Modern aday takip sistemlerinin çoğu bunu farklı düzeylerde “körlük” sağlayabilir.

Bununla kastettiğim, isimleri gizlemek ve yerine bir sayı ya da bir tür karakter oluşturmaktır (bazıları bir sıfat ve hayvan oluşturur; örneğin oldukça sevimli olan Meraklı Panda).

Diğerleri özgeçmişi ayrıştırarak yalnızca deneyimi çıkarır ve şirket geçmişi ile eğitim gibi bilgileri gizler.

Bunu yalnızca işe alım yöneticileri için ya da işe alım uzmanları için de uygulayabilirsiniz. Birçok araştırma manşetlere taşındı; “etnik kökeni çağrıştıran isimler”, “beyaz” kulağa gelen isimlere göre daha fazla ret aldı.

Bu yaklaşım, insanların yalnızca deneyime odaklanmasını sağlar ve mülakat aşamasına ilerleyen aday havuzundaki çeşitliliği muhtemelen artırır.

Ancak bu oldukça yüzeysel bir çözüm ve açıkçası favorim değil; çünkü yara bandı niteliğinde bir çözüm ve mülakat süreci sırasında ilerleyen aşamalarda ortaya çıkabilecek hiçbir önyargıyı ortadan kaldırmıyor.

Kaydedilmiş mülakatlar

Çok sayıda video görüşmesi yapıyorsanız bu bir çözüm olabilir, ancak herkes için uygun değildir. Ya Zoom kayıt aracını ya da görüşmeyi kaydedip yazıya döken ve ATS'nize entegre eden Screenloop gibi ayrı bir video görüşmesi platformu kullanabilirsiniz.

Elbette bu ek bir masraf olacaktır; ayrıca adaya kayda alındığını bildirmeniz ve bu kayıtların yalnızca işe alımla ilgili taraflarca erişilebilir olmasının, kolayca bulunup silinebilmelerinin sağlanması gerektiğini unutmayın (özellikle AB'deyseniz ve GDPR yasaları geçerliyse).

Bu, şeffaflığı teşvik etmek isteyen ve hızlı bir büyüme sürecinden geçen, ayrıca şirkete daha yeni katılan görüşmecilerin sunduğu aday deneyimini takip etmek isteyen kuruluşlar için uygun olabilir.

Ayrıca benim gözümde bu, bir yara bandı ve belki de biraz saldırgan bir “Büyük Birader seni izliyor” uyum sağlama baskısıdır. Belki de sorun bendedir, ancak izleme yapmak yerine eğitim ve süreçlerle önyargının kökenine inmeyi tercih ederim.

Bunları sağlayacak kaynaklara ve deneyime sahip olmayabilirsiniz; bu nedenle izleme, geçici olarak iyi bir çözüm olabilir.

Yapılandırılmış görüşme

Kariyerim boyunca odağımın büyük bir kısmı burada oldu; birlikte çalıştığım görüşmecilere karşı oldukça katı davranıyor, adaylara sordukları görüşme sorularını ve her soruyu neden sorduklarını, ister tek görüşmeci ister iş birliğine dayalı işe alım ekibinin bir parçası olsunlar, detaylı şekilde sorguluyorum.

Tavsiyem her zaman samimi ama kişisel olmamanız yönünde. Bu ne anlama geliyor? İşle ilgili değilse sormayın.

Meraklı davranmadan veya fazla samimileşmeden kibar olabilir ve biraz havadan sudan konuşabilirsiniz. İnsanları işe alındıklarında ve eğer işe alınırlarsa tanımak için bolca zamanınız olacak; ancak şimdilik, son derece ilgili ve yararlı sorular sorarak değerli görüşme sürenizi ele alınan konuya odaklayın.

Eskiden verdiğim eğitimlerden birinde, insanlara bir dizi soru verir ve hangilerinin sorulmasının uygun olduğu konusunda bir tartışma başlatırdım.

Bazıları “Yakında çocuk sahibi olmayı düşünüyor musunuz?” gibi oldukça barizdi—umarım bunun gibi bir soru sormanın uygun olmadığını doğru tahmin etmişsinizdir. Asla. Bulunduğunuz yerde yapılacak “normal” şey bu olsa bile, işleri daha iyi hâle getirmeye çalışmalısınız.

Bir eğitim oturumunda biri, kendisi için birinin “Nerede büyüdünüz?” diye sormasının gerçekten hoş bir şey olduğunu söyledi.

Bu soru, onun İspanya'dan olduğunu anlatacağı bir sohbet başlatıyor ve genellikle harika bir tanışma vesilesi oluyordu. Bunu görmek ilginçti çünkü bu soruyla ilgili kendi deneyimlerim hiçbir zaman hoş olmadı.

Bağlam vermek gerekirse, Bulgaristanlıyım ve Doğu Avrupa'dan gelen insanlar hakkında oldukça fazla olumsuz görüşün dile getirildiği Birleşik Krallık'ta yaşıyorum.

Nereli olduğuma verdiğim yanıtın ardından her zaman acıma dolu bir tondan açıkça düşmanca bir tona kadar çeşitli şekillerde söylenen “Aa…” ifadesi gelirdi. Kendi deneyimlerinin olumlu olmasına sevindim, ancak herkes için durum aynı değil. Bu yüzden bu sorudan kaçınmak en iyisidir.

Yapılandırılmış görüşme kontrol listesi:

Soru, ihtiyaç duyduğumuz yetkinliklerle ilgili mi?
Herkese (kabaca) aynı soruları mı soruyorsunuz?
Uzmanlığı gerçekten kapsayabilmek için adaylardan yeterince derinlemesine yanıt istiyor musunuz?

Bu, her adayla yapılan görüşmeyi hiçbir şekilde değiştiremeyeceğiniz anlamına gelmez; ancak adayların birbiriyle doğrudan karşılaştırılamayacağı bir duruma yol açmamak için alakasız konuların görüşmenizin rayından çıkmasına izin vermemeye çalışın.

Bu konu hakkında daha fazla bilgi için odaklı ve ilgi çekici görüşmenin anahtarı hakkındaki makalemi okuyun; görüşme eğitimimi neden bu şekilde yapılandırdığım konusunda bir örüntü görmeye başlayacaksınız.

Yapılandırılmış geri bildirim

Bu, yapılandırılmış görüşmelerin biraz farklı bir uzantısıdır; ancak görüşmeciden gelen geri bildirimin iyi yapılandırılmış ve gerekçelendirilmiş olmasını sağlamak, potansiyel önyargıları tespit etmedeki en büyük silahım olmuştur.

Birisi ani bir karar verdiğinde ya da kararını ifade edemeden bir “sezgiye” dayanarak karar aldığında, daha derine inmenin zamanı gelmiş demektir.

Bazen bunun nedeni doğru kelimeleri bulamamaları veya olanları yazıya dökebileceklerinden emin olmamalarıdır; ancak çoğu zaman bu, bir tür önyargıdır. Bunlar rahatsız edici ama yapılması gerekli konuşmalardır.

Önyargılar çoğunlukla ani kararların verildiği yerlerde ortaya çıkar; bu nedenle kişinin düşüncelerini yavaşlatmasını sağlamak ve durumu mantık çerçevesinde açıklamasını istemek hayati önem taşır: “Aday X dedi, ben Y duydum”—neden? Ya da daha yaygın olarak, “Aday duymak istediğim bu şeyi söylemedi”—neden sormadınız?

Herhangi bir uyum sağlama önyargısını azaltmak için, insanların geri bildirimlerini sisteme girip bir karar verene kadar başkalarıyla paylaşmamalarını her zaman tavsiye ederim. Bu özellikle üst düzey yöneticiler veya işe alım yöneticileri için geçerlidir.

İyi bir ATS, bazı kişilerin tüm geri bildirimleri, bazılarının ise yalnızca kendi geri bildirimlerini görebileceği roller oluşturarak bu süreci oldukça kolaylaştırabilir.

Eğitim

Oldukça basit görünüyor, ancak ilk adım kendinizi eğitmeye ve zihninizde sürekli var olan önyargı türleriyle yüzleşmeye istekli olmanızdır.

Bunların nereden kaynaklanabileceğini, dünyada nasıl ortaya çıktıklarını ve diğer taraflar ile işletmeniz üzerindeki etkilerinin neler olduğunu merak edin.

İşe alımda kontrol edilmeyen önyargıların daha az çeşitli bir iş gücüne yol açtığı genel olarak kabul edilen bir gerçektir. Bu çeşitlilik; etnik köken, sosyoekonomik geçmiş, düşünme biçimi, yaşam deneyimleri vb. alanlarda olabilir.

Bu durum, işletmeniz büyüdükçe büyüyen ve sahip olduğunuz ivmeyi bile yok edebilecek bir kör nokta oluşturur.

Şirket genelinde önyargı eğitimi sağlayan birçok şirket var. Kareli desenli optik yanılsama görselini kaç kez gördüğümü size söyleyemem; ancak onu birçok kez görmüş olmam, içinde bulunduğum eğitim grubundaki en az bir kişi için bunun yeni bir şey olduğu gerçeğini değiştirmez.

İster inanın ister inanmayın, A ve B aynı gri tonundadır. Eğitimin ilk adımı, kendi gözlerinizle gördüğünüz bir şey olsa bile kendi inançlarınıza meydan okumaktır.

Resmî eğitimlerin dışında, mesajı pekiştirmeye devam etmek ve insanların kendi davranışlarını analiz etmeye alışmalarını sağlamak için genellikle diğer etkileşimler sırasında birkaç küçük bilgi parçası paylaşmaya zaman ayırırım.

Aşağıda, bazı öğrenme noktalarını dahil edebileceğiniz birkaç fikir yer alıyor:

İşe alım sürecinde—bu, genel çeşitlilik ve kapsayıcılık politikanız ile ekiplerinizin önyargıyla genel olarak mücadele etmesine nasıl yardımcı olduğunuz hakkında biraz bilgi vermek için değerli bir zamandır.
Mülakat eğitimi sırasında—her zaman özellikle önyargıyla ilgili en az birkaç noktaya değinin; ancak genel olarak, iyi yapılandırılmış bir mülakatın nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin eğitim, yalnızca becerilere ve uzmanlığa odaklanmayı yerleştirerek önyargıyı azaltmanın başlı başına bir yoludur.
Mülakat geri bildirimlerinin düzenli olarak izlenmesi—mülakat geri bildirimlerinin eksiksiz şekilde ATS'ye girilmesini ve alınan geri bildirimleri izlemeyi her zaman talep ederim. Geri bildirim ayrıntılı değilse veya yalnızca “Hayır” gibi tek bir kelimeden oluşuyorsa nedenini hemen kontrol ederim.
Mülakat geri bildirim oturumları sırasında—aynı adaya mülakat yapan birden fazla kişinin geri bildirimleri tartıştığı oturumlarınız varsa, moderatörün her bir kişinin her bir sonuca neden ulaştığını her zaman açıkça belirtmesini sağlayın.
Çalışan kaynak grubu oturumları—birlikte çalıştığım şirketin bu tür grupları varsa (ör. Kadın grubu, LGBTQ+ vb.), müttefiklerin ve diğer kişilerin duyabilmesi için yılda en az bir oturumda konuyu işe alım, insanların deneyimlediği önyargılar vb. olarak belirlerim. Elbette, öncelikle bu gruplarla iletişime geçerek bunun kendilerini rahat hissettikleri bir konu olup olmadığını öğrenin—önyargıya karşı eğitim vermek her bir azınlık grubunun görevi değildir.

Bilinçdışı önyargınızla mücadele etmek

Bilinçdışı önyargınızla neden mücadele etmeniz gerekiyor? Belki de tüm bunları okudunuz ve “İşe alım yapma biçimimden memnunum.” diye düşünüyorsunuz.

Şirket iyi durumda ve ekibim güzel bir şekilde homojen; çok hızlı karar alıyoruz ve hiç çatışma yaşamıyoruz.

Buna cevabım şu olurdu: “Ekibiniz beni endişelendiriyor. Hiç kimsenin söyleyecek bir şeyi yoksa veya izlenecek yolu sorgulamıyorsa ya tüm yeni işe alınanlar sizin gibi ve sorunların nerede ortaya çıkabileceğini kimse bilmiyor ya da siz bir zorbasınız ve hiç kimse sesini çıkarmak istemiyor.”

İyi durumda olan bir şirketin ekibinde yeterince çeşitlilik olmadığı için yine de başarısız olabileceğine dair belki de en ünlü örneklerden birini vereyim—bu örnek diğerlerinden daha az ciddi.

YouTube, uygulamasını ilk kez kullanıma sunduğunda videolarının %5-10'unun baş aşağı olduğunu fark etti. Bunun nedenini bilmiyorlardı. Sonunda, solak insanların telefonlarını yatay olarak karşı eksende tuttuklarını fark ettiler. (Vaka çalışmasının tamamı burada).

Şimdi solak insanlar için çeşitlilik odaklı işe alım kotalarını savunmuyorum; ancak bu örnek, yaşanmış deneyimlerinizin yarattığınız şeyleri nasıl şekillendirdiğini gösteriyor. Daha ciddi örnekler arıyorsanız, Yapay zekânın siyah insanların yüzlerini doğru şekilde tanımakta hâlâ zorlanmasına bakın.

Sonuç olarak, kendi önyargınızı en aza indirmek sizi daha iyi bir iş arkadaşı, yönetici ve işe alım lideri yapacaktır. Farklı seslerin kendini ifade edebildiği daha canlı bir ortam yaratmanıza yardımcı olacak ve dünyanın daha geniş bir kesimine hitap eden bir ürün veya hizmet oluşturacaksınız.

İşe alım sürecinizde size yardımcı olacak bazı ek okumalar.

Yetenek yönetimi ve liderliğin tüm yönlerini ele alan, uzmanlar tarafından hazırlanan düzenli makaleler için People Managing People bültenine abone olun.