Strateji Masasında Yerini Aldın, Şimdi Ne Olacak?

İK liderlerine stratejik etki kazanma konusunda verilen tavsiyeler, on yıl boyunca dikkate değer ölçüde tutarlı kaldı. İşletmeyi tanıyın. Finansın dilini konuşun. Programları tanıtmayı bırakıp sorunları çözmeye başlayın. Bunu yeterince iyi yaparsanız, masadaki yer kendiliğinden gelir denir.

Melina Gillies ve Michelle Auger bu çalışmaların ikisini de yaptı. Ancak ikisi de tavsiyelerin vaat ettiği gibi kendilerini bekleyen bir yer bulamadı.

Gillies, Zensurance'da insan ve kültürden sorumlu başkan yardımcısıdır ve daha önce çalışan deneyimi ile müşteri deneyimini, iki veri kümesinin aynı hikâyeyi anlatıp anlatmadığını test etmeye yetecek kadar uzun süre tek bir liderin sorumluluğu altında birleştiren insan ve müşteri deneyiminden sorumlu üst düzey yönetici unvanını taşıdı. 

Auger, Highline Partners'da insan stratejisi direktörüdür ve resmi CHRO unvanı olmadan, İnsan stratejisinin üst düzey yönetimin altında kaldığı bir yapıda çalışır. Bu yapı, İK konusundaki yönetici arama kapsamının kabul ettiğinden daha fazla orta ölçekli şirketi tanımlar.

İkisi de stratejik görüşmelere, orada bulunmaları için kimse onlara yetki vermeden önce katıldı. İkisi de iyi muhakemenin erişim sağladığını, ancak yetki sağlamadığını öğrendi. Bu mesafeyi neyin kapattığı ve hiç kapanmadığında ne olduğu, anlatmak zorunda kaldıkları şeyin asıl konusunu oluşturuyor.

Oda, İşe Alıştırma Sürecinden Daha Hızlı İlerliyor

Gillies, çoğu İnsan liderinin yaptığı gibi dışarıdan stratejik ve teknoloji görüşmelerine katıldı; "konuşmanın, odadaki diğer herkesin aylardır veya yıllardır deneyimlediği geçmiş, operasyonel varsayımlar, müşteri etkileri ya da finansal baskılar üzerinden hızla ilerlediği" bir odaya girdi.

İlerleme yolu akıcılık değildi. Hiçbirine sahip olmadan önce sorduğu daha iyi sorulardı. Hangi kararı almaya çalışıyoruz? Hangi kısıtlar müzakere edilemez? Başarı yalnızca kültürel açıdan değil, operasyonel olarak nasıl görünüyor? Bu daha önce nerede yanlış gitti ve neden?

Onun anlatımına göre gerçek etkiyi görmek yaklaşık bir ay sürdü. Sorular bundan çok daha önce işini görmeye başladı; grubun henüz yüzleşmediği sorunları ortaya çıkardı ve odadaki varlığının gerçekten önem kazanmaya başlamasına kadar geçen süreyi kısalttı.

Finans öğrenmeye ilişkin tavsiyenin geçerliliğini koruduğunu, ancak şimdi bunu daha keskin bir biçimde ifade edeceğini söylüyor. Kelime dağarcığı en büyük avantajınız değil. İş modeli.

"İşletmenin nasıl para kazandığını, nerede para kaybettiğini, müşterilerin neye değer verdiğini veya darboğazları neyin oluşturduğunu anlamıyorsam, değer katan bir organizasyon planını bunun üzerine oturtmam mümkün değil," dedi Gillies. "Bu, ellerinizle balık yakalamaya benziyor. Şansınız yaver gidebilir, ancak bu ölçeklenebilir, tekrarlanabilir veya zaman içinde başarı için güvenebileceğiniz bir şey değil."

Bu model anlaşıldığında argümanın biçimi değişir. Gillies, soyut olarak bir liderlik geliştirme programı tanıtmak yerine, yöneticilerden büyümeyi veya bunu iyi yapabilecek yetkinlik olmadan daha karmaşık bir iş gücü modelini karşılamalarını isteyen belirli stres noktalarını gösterebilir ve eğitimi işletmenin gerçekten ihtiyaç duyduğu davranışlar etrafında oluşturabilir.

En çarpıcı itirafı bilgiyle değil, hızla ilgili. Gillies, zihninde bir örüntüden onun sonuçlarına hızla ilerliyor; bazen odanın takip edebileceğinden daha hızlı. 

Zihinimde A noktasından F noktasına geçmiş olabilirim; o sırada oda hâlâ B noktasını değerlendiriyor olabilir," dedi. "Geçmişte bu durum, iyi temellendirilmiş bir önerinin, yolu net bir şekilde göremeyen insanlarla dolu bir odada ani bir sıçrama gibi görünmesine neden olabiliyordu.

Çözümü daha yavaş düşünmek değildi. Açıklamayı yavaşlatmak; kararı, işaretleri, olası etkiyi ve önerilen eylemi, odanın harekete geçmesini istemeden önce takip edebileceği bir sırayla ortaya koymaktı. 

"Değerim, bağlantıları erkenden görmekte," dedi. "Ancak liderlik disiplinim, bu bağlantıları herkes için kullanılabilir hâle getirmek."

O koltuğu korumak da bir şeylerden vazgeçmek anlamına geliyordu. Gillies artık operasyonel sorun çözme işinin daha fazlasını devrediyor; bunu üstlenecek kadar güçlü olduğunu söylediği İK operasyonları ekibine güveniyor ve hangi toplantıların gerçekten kendisini gerektirdiği konusunda daha bilinçli davranıyor. Bu değiş tokuşun geçerli olduğunu, ancak yalnızca altındaki işlevin liderin yapmayı bıraktığı işleri üstlenecek kadar güçlü olduğu durumlarda geçerli olduğunu söyledi. Bu, liderin yedek kapasitesinin sınırlı olduğu şirketlerde daha fazla önem taşıyan bir koşul. 

"Çoğu zaman İK ekipleri yalın olur ve lider aynı zamanda işi yapan kişi de olabilir," dedi Gillies. "Bu durumda, ödünleşimler daha etkili olur ve aynı hedef doğrultusunda çalışırken daha küçük dozlarda, el ele ilerlemeleri gerekir."

İyi İş, Yetkiyi Yeniden Dağıtmaz

Auger'in anlatımı, işi iyi yapmakla beraberinde gelmesi gereken konuma sahip olmak arasındaki farkı ortaya koyan bir kararla başlıyor.

Liderlik, performansla ilgili endişeler nedeniyle kıdemli bir çalışanın ücretini azaltmak istiyordu. Auger, bu endişelerin temelsiz olmadığını, ancak bunların ardındaki beklentinin çalışanla hiç belirlenmediğini, ücretlendirmenin bir koşulu olarak iletilmediğini veya belgelenmiş geri bildirimlerle desteklenmediğini söyledi.

Liderden gelen bir mesaj, gözlemlenebilir bir performans sorunuyla hayal kırıklığını birbirine karıştırarak asıl sorunu açıkça ortaya koydu.

Gerçekte neyin vaat edildiğini izlemek, onu bireysel vakanın çok ötesine taşıdı. Liderlik, ikramiyelerin tamamen takdire bağlı olduğuna inanıyordu. Programın iletilme ve uygulanma biçimi, şirkete herkesin varsaydığından çok daha az takdir yetkisi bırakmıştı; ayrıca bir çalışanın ne beklediği, nasıl performans gösterdiği, şirketin nasıl performans gösterdiği ve kendisine ne ödendiği arasında tutarlı bir bağlantı yoktu.

Auger çözümü kendisi geliştirdi: ikramiye fırsatını bireysel performansa ve FAVÖK'e bağlayan yeni bir toplam ücret modeli. Liderliğe bunun nasıl uygulanabileceğini göstermek için gerçek çalışan verilerini, piyasa kıyaslamalarını ve bütçe senaryolarını kullandı. 

Yapması gereken işin bu olduğunu söyledi. Yapmaması gereken ise bir yöneticinin performans değerlendirmesini sonradan yeniden oluşturmaktı.

"Yöneticinin beklentileri belirlemesi, bunları iletmesi, geri bildirim vermesi ve ne olduğunu belgelemesi gerekiyordu," dedi. "Benim rolüm, bu değerlendirmeleri adil ve savunulabilir hale getiren yapıyı oluşturmaktı."

Projenin gerçekte neyi başardığını anladığı an, liderliğin modeli görmesinden sonra geldi. Modelden memnun kalan liderler, yeni yapı için dikkate alması amacıyla diğer kıdemli yöneticilerle ilgili eleştirilerini ona aktarmaya başladı.

"Ücretlendirme sorununu, yönetim sorununu çözmeden çözdüğümü fark ettim," dedi Auger. 

Liderlik hâlâ performansı özel olarak değerlendirilmesi ve daha sonra birinin ücretine yansıtılmak üzere İK'ya aktarılması gereken bir şey olarak görüyordu.

Söylenmemiş hayal kırıklıklarının depolandığı yer haline geliyordum.

Belirsiz bir endişeyi kullanılabilir bir şeye dönüştürmekte iyi olmasının, liderliğin işin rahatsız edici kısmından kendisinin kaçınmasını kolaylaştırdığını söyledi.

Auger, kariyerinin önceki dönemlerinde, daha büyük kuruluşlarda daha geniş bir yetkinlik sergilemenin (önemli bir ulusal müşteri hesabının arkasındaki kurum içi işleyiş yapısının oluşturulmasına yardımcı olduğu bir rol de dahil olmak üzere) daha geniş sorumluluk getirmesi gibi, bu çalışmanın da yetki alanını genişletmesini bekliyordu. 

Bu kez bu örüntü geçerli olmadı. Model olumlu karşılandı. Bu yetkinliği daha geniş kapsamda kullanmaya ilişkin hiçbir gelişme yaşanmadı; finansal planlamaya veya organizasyon tasarımına doğru bir genişleme olmadı, oluşturması istenen sistemlerin resmî sahipliği verilmedi.

Nedenine ilişkin değerlendirmesi, bu tür hikâyelerin çoğundan daha fazla şirket lehine. Kurucular, sektör bilgisi, muhakeme ve ilişkiler üzerine başarılı bir yapı kurmuştu ve daha önce deneyimli bir kıdemli İnsan ve Kültür fonksiyonuyla hiç çalışmamışlardı.

Rol, onun gösterdiğine inandığı daha kapsamlı yetkinlik etrafında değil, onların İK ile zaten ilişkilendirdiği sorunlar etrafında şekillendi.

"Benim hatam, işin bu yetkinliği apaçık ortaya çıkaracağını varsaymaktı," dedi Auger. "Öyle olmadı."

Buradan, artık kendi konumunu tanımlamak için kullandığı ayrım ortaya çıktı. Erişim, onu odaya soktu. Etki ise soruyu, ikramiyeyi kesip kesmemekten şirketin gerçekte ne vaat ettiğine ve büyüdükçe ücretlendirmenin nasıl işlemesi gerektiğine doğru yeniden çerçevelemesini sağladı. 

Bunların hiçbiri ona yetki vermedi; yetki, modelinin başlangıçta işlemesini sağlayan belgelenmiş beklentileri ve geri bildirimleri talep edebilmek anlamına gelirdi.

"Stratejik bir sorunu çözmem için benden istenmesini, bana stratejik bir yetki verildiği şeklinde yanlış yorumladım," dedi Auger. "İyi iş, yetkiyi kendi başına yeniden dağıtmaz."

Akıcılık Güven Satın Alır, Statü Değil

Auger, Wharton'ın üst düzey COO programında dokuzuncu haftasında; kendi ifadesine göre, bu yetkinlik belgesinin peşinden kısmen deneyimi unvanını aştığı ve bunu görünür kılacak bir işaret istediği için gitti.

Programın mevcut şirketindeki rolünü değiştirmesini beklemiyor. Ancak program, bir problemi ele alış biçimini değiştirdi; onu İK girişiminden ziyade iş sonucuyla başlamaya yöneltti ve karmaşık bir mevcut durumu, işletmenin bundan sonra nereye gitmesi gerektiğini gösteren bir haritaya dönüştürme becerisini keskinleştirdi.

Ayrıca daha önce şüphelenmeye başladığı bir şeyi de doğruladı. 

"Güçlü ilişkiler, iyi sezgiler, işe bağlı çalışanlar ve elverişli bir pazar, bir şirketi oldukça ileri taşıyabilir," dedi. "Ancak strateji gayriresmî kaldığında ve işletme bundan sonra ihtiyaç duyacağı becerileri, karar yetkilerini ve operasyonel yapıyı açıkça belirlemediğinde büyüme zorlaşır.

Wharton hem konuya hâkimiyetimi hem de özgüvenimi güçlendirdi. Bunun şirket içinde aldığım yanıtı değiştirip değiştirmediğinden emin değilim. Hatta bir bakıma, daha güçlü bir argümanın otomatik olarak daha fazla yetki yaratmadığını daha net görmemi sağladı.

Bunu Kalıcı Kılacak Şey Ne Olurdu?

Gillies de Auger de kendilerine bu koltuğu sağlayan koşullardan daha uzun süre var olması garanti edilmiş bir pozisyonu tarif ediyor.

Auger için kalıcılık, üst düzey İnsan fonksiyonu rolünün neleri ve neden üstlendiğini şirketin tanımlamasıyla ve kendisinin zaten sahip olduğu yetkiyi daha doğrudan kullanmaya istekli olmasıyla başlıyor. 

Eski bir çalışma arkadaşı yakın zamanda tam da bu noktada ona meydan okudu; bir odada duyduklarını yalnızca özümsemeyi bırakmasını ve bunları konuşmanın içine taşımaya başlamasını söyledi. Dinlemek, onun güçlü yönlerinden biri olarak her zaman anılmıştı. Auger şimdi bu meydan okumayı işin bir parçası olarak görüyor; çalışan sorunu gibi görünen şeyin aslında bir yönetim sorunu olduğunu ya da tek bir ücretlendirme kararının şirketin performansı nasıl tanımladığına dair daha büyük bir şeyi açığa çıkardığını açıkça söylemeye istekli.

Tek başına bu yeterli olmayacak. Onun anlatımına göre kalıcılık, sahipliğin tanımlanmasını gerektiriyor: ücretlendirme mimarisi, performans sistemleri ve organizasyonel tasarım gibi alanların açıkça İnsan fonksiyonuna ait olması ve bu kararların temas ettiği finansal ve operasyonel görüşmelere düzenli katılım sağlanması. 

Ayrıca yöneticilerin beklentilerden ve geri bildirimden, İnsan fonksiyonunun ise sistemleri kurmaktan ve örüntüleri işletmenin geri kalanının harekete geçebileceği terimlere çevirmekten sorumlu olduğu net bir iş bölümü de gerekiyor.

Auger, "Benim için bu koltuk, her iki koşul da gerçekleştiğinde kalıcı hâle geliyor," dedi. "Gördüğümü söylemenin riskini üstleniyorum ve şirket bu bakış açısının kararlarını şekillendirmeye yardımcı olmasını bekliyor. Aksi hâlde erişim ve etkim olabilir, ancak yetkim hâlâ gözlemin o belirli anda hoş karşılanıp karşılanmadığına bağlı olur."

Bu, bir çözüme ulaşmaktan çok, işin kendisi ve bunu okuyan İnsan fonksiyonu liderlerinin çoğu için nerede durduğunun doğru bir tasviri. Bu koltuk veriliyor. Gerçekte neyin üzerine kurulu olduğu —bir yetki alanının mı, yoksa bir ruh hâlinin mi— ancak biri onu sınadığında ortaya çıkma eğiliminde.