Bir İPYO’dan 2024’ün Liderlik Zorluklarını Yönetmeye Yönelik İpuçları

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru olmadığından, lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

David Rice: Kuruluşunuz için liderlik yapmak ve yeni insanlar işe almak açısından kafa karıştırıcı bir dönem. Yapay zekâ, ihtiyaç duyduğunuz becerileri, hatta belki de ihtiyaç duyduğunuz yetenekleri değiştiriyor. Ekonomi iyileşme belirtileri gösterse de birçok lider o kadar iyimser değil. Borçlanmanın inanılmaz derecede pahalı olduğu bir dönemde, yetenek stratejilerini optimize etmek ve çalışan devir maliyetini azaltmak, girişimler ve küçük işletmeler için hiç olmadığı kadar önemli. Peki liderler bu zorluklar ve 2024’te nereye gidecekleri hakkında nasıl düşünmeli?

People Managing People Podcast’e hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurma ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olma misyonuyla çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum, CPO Playbook Podcast’in sunucusu ve Kesirli Baş İnsan Sorumlusu Felicia Shakiba. Liderlerin bugün karşılaştığı bazı zorluklar ve bu zorlukların üstesinden gelmelerine yardımcı olabilecek düşünce biçimleri hakkında konuşacağız.

Felicia, hoş geldin.

Felicia Shakiba: Çok teşekkür ederim. Burada olmak harika.

David Rice: Biraz senden bahsederek başlamak istiyorum. Uzun zamandır yetenek optimizasyonu alanındasın. Geçen yıl başladığını sanıyorum, yakın zamanda CPO Playbook Podcast’i başlattın, değil mi? Her bölümde baş insan sorumlularının karşılaştığı bir iş sorununu çözmeyi amaçlıyorsun.

Sorum şu: Podcast yapmaya yönelmeni sağlayan neydi ve ilerledikçe bundan neler öğreniyorsun?

Felicia Shakiba: Teşekkürler David. Harika bir soru.

CPO Playbook podcast’ini başlatmamın arkasında gerçekten birçok fikir vardı. Öncelikle, hepimizin bildiği gibi, İK alanında etkili birçok tartışma kapalı kapılar ardında, kamuoyundan uzakta gerçekleşiyor. Bu nedenle bu konuşmaları daha geniş bir kitleye ulaştırarak aradaki boşluğu kapatmak istedim. Röportaj yaptığım kişiler yalnızca İK uzmanlarından oluşmuyor.

Departman yöneticileri, üst düzey yöneticiler ve CEO’lar da dahil olmak üzere farklı liderlik rollerini temsil ediyorlar. Bu konuşmaları görünür kılarak İK işlevini gizeminden arındırmak istedim. İkinci olarak, baş insan sorumlusu rolü sürekli bir değişim içinde. Podcast aracılığıyla, İPYO’ların kendi kuruluşlarında ve farklı bağlamlarda kritik sorunları nasıl ele alıp çözdüklerini öne çıkarmak istedim.

Son olarak, bu girişimin kişisel gelişim boyutu da vardı. Böylesine inanılmaz profesyonellerle etkileşim kurmak, kendi mesleki gelişimim için bir fırsat sundu. Bu uzmanlarla konuşmak, bilgi ve içgörüler edinmemi sağladı; bunlar da müşterilerime ve daha geniş profesyonel topluluğa anlamlı katkıda bulunma becerimi geliştirdi.

Podcast’te öğrendiklerime gelince, ele alınan konu yelpazesi gerçekten çok geniş; ancak hepsi yüksek performanslı kuruluşları geliştirme ve yönlendirme sanatına odaklanıyor. Değişim yönetimi karşısında kurumsal liderlik tekrar eden bir konu oldu. Bir diğer önemli tema, olağanüstü çalışan deneyimleri tasarlamakla ilgiliydi. Çalışan bağlılığını ve üretkenliği teşvik eden ortamların nasıl oluşturulacağını anlamak önceliklerimden biri oldu.

Son olarak, yapay zekânın iş gücü üzerindeki etkisini de unutmamak gerekir. Tartışmalar, yapay zekânın işletmeler ve yetenekler üzerindeki etkilerini anlamaya; özellikle beceri açıklarını ele almaya ve bu yeni teknolojik çağa uyum sağlamaya odaklandı.

David Rice: Konuklarından çok şey öğrendiğini söylemen hoşuma gitti. Bu işi yapmanın en sevdiğim yanlarından biri de bu. Konuştuğum insanlar sayesinde bazen bir İK uzmanı olduğumu hissediyorum. Yıllardır uygulama yapıyormuşum gibi; ama aslında yıllardır bu işi yapan insanlardan bilgi ediniyorum. Eğlenceli olan da bu, en sevdiğim kısımlardan biri.

Az önce iş yerinde yapay zekâdan bahsettin. Bunun hepimizin zihninde olduğu açık. 2023, yapay zekâ ve çalışma biçimimiz açısından çok önemli bir yıl oldu. Birçok liderin karşı karşıya kaldığını gördüğümüz büyük zorluklardan biri de yapay zekâyı nasıl uygulamaya alacakları.

Şimdi baş yapay zekâ sorumlusu teriminin kullanıldığını duyuyoruz; ancak kulağa kafa karıştırıcı geliyor. İş yerinde yapay zekâdan sorumlu baş yönetici gibi. Bu rol nedir? Kim üstlenir? İşletmeye temel değeri nedir?

Felicia Shakiba: Yakın zamanda podcast’te Inizio Medical’ın baş yapay zekâ sorumlusu Matt Lewis ile bir röportaj yaptım. Tartışmamız, karmaşık tıbbi içerikleri anlamlandırmak için yapay zekâ teknolojisinden yararlanma etrafında şekillendi. Amaçları, bu çalışmaları erişilebilir, anlaşılır ve kolay sindirilebilir bilgilere dönüştürerek alan içindeki tıbbi bilgi ve stratejileri ilerletmek. Konuşmamızda özellikle ilgimi çeken şey, Matt’in kurum içinde bir beceri taksonomisi oluşturmak için yapay zekâ kullanımını da araştırdığını söylemesiydi.

Baş yapay zekâ sorumlusunun böyle bir göreve odaklandığını duymak şaşırtıcıydı; çünkü geleneksel olarak bu rolün yalnızca süreçleri optimize etmek veya ürün sunumlarını geliştirmek için yapay zekâdan yararlanmak olduğu düşünülür. Ancak bunu oldukça ikna edici buldum: Bir kuruluşun en büyük varlığı, açıkça, insanlarıdır.

Öyleyse üst yönetim ekibinde bir baş yapay zekâ sorumlusu bulunuyorsa, neden bu uzmanlıktan yararlanarak kuruluş içindeki çeşitli beceri ve yetkinliklerin haritasını çıkarmayalım? Sonuçta bunlar kuruluşun en değerli varlıklarıdır, değil mi? Güçlü bir beceri taksonomisi oluşturmak yalnızca mevcut güçlü yönleri ve açıkları değerlendirmeye yardımcı olmaz; aynı zamanda genel kurumsal ihtiyaçlar hakkında daha net bir bakış açısı sağlar.

Bu nedenle yıl sonuna kadar bu rolün onu nereye götüreceğini görmek için heyecanlıyım. Ancak genel olarak baş yapay zekâ sorumlusunun rolü hâlâ belirsiz. Şimdilik yalnızca Matt ile yaptığım konuşma hakkında konuşabilirim; fakat bu rolün karşılaşacağı birçok farklı zorluk göreceğimizi düşünüyorum.

Ayrıca hangi şirketlerin gerçekten üst yönetim ekibinde birine ihtiyaç duyduğunu veya belki yalnızca bir üst yönetim üyesinin hemen altında bir pozisyona ihtiyaç olup olmadığını da göreceğiz. Bu, yapay zekânın o işletme için ne kadar kritik olduğuna bağlı olacak. Mantıklı geliyor mu?

David Rice: Evet, kesinlikle. Bazı işletmelerin diğerlerinden daha fazla etkileneceğini düşünüyorum. Bilgi ekonomisindeki işler, yapay zekânın en hızlı özümsendiği alan gibi görünüyor.

Diğer sektörlerde de belli ölçüde yapay zekâ kullanımı vardı; ancak geçen yıl özellikle bilgi alanlarında gerçekten hız kazandı. Şimdi pek çok soru soruyoruz. Yakın zamanda İK uygulayıcılarına ve liderlerine 2024’teki en büyük endişeleri hakkında bir anket yaptık.

Şaşırtıcı olmayan şekilde sürekli gündeme gelen konulardan biri beceri eksikliğiydi. Burada senin de bahsettiğin beceri taksonomileri ve bunların nasıl yapılandırıldığı hakkında konuşulması gereken bir konu olduğunu düşünüyorum. Yaptığın kesirli çalışmalarda, beceri eksikliğinin büyük bir endişe olduğu şirketlere ne gibi tavsiyeler veriyorsun?

Felicia Shakiba: Beceri eksiklikleriyle karşı karşıya kalan kuruluşların kesinlikle daha stratejik bir yaklaşım benimsemeye çalışması gerektiğini düşünüyorum. Bu, bir beceri envanteri gibi olan ve temel değerlendirme aracı işlevi gören bir beceri taksonomisi oluşturmakla başlar. Bunun için kuruluşun başarısı, ekip etkinliği ve bireysel roller açısından gerekli olan ve gelecekte ihtiyaç duyulacak becerilerin kapsamlı biçimde anlaşılması gerekir.

Kuruluş düzeyinde bu beceriler değerler olarak daha iyi tanımlanabilir. Ekip düzeyinde ekiplerin birbirini nasıl tamamladığı veya bir işlev içindeki ortak beceriler söz konusu olabilir. Ardından işlev içindeki, daha çok belirli pozisyonlar olarak tanımlanan düzey gelir. Hem mevcut becerileri hem de eksik becerileri belirlemek ve iş gücü genelindeki beceri yeterlilik düzeylerini değerlendirmek kritik önem taşır.

Beceri taksonomisini oluşturduktan sonra, beceri eksikliklerini ele almanın birçok yolu var; ancak birkaç stratejiyi paylaşabilirim. İlk aşama, bir öğrenme ve gelişim planı hazırlamaktır. Plan hem kurum içi beceri geliştirme girişimlerini hem de olası dış kaynaklı beceri edinimini kapsamalıdır.

Yani içeriden nasıl terfi ettireceğiz ve dışarıdan nasıl edinecek, nasıl işe alacağız? Kuruluşlar nelerin içeride öğretilebileceğini ve nelerin dışarıdan temin edilmesi gerektiğini ayırt ederek programları belirli beceri eksikliklerini giderecek şekilde hedefleyebilir. Tekrar söyleyeyim: Bu beceri taksonomisi olmadan nereden başlayacağınızı bilemezsiniz.

Dolayısıyla bu önemli bir ilk adım. Ardından şirketleri sürekli bir öğrenme ve gelişim programına yatırım yapmaya teşvik ederim. Bu programlar liderlik gelişimi, işlevler arası öğrenme, mentorluk, işe alım ve oryantasyon grupları ile mühendislik, bilim veya yaratıcı yetenekler gibi bir uzmanlık alanı içindeki özel bilgi gelişimi biçiminde olabilir.

Bir diğer çok önemli adım da beceri geliştirme kültürünü teşvik etmektir. Sürekli öğrenmenin desteklendiği bir kültür oluşturmak kritik ve son derece gereklidir. Aksi takdirde yaptığınız tüm çalışmaların bir anlamı kalmaz. Gerçekten kalmaz; gelecekte herhangi bir şeyin gelişme ihtimali oldukça düşük olur.

Bu, çalışanların beceri setlerini sürekli geliştirmeye motive edildiği bir zihniyet oluşturmayı gerektirir. Benim her zaman söylediğim gibi, kültür en iyi şekilde tepeden yönlendirilir. Bu nedenle tüm üst yönetim ekibinin devam eden büyüme ve gelişim girişimlerine aktif olarak katılmasını sağlamak, kuruluşun tamamı için son derece güçlü bir örnek oluşturur.

Yüksek performans gösteren çalışanlarınızı dinlemek, çalışanlardan ve yöneticilerden sürekli içgörüler toplamak; öğrenme ve gelişim ihtiyaçlarına nasıl öncelik verileceğini anlamak ve bu sürekli öğrenme kültürünü gerçekten geliştirmek açısından kritik önem taşır.

David Rice: Öncesinde konuştuğumuz konulardan biri, liderler için bir yetkinlik olarak yanal düşünme fikriydi.

Burada biraz eğitim ve gelişimden bahsediyoruz. Liderlere, özellikle yanal düşünmeye yaklaşmaları ve çalışma alanlarındaki yetenek zorlukları hakkında düşünmeleri konusunda ne tavsiye edersin?

Felicia Shakiba: Önce bu konuşma açısından yanal düşünmeyi tanımlayalım.

David Rice: Dinleyiciler açısından tanımlayalım.

Felicia Shakiba: Doğru. Bir ay önce bunun ne olduğunu zar zor biliyordum; ancak yapay zekâ entegrasyonu bağlamında, örneğin ChatGPT gibi platformlarla birlikte çalışırken yanal düşünme, yapay zekâyı yalnızca yanıt üreten bir araç olarak kullanmanın ötesine geçer. Yapay zekâyı yeniliği teşvik eden, yaratıcılığı harekete geçiren ve karar alma süreçlerini geliştiren bir katalizör olarak kullanmakla ilgilidir.

Özünde yanal düşünme, doğrudan çözümler almak için değil; fikir üretimini ateşlemek, beyin fırtınası oturumlarını kolaylaştırmak ve farklı bakış açıları sunmak için yapay zekâ platformlarıyla iş birliği yapmayı içerir. Yapay zekâ, yanıtların nihai hakemi olarak görülmek yerine fikir üretmek ve alışılmadık düşünceleri ateşlemek için bir sıçrama tahtası görevi görmelidir.

Bu nedenle liderlere yetenek zorluklarını ele alma konusunda tavsiyede bulunurken, her ekip üyesi için işlev veya proje bazında özelleştirilmiş bir öğrenme programı tasarlamalarını öneririm. Bu program, ekibin işlevine özgü günlük yetenek zorluklarını ele almak için belirli tekniklerden yararlanmaya odaklanmalı; benzetimler, etkili teknikleri belirleme ve ChatGPT desteğini içeren oyunlaştırılmış problem çözme alıştırmaları gibi pratik yöntemlerden yararlanmalıdır.

Başka bir deyişle, insanların ChatGPT’yi bir kopya kâğıdı gibi değil, ekip üyesi gibi görme alışkanlığı kazanmasını sağlayın. Yakında yayınlanacak bir bölüm var; aslında bu, ChatGPT ile nasıl OKR oluşturulacağı hakkında bir video röportajı. Tahmin edeceğiniz gibi değil; süreci gerçekten birlikte yürüttük. Son derece aydınlatıcı ve harikaydı. Masaya o kadar çok fikir getirdi ki, muhtemelen daha önce hiçbirini düşünmezdim.

Bu, bir yapay zekâ botuyla bire bir görüşmeden ziyade odada üçüncü bir kişi varmış gibi hissettirdi. Mantıklı geliyor mu?

David Rice: Evet, kesinlikle. Farklı bakış açıları hakkında konuşacağımız için bunu bir başlangıç noktası olarak ele almana bayıldım. Bir şeyi, örneğin meslektaşlarımdan biriyle aynı soruyu yazabilirim; fakat Nijeryalı bir meslektaşım var.

Açıkça benden farklı bir hayat yaşadı. Yapay zekânın verdiği yanıtı iki farklı şekilde yorumlayacağız. Bu tür yorumları hayata geçirmek ve bunları ürünlerimizde, yani oluşturduğumuz içerikte görünür kılmak bence gerçekten önemli. Bu nedenle bunu söylemiş olmanı sevdim.

Daha önce söylediğim gibi, çok fazla soru soruyorum. Çalışan devri birçok şirket için önemli bir odak noktası olmaya devam ediyor. Sen de pek çok kişiyle konuşuyorsun ve konuya baş insan sorumlusu açısından bakıyorsun. 2024’te yetenek devri ve çalışanları elde tutmada en büyük etkenin ne olacağını düşünüyorsun?

Felicia Shakiba: Çalışan devri ve çalışanları elde tutma uzun zamandır şirketlerin endişesi; haklı olarak da öyle. Çalışanların bir şirketten ayrılmasının temel nedenlerinden biri, çoğunlukla kariyer ilerleme fırsatlarının bulunmaması. Bunu tekrar tekrar gördüm.

Bu durum nesiller arasında geçerli. Mesleki büyüme ve kariyer gelişimi, insanların en önemli arzularından biri. Ayrıca iş yeri esnekliğinin, özellikle 2023’te, kritik bir etken olarak öne çıktığını düşünüyorum. 2024’e geçerken uzaktan çalışmaya yönelmek, insanları esnekliğe alıştırdı. Bu da şirketler yüz yüze veya hibrit çalışma düzenlerine dönmeye çalışırken zorluklar yaratmaya devam etti.

Son olarak, işe alıştırma süreci çalışanları elde tutma oranlarını önemli ölçüde etkiliyor. Düşünürseniz, bu çok ilginç bir istatistik: Çalışanların %38’i ilk yılları içinde ayrılıyor ve bunun önemli bir kısmı, mevcut çalışanların yeni gelenler tarafından tehdit altında hissetmesine bağlanabilir.

Değişime direnç bazen mevcut çalışanlarda ortaya çıkıyor ve yeni işe alınan çalışanları baltalayabiliyor. Bu da başarılarını engelliyor. Bunu çözmek için, mevcut çalışanlar arasında yeni işe alınan kişileri destekleme ve ilk yıllarında başarılı olmalarını sağlama sorumluluğu duygusunu geliştirmek gerekiyor. Bir şirketin daha önce bu stratejiyi kullandığını hiç görmedim; ancak umut verici görünüyor ve böyle bir stratejiyi uygulamak isteyen bir şirketten bilgi almayı çok isterim.

Bazı liderlerin işe alıştırma sürecini göz ardı etmesini şaşırtıcı buluyorum; çünkü bir çalışanın kaybedilmesi, çalışanın maaşının yaklaşık üçte biri kadar maliyet yaratıyor. Çoğu zaman göz ardı ediliyor; ancak yeni çalışanları işe alıştırmaya gerçekten çok emek ve özen gösterdiğinizde son derece değerli oluyor.

David Rice: Kesinlikle. Hem iyi hem de çok kötü bir işe alıştırma deneyimi yaşadım. Aradaki fark, en hafif tabirle, her şeyi değiştiriyor.

Felicia Shakiba: Evet, komik bir hikâye. Bir genç olarak ilk işlerimden birinde Coffee Bean’de barista olarak çalışıyordum. Orada işe başladım ve sanırım bir yönetici meselesiydi. Sonra, “Starbucks’ta çalışmaya gideceğim,” dedim.

Sonrasında Starbucks’ta çalışmaya başladım ve benim için gece ile gündüz kadar farklı bir deneyim oldu. Gerçekten oturup bana kültürün nasıl göründüğünü, bunun müşteri için ne anlama geldiğini ve tüm bunları anlattılar. Ben de “Kültür önemliymiş,” dedim. Coffee Bean’de çalışmakla Starbucks’ta çalışmak arasındaki o olağanüstü anda kültürün ne kadar kritik olduğunu fark ettim; çünkü aynı sektördeydiler.

Aynı işi ve aynı rolü yapıyordum; yine de her şey çok farklıydı. Starbucks’ta biraz daha uzun süre kaldım ve sonra Starbucks kültürü hakkında bir kitap satın aldım. Kültürü bu şekilde merak etmeye başladım. Bu yüzden ilginç ve komik bir hikâye olduğunu düşünüyorum.

David Rice: Bu gerçekten büyüleyici. Küçük bir deneyimin tüm hayatınızı nasıl şekillendirebildiği ilginç. Nereden çıkacağını asla bilemezsiniz, değil mi? Geleceğinizin nereye yöneleceğini de.

Felicia Shakiba: Coffee Bean’i dinleyen herkesten özür dilerim; ama benim deneyimim böyleydi.

David Rice: Hey, kahvenin kalitesini etkilemediği sürece sorun yok, değil mi?

Felicia Shakiba: Evet, aynen öyle.

David Rice: Geçen gün bununla biraz ilgisiz ama bir bakıma ilgili bir şey okuyordum. Birçok CEO’nun gelecek yılın mali görünümü konusunda oldukça gergin olduğundan bahsediyordu. Yönetim kurulları ekonomi hakkında kendilerini çok iyi hissediyor; ancak CEO’lar aynı iyimserlik düzeyini paylaşmıyor.

Podcast’teki yazılı içeriklerimizde girişimler hakkında çok konuşuyoruz. Yetenek stratejileri, özel sermaye şirketlerinin kuruluşlara bakışında önemli bir rol oynuyor. Gördüğün kadarıyla, yatırım yapmadan önce kuruluşların hangi alanlara baktıklarını ve işlerin yolunda olmasını istediklerini merak ediyorum.

Felicia Shakiba: Bu soruyu seviyorum; çünkü kurucular bana bunu çok sık soruyor. Avrupa’dan bir girişimci olan ve birleşme ve satın almalar konusunda deneyimli bir CFO olan Matteo Turi ile çok ilginç bir röportaj yaptım. Ayrıca bir satın almanın veya yatırımın başarısında liderlik ekibinin kritik rolünü de tartıştık.

Matteo, koordinatör, tamamlayıcı ve yaratıcı vizyoner olarak adlandırdığı üç taraflı bir liderlik dengesinden bahsetti. Koordinatör her projenin veya planın sorunsuz biçimde bütünleşmesini sağlar. Tamamlayıcı hiçbir şeyin eksik kalmamasını titizlikle gözetir. Yaratıcı vizyoner ise yeniliği ateşler, masaya yeni bakış açıları getirir, normlara meydan okur ve cesur fikirler ortaya koyar.

Bununla birlikte, bu ekibin dengesini korumak için stratejik bir insan ve kültür liderinin dördüncü yönetici olarak gerekli olduğunu vurguladım. Bana göre bu rol, özellikle özel sermaye şirketleri işletmeyi değerlendirirken sürdürülebilirlik ve uzun vadeli güveni sağlamak açısından vazgeçilmezdir.

Matteo da eksik olan dördüncü yönetici ekip üyesi olarak bu rolü tamamen destekliyordu. İnsan operasyonları açısından sağlam bir halefiyet planının ve etkili bir performans felsefesinin veya yetenek gelişim planının önemini vurguluyorum. Çünkü bu unsurların kritik kontrol noktaları olduğunu ve özel sermaye şirketlerinin girişimlere yatırım yaparken bunları değerlendirmesi gerektiğini düşünüyorum. Elbette çok erken aşamadaki girişimlerde bu programlar henüz tamamen oluşturulmamış olabilir.

Ancak birçok girişimin başarılı olamamasının nedeni bu olabilir diye düşünüyorum. Çünkü en üst düzeyde işler yolunda gitmezse ne olacağını düşünmüyorlar. Bu rolü veya koordinatör, tamamlayıcı ya da yaratıcı vizyoner rollerinden birini nasıl dolduracaksınız? Liderlik ekibinde çatışma veya anlaşmazlık çıkarsa ya da biri ayrılırsa, işletmenin kritik bir parçasını, yani bu liderlerden birini kaybedersiniz.

Yine, çok erken aşamadaki girişimler için danışman rolünde birini düşünmenin veya bir girişimde tüm bu ihtiyaçları karşılayacak bir yönetici ekip üyesi getirmeyi planlamanın, girişimleri önümüzdeki birkaç yıl boyunca karşılaşacakları tüm karmaşaya rağmen başarıya ve dayanıklılığa hazırlayacağını düşünüyorum.

David Rice: Bir sonraki ölçeklendirme zorluğunuz için çözümü olan her teknoloji sağlayıcısıyla birlikte, değil mi?

Felicia Shakiba: Evet, aynen öyle.

David Rice: Pekâlâ. Bitirmeden önce iki şey var. Birincisi, insanlara seninle nereden bağlantı kurabileceklerini, ne yaptığın hakkında nasıl daha fazla bilgi edinebileceklerini ve programı nereden dinleyebileceklerini anlatman için sana fırsat vermek istiyorum.

Felicia Shakiba: Elbette. LinkedIn üzerinden herkesten haber almaktan mutluluk duyarım. Dinliyorsanız, podcast’in hangi sorunları çözmesini istediğinizi duymayı çok isterim. CPO Playbook podcast’ini Spotify, iTunes veya dinlediğiniz herhangi bir platformdan da dinleyebilirsiniz. Tüm transkriptler, cpoplaybook.com adresinde bu programları oluşturmak isteyen şirketlere performans ve yetenek gelişimi konusunda sunduğumuz hizmetlerle birlikte mevcut.

David Rice: İkincisi, podcast’te küçük bir gelenek başlattım. Konuğumuzun bana bir soru sormasına izin veriyorum. Şimdi sözü sana bırakıyorum; istediğin herhangi bir şeyi sorabilirsin.

Felicia Shakiba: Ne heyecan verici. Evet, bilmek istiyorum. Bu çok önemli, çok ciddi bir soru David; bu yüzden düşünme şapkanı taktığından emin ol, tamam mı?

İşten sonra hiç kaçırmadığın, art arda izlemeye değer program hangisi?

David Rice: Yayındayken What We Do in the Shadows. O programa bayılıyorum.

Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Bu harika program ne? Daha önce hiç duymadım; nedir bu?

David Rice: Temelde, çağlar boyunca birlikte yaşayan bir grup vampir var ve Staten Island’da bir evde yaşıyorlar. Ve bu şöyle…

Felicia Shakiba: Tam senlik bir programa benziyor.

David Rice: Evet. Başlarına açtıkları belalar anlatılıyor. Bir enerji vampiri var. Temel olarak insanları sıkmak için orada ve bu şekilde besleniyor. Kan içmiyor veya buna benzer bir şey yapmıyor.

Felicia Shakiba: Tabii içmiyordur. Tabii.

David Rice: Komik olan şu ki, sanırım bir süre bir şirkette İK’da çalışmış.

Felicia Shakiba: Olamaz. Bu harika.

David Rice: Yani gerçekten komik bir program. Saçma sapan. Yayındayken her hafta onu izlemeyi dört gözle bekliyorum. Benim cevabım bu olurdu.

Felicia Shakiba: Çok güzel. Ben dün gece Aquaman’i izliyordum. Çok havalıydı. Büyülendim. Sanırım tekrar izlemem gerekecek; ama en azından şimdilik zihnimi İK’dan uzaklaştıran şey Aquaman.

David Rice: Böyle bir kaçışa ihtiyacın var, değil mi?

Felicia Shakiba: Kesinlikle. Evet.

David Rice: Harika. Felicia, bugün programa katıldığın için teşekkür ederim.

Felicia Shakiba: Benim için zevkti David. Çok teşekkür ederim. Haftanın geri kalanı harika geçsin.

David Rice: Evet. Dinleyiciler, insan operasyonları ve İK ile ilgili her şeyi takip etmek istiyorsanız ve bültenimize henüz abone değilseniz, peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek abone olun.

Bir sonraki buluşmamıza kadar kış havasının tadını çıkarın ve bir kartopu atın.