Çalışan Bağlılığını Nasıl Bir İş Gerekçesine Dönüştürebilirsiniz?

David Rice: Gallup, ABD ve Kanada’daki çalışanların %69’unun şu anda işine bağlı olmadığını tahmin ediyor ve bağlılık eksikliği bir moral sorunu değil. Bu, kâr ve zarar tablonuzda görünmeyen, ancak her yıl ödediğiniz, tekrarlanan, bileşik ve görünmez bir vergidir.

Bugünkü programda Dr. Shindale Seale ile konuşuyorum. Kendisi, kurumsal kültür ve dönüşüm alanında uzmanlaşmış bir koç ve danışman. İnsan kaynaklarının başından beri doğru argümana sahip olmasının, ancak bunu yanlış dille ifade etmesinin nedenlerini konuşuyoruz. Çünkü üst yönetim insan odaklı yaklaşımı görmezden gelmiyor; yalnızca farklı bir sinyale yanıt veriyor. İş gücünüzün bir kısmından yalnızca %60 verim alırken, maaşlarının %100’ünü ödüyorsunuz.

İşte yöneticilerin dikkatini çeken konuşma bu. Dr. Seale buna iki dilli olmak diyor: İnsan kaynaklarını diğer alanlardan farklı kılan, insanlar için savunuculuk yapma isteğini kaybetmeden finans yöneticisinin dilini öğrenmek. Amaç genç bir finans çalışanına dönüşmek değil. Amaç, son yüz yılın en büyük teknolojik dönüşümünün insani tarafına liderlik edebilmek için gerekli konumu kazanmak.

Bugün bağlılık eksikliği vergisini ve bunun kuruluşunuza maliyetini tam olarak nasıl hesaplayacağınızı, insan kaynaklarının argümanının neden stratejiden çok bir yakarış gibi duyulduğunu ve bunu nasıl değiştirebileceğinizi, üst yönetimde iki dilli liderliğin gerçekte nasıl göründüğünü ve insan kaynakları direktörü unvanının gelecekte ihtiyaç duyulan şey için gerçekten doğru çerçeve olup olmadığını ele alıyoruz.

Ben David Rice. Burası People Manage People. İnsan kaynakları hâlâ insan odaklı yaklaşımı insan diliyle savunuyorsa, bu konuşma çeviride nelerin kaybolduğunu gösterecek. Haydi başlayalım.

Pekâlâ Shindale, programa hoş geldiniz.

Dr. Shindale Seale: Çok teşekkür ederim David. Burada olmak harika.

David Rice: Kesinlikle. Konuşmamızda dikkatimi çeken ve başlamak istediğim noktalardan biri şuydu: İnsan kaynaklarının mutlaka etkiden yoksun olmadığı, ancak yönetim ekibinin geri kalanının yanıt verdiği dile sahip olmayabileceği yönündeki argümanınız.

İnsanlara yatırım yapma gerekliliğini savunma biçimimiz konusunda sizce neyi yanlış yapıyoruz?

Dr. Shindale Seale: Yanlış yaptığımızı söylemezdim. Bunun aslında sezgisel olması gereken bir şey olduğunu söylerdim. İnsan kaynakları, bu ortamları oluşturduğumuzda insanların daha mutlu olduğunu, daha iyi çalıştığını ve daha iyi anlaştığını söylemek istiyor; argüman da bu.

İnsanların daha iyi anlaşmasını, daha üretken olmasını istiyorsunuz. Benim gördüğüm boşluk şu: İnsan kaynaklarının konuştuğu kişiler bunları farklı bir dille ifade ediyor. Bu nedenle sık sık insan kaynaklarının finans yöneticisinin dilini öğrenmesi gerektiğini söylüyorum. İki dilli olmanız gerekiyor.

Genel müdür, finans yöneticisi veya üst yönetimdeki herhangi biriyle konuştuğunuzda, konu genellikle sonuç, yani parasal sonuç oluyor. Üst yönetimin tek önem verdiği şeyin para olduğunu söylemiyorum. Ancak insan kaynaklarının genellikle sözünü ettiği davranışlar veya sonuçlarla kuruluş açısından parasal sonuç arasında bir bağlantı kurduğunuzda, çok daha fazla etki yarattığını görüyorsunuz.

İşte hareketi başlatan şey bu. Aradaki fark, “Herkes bu etkinlikte çok güzel vakit geçirdi ve herkes çok mutluydu” demekle, “Bu etkinliği düzenledik, dört kişi ürünü satın almaya karar verdi ve bundan 4 milyon dolar kazandık” demek arasındaki farktır.

Bu alanda değişimi gerçekten yönlendiren şeyin kesinlikle parasal sonuç olduğunu gördük.

David Rice: İlginç, çünkü uzun zamandır insan kaynaklarının masada bir yer edinmesi ve iş dünyasının dilini öğrenmesi hakkında konuşuyoruz. Bence bu şimdiye kadar bazı açılardan bir tür kendini savunma eylemi olarak yapıldı.

Sanki varlığınızı haklı çıkarmanız gerekiyormuş gibi.

Dr. Shindale Seale: Evet. Evet, evet.

David Rice: Liderlik eylemi olarak değil, değil mi? Sanırım bu nedenle çoğu zaman stratejiden çok bir yakarış gibi duyuluyor.

Dr. Shindale Seale: Bunun mükemmel bir nokta olduğunu düşünüyorum. Çünkü işinizi doğru yaptığınızda, verilerle geldiğinizde bile orada eksik olan kesinlikle akranlar arası bir konuşma, o tür incelikli bir diyalog oluyor.

Genellikle şöyle oluyor: “Hey, yaptıklarımıza bakın. Bu kâğıda bakın. Yaptıklarımıza bakın. Lütfen bize daha fazla bütçe verin.” Bu, insan kaynaklarını hiçbir şekilde küçümsemek değil; ancak dili konuşabildiğimizde ve gerçekten iş gerekçesini ortaya koyabildiğimizde, iş gerekçesinden çok söz ediyoruz ama iş gerekçesi aslında şunu söylemek değildir: “Buradaki oranlar, yatırım yaptığımız girişimler bize şu miktarı, şu sonucu, şu kârı ve şu geliri sağladı.”

Rakamlarla, kâr ve zarar tablolarıyla ve bütçelerle konuşmaya başladığınızda, konuşma bir yakarış olmaktan çıkıp “Birlikte nasıl çalışabileceğimizi düşünelim” noktasına geliyor.

Masada yer edinmek bununla ilgilidir.

David Rice: İnsan kaynaklarını farklı kılan şey, başka bazı unsurlar kadar bir elektronik tabloda iyi görünmese bile insanlar için savunuculuk yapmaya istekli olması.

Dr. Shindale Seale: Bunu bir elektronik tabloda ifade etmek zor.

Evet. Ancak kararları veren kişiler elektronik tabloya bakıyor. Zorluğun nedeni bu.

David Rice: Evet, tam olarak. Bence önemli nokta gerçekten iki dilli olmak; dili konuşabilmek. Bu, kimliğinizin tamamı olmak zorunda değil.

İnsan kaynakları başkan yardımcılarına ve yıllar içinde sahip olduğumuz diğer modellere baktığımızda, iş dünyasının ortağı olmaya aşırı odaklanıldığını düşünüyorum. Bir Reddit tartışmasına bakarsanız, ortalama bir kişinin insan kaynaklarının iş dünyası için çalıştığını düşündüğünü görürsünüz.

Dr. Shindale Seale: Hmm. Bunun hakkında söyleyecek bir şeyim yok. Ancak şunu biliyorum: İnsan kaynakları hem yönetime hem de savunduğu kişilere kuruluşun gerçekliği içinde güçlü bir mesaj iletebilir. İş gücünüz vardır, bir de liderlik vardır ve şöyle diyebilirsiniz: “Tamam iş gücü, anlıyorum. Herkesi kapsayan, aidiyet hissettiğiniz ve sizin için işe yarayan politikalara sahip olduğumuz girişimler istiyorsunuz. Çünkü bunlar bizi genel olarak daha güçlü ve daha üretken bir iş gücü yapacak.” Sonra üst yönetime gidip “Tamam, bunları yaptık ve şimdi sizin yaptıklarınıza dayanarak bu harika gelire sahibiz” diyebilirsiniz.

İşte bu kadar. İki dillilik budur.

David Rice: Daha önce konuşurken çok sevdiğim bir ifade kullandınız: bağlılık eksikliği vergisi. Bence bu, konuyu çerçevelemek için harika bir yol çünkü bağlılık eksikliğini genellikle bir insan sorunu olarak düşünüyoruz. “Moral sorunumuz var.” Liderler bunu bir finansal yükümlülük olarak düşünmeye başladığında ne değişiyor?

Dr. Shindale Seale: Para hakkında konuşmaya başladığınız anda insanların gözleri açılıyor. Antenler kalkıyor: “Bir dakika, ne demek istiyorsunuz?” Çünkü genellikle “Bu insanlar bağlı değil” dediğimizde, “Bir parti düzenleyin. Bir masa tenisi masası koyun. Bir barista getirin. Onları daha mutlu edin” deniyor.

Ancak bağlılık eksikliğine gerçek ve ölçülebilir bir parasal miktar atandığını gördük. Gallup’un 2026 dünya raporu ABD ve Kanada için %69’luk bir bağlılık eksikliği oranı ortaya koydu. Bu şu demek: Dinleyen liderler, iş gücünüzün %69’u işine bağlı değil.

Bu size neye mal oluyor? Kuruluşunuzda çalışan insanların %69’u bağlı değilken bunun size dolar ve sent cinsinden maliyeti nedir? Hesaplamayı yapabiliyor ve yalnızca bu bağlılık eksikliği nedeniyle yıllık ne kadar kaybettiğinizi tam olarak söyleyebiliyoruz.

Liderler bu rakamları gördüğünde bunun şaşırtıcı ve inanılmaz olduğunu düşünüyorlar. “Ne demek istiyorsunuz? Bu nasıl olabilir?” diyorlar. İnsan kaynaklarının insanları gerçekten dinlemeye başlamasını sağladığımız an bu.

David Rice: İlginç, değil mi? Matematik yapıldı ve sanırım rakam trilyonlar düzeyindeydi. Gallup, bağlılık eksikliğinin bize maliyetini tahmin ediyor. Ancak bunu vergi olarak yeniden çerçevelemek gerçekten kullanışlı bir araç çünkü vergiler denetlenir. Moral sorunları ise genellikle anketlere konu olur, sonra rafa kaldırılır. Ayrıca bir “baş moral sorumlusu” da yok.

Dr. Shindale Seale: Biliyor musunuz? O da geliyor.

David Rice: Açıkçası gelmesi gerekebilir.

Dr. Shindale Seale: Haklısınız. Baş moral sorumlusu yolda.

David Rice: Ancak şu anda bu görev kimseye verilmiş değil. Bence vergi ifadesi bunun tekrarlanan ve bileşik olduğunu, görmezden gelmeye devam ederseniz ödemeye devam edeceğinizi ima ediyor.

Dr. Shindale Seale: Kesinlikle. Çünkü bağlılık eksikliği kâr ve zarar tablonuzda ya da bütçenizde görünmüyor, ancak bunun bedelini ödüyorsunuz.

Bu görünmez bir maliyet ve ben onu görünür hâle getiriyorum. Örneğin iş gücünüzde 100 kişi olduğunu düşünelim. Maaşlara bakalım. Diyelim ki kişi başına 50.000 dolar kazanıyorlar. Sonra bunu Gallup’un belirttiği %69’luk bağlılık eksikliği oranıyla çarpıyoruz.

Ardından, yayımlanmış araştırmalarımızın çoğuna göre kuruluşların bağlı olmayan çalışanlar için ödediği miktarı temsil eden %40 katsayısını kullanıyoruz. Yani bağlı olmayan çalışanların %69’una maaş ödüyorsunuz, ancak onların üretkenliğinin yalnızca %60’ını elde ediyorsunuz. Maaşın %100’ünü ödüyor, üretkenliğin %60’ını alıyorsunuz. Bu da her yıl ödediğiniz maaşın %40’ı oranında vergilendirildiğiniz anlamına geliyor.

Her kuruluşun kendine özgü profili ve kişiliği vardır. Medyan maaşınızın ne olduğunu biliyorsunuz. Matematiği yapabilirsiniz. Gerçekten her yıl bağlılık eksikliği vergisi olarak ne kadar ödediğinizi bilebilirsiniz ve bu önemli bir vergidir. Gerçekten çok önemli bir vergi.

Kültürünüzün ya size milyonlara mal olduğunu ya da size milyonlar kazandırdığını her zaman söylerim.

David Rice: İlginç, değil mi? Buna bir yükümlülük dediğinizde, bunu kimin sahiplendiğini merak ediyorum. Finans yöneticisi mi? İnsan kaynakları direktörü mü? Şu anda herkesin sorunu gibi görünüyor ama bunu düzeltmek kimsenin bütçesinin parçası değil.

Bunun sorumluluğunu kim üstleniyor? Artık bu bir maliyet.

Dr. Shindale Seale: Bu bir maliyet. İnsan kaynaklarının bunu yönetime ikna edici bir şekilde aktarabilmesine yardımcı olduğumuzda, paranın kontrolünü elinde bulunduran kişilerle birlikte bu konuda bir şeyler yapmaya başlayabiliriz. Bir kuruluşun finansal kârından sorumlu kişiler para kaybedildiğini duyduğunda, bu onların ve söz sahibi olabilecek herkesin sorunu hâline gelir.

Şu anda bu, kuruluşa ve davranışları ya da herhangi bir finansal kaybı düzeltmekten kimin sorumlu olduğuna bağlı. Bazı kuruluşlar “Bu davranışları düzeltmemiz gerekiyor” diyebilir. Daha önce söylediğim gibi bunlar, kâra veya zarara bağlanan davranışlardır.

Bu davranışlara bakalım. Bu kimin sorumluluğunda olacak? Yoksa bu konuya para ayırıp ne oluyorsa düzeltelim mi? Bundan kim sorumlu? Bu nedenle hangi kuruluştan ve yapısından söz ettiğimize bağlı.

Bazı kuruluşlarda tavsiye etmediğim 12 hiyerarşi katmanı var. Böyle bir kuruluşunuz varsa lütfen yapıyı düzleştirin. Her hâlükârda bunlar maliyetse ve vergiyse, sahipliği nasıl atayacağımıza bakmamız gerekir. Belki bu birden fazla işlevin ortak sorumluluğudur.

David Rice: Kuruluşlar bağlılık puanları, çalışanların net tavsiye skoru, çalışan devir oranı, esenlik ve aklınıza gelebilecek her şeyi ölçmekte çok iyi hâle geldi. Ancak tüm bu ölçümleri toplayıp iş etkisini gerçekten ölçmeme riskiyle karşı karşıyayız.

Burada konuştuğumuz şey bunu nasıl değiştiriyor ve bunu yapmanın en zor yanı nedir?

Dr. Shindale Seale: Asıl soru bu. Duyguları, etkileşimleri ve herkesin “yumuşak konular” dediği şeyleri ölçmeye alıştığımızda, bunlar benim görüşüme göre damgalandığında şöyle düşünülüyor: “Tamam, şu eğlenceli şeyleri yapalım, herkes bunu atlatsın ve sonra işlerine dönsün.”

Buna gerçek bir ekonomik teşvik, girişim veya bağlılık olarak bakılmıyor. Bir değerlendirme yaptığımızda ve anketin bir bilim olduğunu söylediğimde ciddiyim; bu bir bilimdir. Bunu kültürel ve ekonomik açıdan sonuç üreten altyapılar, girişimler veya programlar geliştirmek için kullanmıyorsak, yalnızca bir egzersiz yapıyoruz demektir.

Bu sadece sosyal bir etkinlik gibi görülüyor. İnsanlar bunu kuruluş için güzel ama çok fazla sonuç üretmeyen sosyal etkinlikler olarak değerlendiriyor. Sorunun ikinci bölümünü yanıtlamak gerekirse, bu nedenle işler bu kadar zor.

Bir şeyi sürekli olarak sosyal ve güzel bir şey olarak gördüyseniz, herkesin mutlu olmasının iyi olduğunu düşündüyseniz, Likert puanlarıyla mutlu yüz ve üzgün yüz kullandıysanız, bunun insanların zihninde “Bir mentorluk programım olursa işe alım maliyetlerinden 50.000 dolar tasarruf edebilirim” düşüncesine dönüşmesi zordur.

İnsanlar bunu düşünmüyor. Bu, liderlerimizin düşünce süreçlerinin çoğuna temelden aykırı. Bu nedenle şu anda yeniden eğitimden geçiyoruz. İnsanların sahip olduğu bakış açılarına bakıp biraz yeniden düzenleme yapmamız gerekiyor. Masada bıraktığınız çok fazla para var.

İnovasyondan, inovasyon açığından, itibar ve hiç düşünmediğimiz diğer şeylerden söz etmiyorum bile. Bunlar gerçekten görünmez kalan şeyler.

David Rice: Mentorluk konusuna değinmenizi sevdim. Çıraklık programlarını düşündüğümüzde de aynı şeyi düşünüyorum.

Dr. Shindale Seale: Hmm, evet.

David Rice: Yetenek gelişimi ve benzeri konularda herkes stajyerleri seviyor çünkü çoğu zaman ücretsizler.

Dr. Shindale Seale: Ücretsiz stajyer çalıştırmayı bırakın. Lütfen onlara ödeme yapın.

David Rice: Gerçekten.

Dr. Shindale Seale: David, bunu söylemeniz harika oldu. Çerçevemin üçüncü sütunu Topluluk Dayanıklılığı Çerçevesi olarak adlandırılıyor ve kuruluşun ve liderliğin itibarıyla yakından ilgileniyor.

Kuruluşunuzdan hizmet alan topluluklara gerçekten yatırım yapıyorsanız, insanlara ve hizmet verdiğiniz kişilere gerçekten önem veriyorsanız, itibarınız sizi çok uzağa taşır. Aslında itibar, kuruluş ve liderlikle bağlantılı olarak gelirinizin %44’ünü etkileyebilir.

İnsanlar sizin için çalışmak istediğinde işe alım yapmanız bile gerekmez. İyi bir itibarınız varsa işe alım maliyetlerinden çok tasarruf edersiniz; insanlar “Orada çalışmak istiyorum” der.

Kuruluşların hizmet verdikleri topluluklara nasıl yatırım yaptığını düşünmeliyiz. Canlı, sağlıklı ve ekonomik açıdan güçlü bir topluluğunuz varsa nasıl bir müşteri tabanınız olacağını düşünürsünüz? Mentorluk ve benzeri şeylere bakarken kuruluşun duvarlarının ötesini düşünmek gerekir. Güçlü bir mentorluk programınız varsa işe alım konusunda çok daha az çalışmanız gerekir.

David Rice: Ölçülmesi kolay olanı topluyoruz ve görmezden gelinmesi pahalı olan pek çok şey var. Ancak çalışanların net tavsiye skoru daha çok bir termometre gibi. Ateşe neden olabilecek pek çok şey var.

Bu nedenle tanıya ihtiyacınız var. Bazı insan kaynakları panoları, gerçekten bir şeyi değiştirdiğimizi kanıtlamak yerine dikkat ettiğimizi kanıtlayan bir faaliyet gösterisine dönüştü. Yarın bir ölçümü silip bir diğerini yönetim kurulunun gündemine zorunlu olarak ekleyecek olsanız bunlar hangileri olurdu?

Dr. Shindale Seale: Hmm. Beni çok zor bir konuma getiriyorsunuz. Bir şeyi sileceğimi sanmıyorum ve kesinlikle hiçbir şeyi zorla gündeme getirmezdim. Ancak sahip olduklarımıza nasıl baktığımızı ve onları nasıl kullandığımızı yeniden çerçevelemek gerektiğini söyleyebilirim.

İnsanların nasıl hissettiğine ilişkin bir anket gibi bir ölçüm kullanıyorsanız, bu kesinlikle işe yarayabilir. Ancak doğru şekilde kullanılmalı; “İnsanların ne kadar mutlu olduğuna bakın” deyip rafa kaldırılmamalı. İnsan kaynakları ofisleri bu tür şeylerle dolu; bir çekmecede, 2014 verilerinin altında saklanıyorlar.

Bunun ne olduğunu anlamamız gerekiyor. Çıkış anketlerine bakın. Bir etkinliğiniz varsa anketlerin ne söylediğine bakalım. İnsanlara bol bol anket uygulayın ama bunu doğru yapın. Anketleri seviyorum, ancak söylediğim gibi bu bir bilim. Sadece insanların bir şeyler hakkında ne hissettiğini soruyorsanız, bu kâra ve zarara ulaşmaz. Değişim yaratmak için gereken finans yöneticisi dilini konuşmanıza yardımcı olmaz.

Bu nedenle onu ortadan kaldırmayın; yeniden çerçeveleyin, rakamlarla destekleyin ve işte o zaman iyi olur.

David Rice: Yöneticiler çoğu zaman bu konuşmanın merkezinde yer alıyor. Performansı artırmaları, bağlılığı yüksek tutmaları, ekiplerinde inovasyona ve değişime ilham vermeleri bekleniyor. Ancak bunu iyi yapabilmek için çoğu zaman yeterli kaynakları yok.

İyi ve kötü yönetimin ekonomik etkisini şu anda hafife aldığımızı düşünüyor musunuz?

Dr. Shindale Seale: Yöneticilerimiz için çok hassas bir noktam var. Onlar herhangi bir kuruluştaki en az takdir edilen ve en az kaynak sağlanan işi yapıyorlar. İnsanlara ve değişime nasıl liderlik edeceklerini, girişimleri, departmanları ya da sorumlu oldukları herhangi bir şeyi nasıl yöneteceklerini öğrenmeleri için gerekli kaynaklar verilmeden, bir kare parçayı küçük bir deliğe yerleştirdikleri için yönetici yapılıyorlar.

Sonra işler ters gittiğinde ilk eleştirilen kim oluyor? Yöneticiler. İnsanlar işlerinden değil yöneticilerinden ayrılır diyoruz. Yöneticiler hakkında birçok sözümüz var ama onların ihtiyaç duyduğu liderler olmalarını sağlamak için gerekenleri yapmıyoruz.

Onlar liderlik ile iş gücü arasında sıkışmış durumda. Bu, son derece nankör bir durum. Yöneticilerin yapmak zorunda olduğu her şeye ve kaynak ile altyapı eksikliğine baktığımızda bu bir liderlik sorunudur.

Kuruluş, tüm bu farklı sorumlulukları nasıl dağıtıyor ve yöneticiyi uygun şekilde hazırlamadan bütün yükü onun üzerine bırakıyor? Yeterli donanıma ve kaynağa sahip olduklarında yöneticilerin yanındayım. Eğitilmemiş bir yöneticinin iyi yönetici olmamasından onu sorumlu tutmam.

David Rice: Katılıyorum. Artık yöneticiyi kuruluşun amortisörü hâline getirdiğimizi hissediyorum. Her dönüşüm ve daha büyük kültür girişimi onların üzerine düşüyor. Ancak eğitim bütçesini azaltmaya devam ediyoruz. Son zamanlarda kontrol alanı üzerindeki rakamlara bakıyorum ve şu anda bu işin nasıl yapılabilir olduğunu gerçekten bilmiyorum.

Dr. Shindale Seale: Kesinlikle yapılabilir değil. Şimdi bazı şirketler “Yönetimi ortadan kaldıracağız” diyor. Yönetim işe yaramazmış. Elbette işe yaramaz, çünkü kuruluşlar onların yararlı olabilmesi için ihtiyaç duydukları şeyleri sağlamadı.

Hayatımın en iyi yöneticisi Cliff Kiner’dı. Onun adını özellikle söylemek istiyorum. Hayatımın en iyi yöneticisi oydu ve bugün olduğum kişi olmamın nedeni o. Cliff’in fazla eğitimi yoktu; içgüdüsel olarak böyle biriydi. Çoğu insan böyle değil.

İçimize yerleşmiş liderlik zehirliliğiyle büyüdük ve bunu iş gücüne bu şekilde yansıtıyoruz. Gerekli eğitimi vermezsek Cliff gibi yöneticilere sahip olamayız. İnsanları güçlendirecek, onların iş gücünde veya departmanlarında olabileceklerinin en iyisi olmalarını sağlayacak kişilerimiz olmaz.

Beklenti gerçekten çok yüksek. Gerçek dışı.

David Rice: Bunun büyük bir sorun olduğunu ve gerçek ekonomik sonuçları bulunduğunu biliyorsak, insanları tamamen farklı bir işte iyi oldukları için neden yönetici pozisyonuna terfi ettiriyoruz? Bu bana hiç mantıklı gelmiyor.

Dr. Shindale Seale: Şu anda mantıksız olan pek çok şey var. Tüm bunların içinden geçmeye çalışıyoruz.

David Rice: Dünya Kupası sezonu, dolayısıyla ortamda bolca saçmalık var.

Dr. Shindale Seale: Evet. Belki de bir sonraki sesli yayın bununla ilgili olmalı.

David Rice: Beni buna bulaştırmayın.

Dr. Shindale Seale: İnsan kaynakları saçmalıkları.

David Rice: FIFA’yı kastettiğinizi sandım. Beni başlatmayın.

Dr. Shindale Seale: FIFA’ya hiç girmeyelim. Bu, bu konuşmanın ne zaman yapıldığına dair bir zaman damgası. FIFA gerçekten inanılmaz.

David Rice: Yapay zekânın kuruluşların daha üretken olmasına yardımcı olacağı varsayılıyor ve bu büyük ölçüde doğru. Ancak bir şirket bağlılık eksikliği veya kötü liderlikle mücadele ediyorsa, yapay zekâ bu sorunu çözmeyecek.

Liderliğin bunun daha pahalı olduğunu görmesini sağlamanın anahtarı nedir ve yapay zekânın bunun yanıtı olmadığı yönündeki argüman nasıl oluşturulur?

Dr. Shindale Seale: Yapay zekâ verimliliğin tanrısı değil mi?

David Rice: Henüz değil. Zaman verin.

Dr. Shindale Seale: Evet, zaman verin. Yakında eşzamanlılığımız olacak.

Bu konuda belirli bir düşünce ekolü var. Bazı kuruluşlar “Herkesi işten çıkaralım, yapay zekâya geçelim” diyor. Ancak bu yapay zekâ dönüşümünü gerçekleştiren şirketlerin %50’sinden azının gerçekten ayakta kaldığını ve iyi sonuç aldığını gördük. Başarısızlıklarını fark edip insan unsuruna geri dönenler, her yapay zekâ girişiminin ve harcamasının insan sahipliği ve liderliği gerektirdiğini öğrendi.

Bence göremediğimiz şey şu: Kuruluşunuzda nasıl bir kültür varsa, üzerine yapay zekâyı eklediğinizde o kültür daha da belirginleşir. İş gücünüzde şeffaf ve iş birliğine dayalı bir ortam varsa, yapay zekâ bunu taşır. Yapay zekânın uygulanma biçimi şeffaf olur ve mevcut kültürü devam ettirir.

Bunun tersine, kültürünüz kötü ve zehirliyse yapay zekâ bunu daha da kötüleştirir. Sahip olduğunuz her şeyi yapay zekânın üzerine koyduğunuzda, bu ateşe yakıt eklemek gibidir.

Bu yüzden önce nasıl bir kültüre sahip olduğunuzu ve nasıl bir kültür istediğinizi inceliyorum. Yapay zekâyı uygulayacaksanız herhangi bir harcama yapmadan önce stratejinizin sağlam olması gerekir. İnsanlar çoğu zaman “Para tasarrufu sağlayacak” diyerek bu akıma katılıyor, sonra da tasarruf edeceklerini düşündüklerinin üç katı maliyetle karşılaşıyorlar.

Bu konuya, insanların şimdiye kadar yaklaştığından çok daha stratejik yaklaşılması gerekiyor.

David Rice: Verimlilik tezinin altında yatan insan sisteminin sağlıklı olduğu varsayılıyor. Oysa pek çok yerde durum böyle değil. Yapay zekânın bir güçlendirici olduğunu artık çok iyi biliyoruz. İşlev bozukluğunuz varsa bunu makine hızında ve ölçeğinde yaşarsınız.

Şirketlerin daha az kişiye ihtiyaç duyduğu bir dönemde, ellerinde tuttukları insanların önemi azalmaz, artar. Yapay zekâdan yararlanan daha küçük bir iş gücündeki bağlılık eksikliği kişi başına çok daha pahalı olacaktır. Bu, sadece ahlaki bir argüman değil, aynı zamanda ekonomik bir argümandır.

Yapay zekânın liderliği hesap vermeye zorladığı, teknolojinin liderlerin daha önce gizleyebildiği işlev bozukluklarını açığa çıkardığı bir durum söz konusu olabilir mi?

Dr. Shindale Seale: İş gücü küçüldükçe işlev bozukluğu daha fazla görünür hâle gelir. Büyük kuruluşlar bunu hâlâ gizleyebilir. Ancak maliyetleri dürüstçe azaltmaya çalışan küçük kuruluşlar var.

Üretkenliğe yatırım yapacak ve bunu sağlamak için yapay zekâ kullanacaksanız, bunu yönetecek birine sahip olmanız gerekir. Ayrıca işten çıkarılanlardan geriye kalanların morali de yöneticiler ve altyapı aracılığıyla doğru şekilde yönetilmelidir.

Teknoloji nedeniyle insanları işten çıkardığınızda güven ortadan kalkar. Tamamen şeffaf bir durumunuz yoksa insanlar “Sıra bana mı geldi?” diye düşünür. Moralleri bozulur ve üç ay içinde işlerini ellerinden alacak yapay zekânın sorumluluğu onlara verilir.

Bu nedenle çok fazla konuşma yapılması gerekir. Bu temel değişim yönetimidir. Yapay zekâ yalnızca teknoloji değildir; aynı zamanda kültüreldir. Kuruluşta kültürel bir harekettir. İnsanlar orada hâlâ duruyor. Yapay zekâyla birlikte gereken üretkenliği sağlamak için oradaki insanların işlerini nasıl yapacağını güvence altına almalıyız.

David Rice: Daha önce Procter & Gamble’ın Swiffer’ı İtalya’da piyasaya sürerken dünyadaki tüm pazar verilerinin kültürün yanlış anlaşılmasını telafi edemediğini keşfetmesiyle ilgili bir hikâye paylaşmıştınız. Bunu dinleyicilerle paylaşabilir misiniz? Bu hikâye, liderler bağlamı görmezden geldiğinde verilerin sınırları hakkında bize ne öğretiyor?

Dr. Shindale Seale: Vaka çalışmasını genellikle özetleyerek anlatıyorum. Swiffer çıktığında ABD’de ne kadar iyi performans gösterdiğini gördüler ve bir araştırma yaptılar. İtalyan ev kadınlarının ev temizliği piramidinin zirvesinde olduğunu keşfettiler. Çok iyi temizlik yapıyorlardı. Bu nedenle “Bundan daha iyi hangi pazar olabilir?” dediler.

Pazar analizlerini yaptılar ve İtalya’ya Swiffer’ı sokmak için milyonlar yatırdılar. Her şeyi yaptılar, ancak bu büyük bir başarısızlık oldu. Çünkü İtalyan ev kadınlarının inceliklerini anlamamışlardı.

İtalyan ev kadınları “Evimi temizlerken kestirme yollar kullandığımı birinin görmesi beni tamamen utandırır” diyordu. Swiffer’ı alıp küçük çatlaklara ve köşelere götürmek yerine merdivenlere çıkmak, dizlerinin üzerine çökmek ve temizlik için fiziksel çaba harcamak istiyorlardı.

Bu nedenle pazara girmek ve pazarda kalmak için pazarlama stratejilerini tamamen değiştirmek zorunda kaldılar.

Buna baktığımda kendi çerçevemin ekonomik etki olarak adlandırılan ikinci sütununu görüyorum. Pazarlara girmeye, patent almaya veya dışa dönük herhangi bir şey yapmaya çalışıyorsanız, gideceğiniz yerin kurumsal ve kültürel zekâsına sahip olmanız gerekir.

Şirketler çoğu zaman tembelleşiyor ve “Bu verileri çekebilir, her türden anket yapabiliriz” diyor. Ancak asıl önemli olan o topluluğa ve topluma girmek ve insanların gerçekten nasıl düşündüğünü anlamaktır.

İçinde bulunmadığınız bir kültürün inceliklerini anlamak; bilinçli analiz, bilinçli giriş ve bilinçli bütünleşme gerektirir. Çok fazla para kaybetmemizin nedeni budur.

David Rice: Bu harika çünkü pazarlama kostümü giymiş bir insan kaynakları hikâyesi gibi. Başarısız dönüşümlerin, ofise dönüş zorunluluklarının ve işe yaramayan bağlılık girişimlerinin hepsi İtalya’daki Swiffer anları.

Dr. Shindale Seale: İtalya’daki Swiffer anını yaşıyorsunuz.

David Rice: Liderlerin tüm bu harika verilere sahip olup insanların aslında neye değer verdiğini hiç anlamaması gibi.

Dr. Shindale Seale: Bu insanı şaşkına çeviriyor. Bazı argümanları duyduğumda benim de aklım almıyor.

Ofise dönüş konusunda “Bunun moral için iyi olduğunu söyleyebiliriz” diyenler var. Ofiste olmak isteyen insanlar olduğunu ve bunun terfiler açısından yardımcı olduğunu söyleyenler de var; çünkü bazı genç çalışanların liderlerle yüz yüze etkileşime ihtiyacı var.

Anlıyorum. Ancak gerçekte ofise dönüş olumlu mu, olumsuz mu? Bunu zaman gösterecek.

David Rice: Veriler bağlamın yerini tutamıyorsa ve yapay zekâ da en temelde veriden oluşuyorsa, kültürel yargı liderlikteki son kalıcı insani avantaj mı?

Dr. Shindale Seale: Öyle olmasına izin verirsek. Artık platformların söylediklerine tamamen güvenen ve bireysel bağlama çok daha az önem veren insanlar var.

Sanayi Devrimi sırasında da benzer bir şey gördük. Gençler şehirlere geldiğinde aileleri ve büyükanne-büyükbabalarıyla çiftliklerde yaşıyorlardı. Büyükleri onlara bilgi veriyordu. Daha sonra makinelerde çalışarak daha fazla para kazanabileceklerini düşündüler. Ancak büyükleri bu makineler hakkında tavsiye veremedi çünkü daha önce o makinelerle çalışmamışlardı.

Şimdi bazı rehberlik ve tavsiyeler faydalı olabilse de bunları dikkate almak istemediğimiz bir noktadayız. Bir makinenin tüm bilgilerimi vermesini veya bir makine arkadaşım olmasını bekliyoruz. Sırlarımı bu makineyle paylaşacak ve o da bana tavsiye verecek. Bu gün ne zaman geldi diye düşünüyorum; ama işte buradayız.

David Rice: Kariyerleri konusunda tavsiye almak için kime gideceklerini düşünen pek çok genç var. Onlara bununla karşılaşan ilk nesil olmadıklarını söylüyorum. Babama ne yaptığımı anlatmayı deneyin. Onun dijital teknoloji tanımı DVD’ler.

Dr. Shindale Seale: Sana gülmüyorum. Baban harika biri ama.

David Rice: Bir süre önce trenden indi ve biz o zamandan beri çok yol aldık.

Dr. Shindale Seale: O tren kelimenin tam anlamıyla yüzlerce kilometre uzağa gitti. Karşı karşıya olduğumuz şey, kurumsal bilgiye ve bilgeliğe duyulan saygı ya da saygı eksikliği. Hayatımızda gerçekten önem vermemiz gereken şeylerin yerine başka şeyleri koymak konusunda biraz düşüncesiz davranıyor olabiliriz.

Bu tür şeylerin çoğunda insan sahipliğine ihtiyacınız var.

David Rice: İnsan kaynakları yalnızca bağlılık dilini değil, ekonominin dilini konuşmaya başlarsa ne değişir? Bu, insan kaynaklarının stratejik karar alma süreçlerindeki rolünü temelden yeniden şekillendirir mi?

Dr. Shindale Seale: Şekillendirmeli. Bu yalnızca konuşma veya dil meselesi değil; düşünce süreciyle ilgili. Dilbilim alanında eğitim aldım. Kültürün dili mi, yoksa dilin kültürü mü etkilediği konusunda sürekli bir tavuk-yumurta tartışması vardır.

Bir zihniyeti mi değiştiriyoruz ve bu zihniyet gerekli mesajları doğru kişilere aktarmamızı mı sağlıyor? Yoksa bu şeyi konuşmaya başlayıp bir anda zihnimizde değişiklikler mi meydana geliyor? Kuruluşların ve insanların bağlamına bakmamız gerekiyor çünkü hepimiz aynı değiliz.

İnsan kaynakları liderlerinin ve karar vericilerin düşündüğü şekilde düşünmeye ve o terminolojiyi kullanmaya başlarsa, fonlanan şeylerde ve bütçelerin ayrıldığı alanlarda belirgin bir fark görürsünüz. Artık önem verdiğim dili konuştuğunuz için üzerinde çalıştığınız konulara verilen destek önemli ölçüde değişir.

Çünkü ben dolar ve sentleri, para işaretini önemsiyorum. Bu yoksa yalnızca konuşmuş oluruz. İğneyi hareket ettirmeyiz. Bu nedenle bu, insan kaynakları için bir hayatta kalma fırsatıdır.

“Masada bir yere ihtiyacımız var” demeye devam edebilirsiniz. Masada konuşulan konuya aktif olarak katkıda bulunabildiğinizde masada yeriniz olur.

David Rice: Geçen yıl bir konferansta biriyle konuşuyordum. “Herkes iş dünyasının dilini konuşmanız gerektiğini söylüyor” dedi. “Bu işi bunu yapmak için seçmedim” diye ekledi. Ben de bunun bir amaca ulaşma aracı olduğunu söyledim; amacın kendisi değil.

Dr. Shindale Seale: Ancak ekonomist olmanız gerekmiyor.

David Rice: Finans alanında genç bir çalışan olmanız gerekmiyor. Amaç, insan tarafına liderlik etmek için gereken konumu ve güvenilirliği kazanmak. Şu anda yüz yılın en büyük teknolojik dönüşümünün insan tarafına liderlik ediyorsunuz.

Dr. Shindale Seale: Tanrı aşkına Excel öğrenmek zorunda kaldık. Bu işe Excel öğrenmek için girmedik. Bundan kim hoşlandı?

David Rice: Hâlâ nefret ediyorum.

Dr. Shindale Seale: O zaman aynı düşünceyi almak zorunda kaldığınız Excel derslerine uygulayın. Size çok faydası olacak.

David Rice: Üst yönetimde insanlığın sorumluluğunu üstlenecek birinin olması gerekiyor. Hem hâlâ orada olanların hem de kapı dışarı edilenlerin uygun şekilde ele alınmasını sağlayacak birine ihtiyaç var. Bence bu insan kaynaklarının işi.

Ancak 10 yıl sonrasını düşündüğümüzde, insan kaynakları direktörü unvanı bunun için hâlâ doğru çerçeve mi? Bunun kalıcı olması için genel müdür düzeyinde bir zorunluluk hâline gelmesi gerekir mi?

Dr. Shindale Seale: Bu soru beni zorluyor çünkü gidişat, makineyle yönetim ve teknolojiyle liderliğe güçlü biçimde yaslanıyor.

Yeterli insanınız yoksa veya yalnızca makineleriniz varsa insan kaynakları direktörüne mutlaka ihtiyaç duymayabilirsiniz. Ancak bu rolün sorumluluklarına nasıl bakıyoruz ve sınır nerede? Politika ve stratejiden sorumlu bir insan kaynakları direktörü var. Üst düzey kararları veriyorlar ve büyük ölçüde etkilenecek kişilerle doğrudan etkileşimde olmayabilirler.

Bu diğer düzey ortadan kalkarsa insan kaynakları direktörüne neden ihtiyaç duyalım? Bu gerçekten büyüleyici bir dönem. Tarihi ve kapitalizm boyunca kuruluşlarda olanları incelediğinizde bunun çığır açıcı olduğunu görüyorsunuz. Pek çok durumda bunun nereye gideceğini bile söyleyemiyoruz.

David Rice: Katılıyorum. İnsan kaynaklarının başlangıcını Sanayi Devrimi ve Yaldızlı Çağ’a, eski personel departmanlarına kadar götürüyoruz. Çünkü o dönemde insanların çalışma hayatı çok kötü hâle gelmişti.

Bütün bunların sonuçlarını merak ediyorum. Bu dönemin de o dönem kadar dönüştürücü olduğunu düşünüyorum. O dönem sonraki yüz yıllık çalışma hayatını şekillendirdi; bu da bundan sonra ne geleceğini şekillendirecek.

Dr. Shindale Seale: Parmakları çaprazlayalım.

Şu anda gerçekleşen politikalara bakın. Siyasi politikalar, eyaletlerimizdeki politikalar, istihdamla, iş hukuku ve haklarımızla ilgili politikalar çok büyük ölçüde değişti ve o döneme geri dönüyor.

Bu da çalıştığınız kuruluşun geleceğinin ne olabileceği hakkında bazı sorular sormayı gerektiriyor.

David Rice: Shindale, bugün programa katıldığınız için teşekkürler. Sizi ağırlamak harikaydı. Bu konuşmadan gerçekten keyif aldım.

Dr. Shindale Seale: Çok etkileyiciydi.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bültene kaydolun. Her hafta yayımlanan yeni bülten serimiz Yapay Zekâ Sinyali’ne göz atın.

Bir sonraki programa kadar, bu bir amaca ulaşma aracıdır. Finans yöneticisinin dilini konuşmalısınız. İçinizden biri…

Dr. Shindale Seale: İki dilli olun.

David Rice: Doğru. İki dilli olun.