Değişim Zamanlarında Nasıl Liderlik Edilir ve Ekip İş Birliği Nasıl Desteklenir?

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediğinden, lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Julie Williamson: Liderlerin işe kendilerinden başlaması gerekiyor; başkalarının farklı şeyler yapmasını istemeden önce, kendilerinin nasıl farklı liderlik etmeleri gerektiğini anlamalılar. İş birliği bunun harika bir örneği. Kolay ve erişilebilir bir konu. Birçok kuruluş daha fazla iş birliği yapmamız gerektiğini söylüyor, ancak liderler başkalarına ilham verecek ve onlara örnek olacak şekilde davranışlarını değiştirmiyorlar.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Julie Williamson. Kendisi Karrikins Group’ta Yönetici Ortak ve CEO; liderlik zorlukları konusunda tanınmış bir düşünce lideri ve konuşmacı. Liderliğin nerelerde yetersiz kaldığını ve değişim dönemlerinde kuruluşları ve ekipleri nasıl daha iyi yönlendirebileceğimizi konuşacağız.

Julie, hoş geldin.

Julie Williamson: Beni davet ettiğin için teşekkürler David.

David Rice: Başlangıç olarak bize biraz kendinden, bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden ve sabahları liderlik hakkında konuşmak için seni harekete geçiren şeyin ne olduğundan bahseder misin?

Julie Williamson: Elbette, teşekkürler. Kariyerime doksanlarda, gelişmekte olan cep telefonu sektörüyle iletişim sektöründe başladığımı söylerim. Bu, insanların insanlarla konuşmasıyla ilgiliydi, değil mi?

İnsanları nasıl birbirine bağlarız? Sonra 2000’lerin başında strateji ve dönüşüm alanına girdim. Bu da insanları birbirine bağlamak ve insanların birbiriyle konuşmasıyla ilgiliydi. Ardından bir aydınlanma yaşadım ve şöyle düşündüm: Tamam, bilgi sistemleri alanında lisans derecem var. Finans alanında MBA yaptım.

İş dünyasının nasıl işlediğini biliyorum, değil mi? Ancak bir şekilde iş dünyası işlemiyor. İnsanlar birbirleriyle bağlantı kuramıyor ve stratejik hedeflere ve stratejik beklentilere ulaşmak için yapmaları gerekenleri yapmıyorlar. Bunun üzerine okula geri döndüm ve sosyal bilimler alanında doktora yaptım. Geleneksel danışmanlık ve iş dünyası geçmişinden farklı bir yöne yönelerek, kuruluşların ve insanların birlikte daha fazlasını ya da daha iyisini yapmasına nasıl yardımcı olabileceğimize ilişkin yepyeni bir söz dağarcığına ve yepyeni sorulara dünyamı açtım. Son 10 ya da 15 yıldır kariyerimin temel sorusu bu oldu. Sanırım birkaç yıl içinde kariyerimi sonlandırana kadar da böyle kalacak.

Beni gece uyanık tutan şey bu soruya cevap bulmak: İnsanların birlikte daha fazlasını ve daha iyisini yapmasına nasıl yardımcı olabiliriz? Özellikle de liderlerin ekiplerinde buna nasıl ilham vermesini sağlayabiliriz?

David Rice: Kesinlikle. Sırada gitmek istediğim nokta da bu. Bu hafta seninle konuşurken liderlik açısından bir başarısızlık açığı, özellikle de iş birliğini destekleyememe fikriyle başladık.

İnsanları iş birliği yapabilmeleri için ofislere geri getirmemiz gerektiğini söyleyen sayısız lider var. Duymadığımız şey ise liderlerin, iş birliğine dayalı ortamlar oluşturmak için gereken değişimi yaratmada kendilerinin de bir rolü olduğunu kabul etmeleri. Bu açığın nasıl oluştuğunu ve kapatmak için neler yapılabileceğini anlatır mısın?

Julie Williamson: Başarısızlık açığının, iyi fikirlerin ölmeye gittiği yer olduğunu söylüyoruz. Bu arada dünyadaki her insan başarısızlık açığında bulunmuştur, değil mi? Hepimiz bir noktada daha fazla salata, daha az pizza yemeliyim dedik. Ama yapmıyoruz, değil mi? Dolayısıyla bu çok yaygın bir deneyim. Ancak iş yerinde olan şu: Liderler ürünlerimizi yeniden yapılandırmalıyız, yeni bir pazar açmalıyız ya da gelir kaynaklarımızı çeşitlendirmeliyiz diyebiliyorlar.

Sonra oraya ulaşmak için yapılması gereken çalışmayı yapmıyorlar. Başarısızlık açığında olmak işletmeler için gerçekten tehlikeli. Bu nedenle liderlerin işe kendilerinden başlaması gerektiğini söylüyoruz. Başkalarının farklı şeyler yapmasını istemeden önce, kendilerinin nasıl farklı liderlik etmeleri gerektiğini anlamalılar. İş birliği bunun harika bir örneği. Kolay ve erişilebilir. Birçok kuruluş daha fazla iş birliği yapmamız gerektiğini söylüyor, ancak liderler başkalarının daha fazla iş birliği yapmaya başlamasına ilham verecek ve örnek olacak şekilde davranışlarını değiştirmiyorlar. Uzaktan çalışma ile ofiste çalışma arasındaki fark da bunun harika bir örneği.

Liderler ofise geliyor, sonra da rahatsız edilmek istemedikleri için kapılarını kapatıyorlar. Bu, ofiste iş birliğini tam olarak desteklemek sayılmaz. Öte yandan uzaktan çalışırken sanal görüşmelere katılıyorlar ve kendilerini çok kötü bir şekilde ortaya koyuyorlar. Aydınlatmalarını, seslerini ya da başka hiçbir şeyi düzgün ayarlamamışlar.

Üstelik yıl 2024; tüm bu sanal çalışma sürecinin dördüncü yılındayız. Buna rağmen iş birliğini gerçekten teşvik eden ve geliştiren bir şekilde hâlâ o ortamda kendilerini iyi göstermiyorlar. Ayrıca ekip üyelerine şu tür sorular sormuyorlar: Bunun hakkında başka kimlerle konuştun?

Bu kararın sonucunda şirket genelinde başka hangi etkilerin ortaya çıkmasını bekliyoruz? Bunları nasıl yöneteceğiz? Bu tür soruları sormuyorlar. Dolayısıyla liderlerin iş birliğini teşvik etmek ve bu konudaki başarısızlık açığını aşmak istiyorlarsa kendilerine dikkatle bakmaları gerektiğini düşünüyorum.

David Rice: Burada duyduğumuz şey, liderlerin dönüşüm istediği ancak senin de söylediğin gibi bu dönüşüme liderlik etmek istemedikleri ya da başlangıçta var olan enerjinin hızla sönümlendiği gibi görünüyor. Bir CEO’ya baktığımda, bunun ne yazık ki sahip olabileceği bir lüks olmadığını düşünüyorum.

Liderleri dönüşüm sırasında sürece gerçekten dahil olmaya ve ellerini taşın altına koymaya, bunu yalnızca delege etmemeye nasıl teşvik ediyorsun? Çünkü güçlü bir liderin özelliklerinden birinin delege edebilme becerisi olduğunu biliyoruz. Ancak aynı zamanda dahil olmanız ve örnek olarak liderlik etmeniz gereken bir an da geliyor.

Julie Williamson: Yüzde yüz. Liderlerin bu alana nasıl girebileceğiyle ilgili bu soruyu çok seviyorum David. Biz, liderler çok önemli şeylerle meşgulken stratejilerin başarısız olduğunu söylemeyi seviyoruz. Liderler, ben çok önemli biriyim, çok önemli işler yapıyorum, diyorlar.

Sonra da ortaya koydukları ve bir şirket olarak yapmamız gereken en önemli şeyin bu olduğunu söyledikleri stratejilerle ilgilenmiyorlar. Liderlerin dönüşümün ya da stratejinin ne olduğunu çok görünür ve sık bir şekilde yeniden gündeme getirmeleri ve bunu diğer insanları da yanlarına alacak şekilde yapmaları gerektiğini düşünüyorum.

Bunu bir PowerPoint sunumuyla gönderdiklerini ve herkesin nasıl uygulayacağını bildiğini varsayamazlar. Bu sürece kendileri de dahil olmalı ve ellerini taşın altına koymalılar, değil mi? Bu alanda tutarlı bir şekilde görünür olmaları, dili kullanmaları ve başkalarından yaptıklarını değiştirmelerini isterken kendi liderliklerini nasıl değiştirdiklerini göstermeleri gerekiyor.

David Rice: İlgimi çeken konulardan biri, daha önce de konuştuğunu bildiğim kuruluş içi politikalar. Yeterince insanı bir araya getirdiğinizde bunun sürecin bir parçası olması kaçınılmaz. Ancak birçok insanın, benim de suçlu olduğum üzere, kuruluş içi politikalar dendiğinde hemen olumsuz tepki verdiğini düşünüyorum.

Çünkü yaşadıkları ve iz bırakan kötü deneyimleri düşünüyorlar. Oysa bu her zaman böyle olmak zorunda değil. Kuruluş içi politikaların olumlu değişimi destekleyebileceği yollar var. Bunu ve liderlik grupları içindeki stratejik uyuma nasıl yardımcı olabileceğini biraz anlatır mısın?

Julie Williamson: David, kuruluş içi politikaların yalnızca insanların insan gibi davranması olduğunu söylemeyi seviyorum. Hepimiz insanız. Karrikins Group küçük bir şirket ve bizim de politikalarımız var. Pozisyon gücü ve benzeri tüm unsurlar, kararları nasıl aldığımızı, zamanımızı, enerjimizi, isteğe bağlı zaman ve enerjimizi nereye harcayacağımıza ve insanlar olarak üzerinde çalıştığımız şeylere nasıl karar verdiğimizi etkiliyor.

Bu durum çok büyük bir şirkette katlanarak büyüyor. Dolayısıyla soru şu hale geliyor: Bunu nasıl tanımlamak isterseniz isteyin, insanların sahip oldukları isteğe bağlı enerjiyi ve zaman yatırımlarını doğru şekilde kullanmalarına nasıl yardımcı olabilirsiniz? Onları sizi geride tutacak, bir kısır döngüde sıkışmış halde bırakacak ya da bulunmak istemediğiniz bir yerde tutacak şekillerde kullanmalarını nasıl engelleyebilirsiniz?

Liderleri, politikaların insanların insan olması nedeniyle ortaya çıkacağını kabul etmeye teşvik ediyorum. Bunu nasıl şeffaf hale getirirsiniz? Nasıl görünür kılarsınız? Ona karşı mücadele etmeye çalışmak yerine onunla nasıl çalışırsınız? Bence bu, neredeyse liderliğin judo’su haline geliyor. Politikaların sağlayabileceği gücü kullanarak değişimi nasıl hızlandırırsınız?

David Rice: Politikaların değişim tartışmasına kesinlikle dahil olduğunu düşünüyorum. Bir noktada, falanca kişinin çok fazla gücü var ve bu yüzden bunu yapıyoruz ya da onun etkisi daha fazla gibi düşüncelere kapılıyorsunuz.

Değişime liderlik etmek ve değişimi yönetmek aynı şey değil. Ancak iyi bir liderin her ikisini de yapabilmesi gerekiyor. Her ikisinde de başarılı olmak için bir liderin sahip olması gereken güçlü yönler neler? Bunlardan birini yapabilecek kası geliştirmek isteyen liderlere ne tavsiye edersin?

Julie Williamson: David, bu soruyu seviyorum çünkü değişime liderlik etmenin ve değişimi yönetmenin farklı olduğu fikri yaptığımız iş açısından çok önemli. Dinleyicilerinin çoğu için de gerçekten önemli bir kavram olduğunu düşünüyorum. Bu arada değişim için iyi bir sponsor olmak yeterli değildir. Bu, değişime liderlik etmek değildir.

Bu aslında değişimi yönetmektir. Sponsorluk, değişim yönetimi kategorisine girer. İyi bir sponsor olmanız gerekiyorsa e-postaları göndermeli, toplantılarınızda temel noktaları vurgulamalı, çalışanlarınızın eğitimi için bütçe ayırmalı ve insanların yapmaları gerekenleri yaptığından emin olmalısınız.

Ancak bir lider değişime liderlik edecekse, işe kendinden başlama fikrine geri dönmeliyim. Bir lider olarak bazen yeni bir iş dili öğrenmeye gerçekten nasıl yönelebilirsiniz? Liderlerin görünür biçimde sergilemesi gereken yeni ölçütler ve yeni çalışma biçimleri neler?

Bu arada bu durum kuruluş içi politikaları sarsabilir. İnsanlar farklı sorular sormaya ve farklı biçimlerde etkileşim kurmaya başladığında, kuruluş içindeki güç yapılarında değişimler görmeye başlarsınız. Kuruluş da buna çok güçlü tepki verebilir ve mevcut güç yapılarına tutunmaya çalışabilir; çünkü insanlar bu yapı içinde nasıl çalışacaklarını bilirler.

Dolayısıyla bir lider olarak değişime liderlik etmek istiyorsanız bunların hepsini kabullenmeli, bunların üzerine gitmeli ve yeni dönüşmüş ortamda liderliğinizi nasıl görünür biçimde sergileyeceğinizi anlamalısınız. Başkalarını değiştirmeye ve onlardan farklı şeyler yapmalarını istemeye başlamadan önce bunu kendinizden başlatın.

Değişim yönetimi, odağınızı diğer insanlara çevirdiğiniz zamandır. Değişime liderlik etmek ise bir lider olarak kendinizi nasıl değiştirdiğinizle ilgilidir.

David Rice: İlginç, çünkü bu birçok lider için muhtemelen sezgiye aykırı geliyor, değil mi?

Ellerinizi taşın altına koymaktan bahsediyoruz ancak bu, büyük resmi görmek ve odağı korumak anlamındaki 40.000 fitlik bakış açısına sahip olmakla pek bağdaşmıyor gibi görünüyor. Yakın zamanda LinkedIn’de ayrıntılara odaklanmak için yakınlaşmada iyi olanlarla büyük resmi görme konusunda başarılı olanlar arasındaki farklardan bahsettiğin bir paylaşım yaptığını gördüm. İkinci grupta olduğunu, ancak yakınlaşmayı hatırlaman ve bu konuda doğal olarak iyi olan insanlara saygı gösterip onları dinlemen gerektiğini söyledin.

Büyük resim bakış açısında kaybolmanın birçok liderin zaman zaman zorlandığı bir konu olduğunu düşünüyorum. Zor bir şey, değil mi? Çünkü büyük resmi gördüğünüzde gördüğünüz tek şey o olabiliyor. Yakınlaşmalarına ve daha yakından bakış açısına sahip insanları dinlemelerine yardımcı olmak için ne önerirsin?

Julie Williamson: David, seninle çok kısa bir hikâye paylaşayım. Kariyerimin başlarında cep telefonu sektöründe çalışıyordum.

Yaptığımız işlerden biri, bir müşteri hizmetleri kuruluşu için yeni bir işletim sistemi sunmaktı. Bu müşteri hizmetleri kuruluşundaki insanlar klavyede elleriyle çok iyi çalışıyor, sürekli yazı yazıyorlardı. Bu doksanlı yıllardaydı; yani yüz yaşındayım.

Gerçekten de kimse fare kullanmıyordu ama geliştirme çalışmalarımızda hepimiz fare kullanıyorduk. Yeni sistemi sunduk ve hepimiz heyecanlandık çünkü görsel olarak tamamen farklıydı. Ortamı gerçekten değiştirmişti. Müşteri hizmetleri temsilcileri için bunun daha iyi olacağını düşündük, ancak alandan alana geçmek için fare kullanmaları gerekiyordu.

Bu korkunç bir fikir. Müşteri hizmetlerinde çalışan insanların elleri klavyenin üzerindedir ve hızla çalışırlar. Sekme sıralarını ve tüm ayrıntıları bilirler. Bu ayrıntı bakış açısıdır, değil mi? Ancak büyük resim açısından baktığımızda, tüm sistemi güncelliyorduk ve bu harika görünüyordu.

Eski tarz bir ana bilgisayar sisteminden son derece modern, yeni bir sisteme geçiyorduk. Büyük resim bakış açısı bu, değil mi? Büyük resmi gören biri olarak insanların ellerini klavyeden fareye götürdüğünde ne olduğunu bilmek zorunda değilim. Ancak sistemin tasarımındaki bu ayrıntı düzeyinin, ellerini klavyeden kaldırmaya alışkın olmayan bir müşteri hizmetleri temsilcisi için kaos yaratacağını anlamam gerekiyor.

Yeni sistemle elde edilen tüm harika şeylerin büyük resim görünümü ile elleri klavyenin üzerinde olan insanlar açısından bunun zorlu gerçekleri arasındaki alanı bir lider olarak yönlendirebilmek gerçekten önemli.

Bunu nasıl çözeceğinizi bilmek zorunda değilsiniz. Zaman-hareket çalışmalarının bu konuda ne söylediğini mutlaka bilmeniz de gerekmiyor. Ancak insanların zorlandığı bir gerçeklik olduğunu kabul etmelisiniz. Bir lider olarak, belirli bir düzeyde bu ayrıntıların içine çekilmeden onları anlamak ve onlara saygı göstermek gerçekten önemli.

David Rice: Büyük kararlardan bahsediyoruz. Yakın zamanda, büyük stratejik kararları tamamen risksiz şekilde almanıza yardımcı olacak kadar veriyi asla bulamayacağınızı söylediğini duydum. Bazen analiz felcine kapıldığımızı, verilerin bize her şeyi söylemesini istediğimizi ve büyük resimle yakın görünüm dahil tüm farklı bakış açılarını görmeye çalıştığımızı düşünüyorum.

Bu çok fazla olabilir. Bunu yaptığınızda fark ettiğiniz şey, verilerin bazen size tüm hikâyeyi anlatmadığıdır. Bence bu aslında iyi bir şey, çünkü liderliğin konumundan emin olduğu anlamına gelir. Ancak insanları anlamanız ve biraz da sezginizi takip etmeniz gerekir.

Aynı zamanda sahtekârlık sendromunun bugünlerde çok yaygın olduğunu ve bunun liderliğin birçok düzeyinde görüldüğünü biliyoruz. Sorum şu: Tüm bu verileri ve işletmeye ilişkin farklı bakış açılarını içeren kararları alabilmek ve bunun belirli bir kurumsal risk düzeyi taşıdığını bilmek için bunu aşma konusunda ne önerirsin? Bunu biraz güvenle nasıl yapabilirsiniz?

Julie Williamson: David, ortada çok şey varken kesin olmayan kararlar alma konusunda yaşadığınız kaygının üstesinden nasıl geleceğiniz sorusunu seviyorum. Birlikte çalıştığımız bazı üst düzey liderler, milyarlarca dolarlık gelir elde etmeye çalışıyor ya da büyük ürün kararları almaya çalışıyorlar.

Ancak stratejist olarak şirketlerle çalışırken yaşadığım canlı bir anı var. Yeni ve göz alıcı bir şeye ihtiyacımız var derlerdi. Sonra onlara böyle bir şey verdiğinizde, bunun başka üç yerde işe yaradığını göster derlerdi. Oysa bunun yeni ve yenilikçi olması gerekiyordu. Bunu yapamam.

Bu veriyi elde edemezsiniz. Böyle bir veri mevcut değil. Sahtekârlık sendromu fikrine gelince, öncelikle bu terimi özellikle sevmediğimi söyleyebilirim. Büyük kararlar alma konusunda kaygı yaşamanın son derece normal bir insan deneyimi olduğunu patolojik bir durum gibi gösteriyor. Büyük kararlar alırken kaygı duyacağınızı kabul edin.

Bu sorun değil. Eğer biraz kaygı yaratmıyorsa muhtemelen yeterince iddialı değildir. Karar konusunda kaygı duymuyorsanız muhtemelen sınırları yeterince zorlamıyorsunuzdur. Ulaşılabilir ve makul olan verileri toplayın. Gitmek istediğiniz yön hakkında çalışanlarınızın ne söylediğini anlayın, ardından kararınızı verin ve yolunuza devam edin. Yol boyunca öğrenebileceğinizi ve değişebileceğinizi bilerek bunu yapma cesaretini kendinizde bulmalısınız.

Her zaman, daha fazla veriye ihtiyacım var döngüsünde sıkışmış liderlere bir sonraki adımı atmalarını söylerim. Bu son adım değil. Bir sonraki adımınız ile son adımınız arasında fark vardır. Öyleyse bir sonraki adımı atalım. Kararı verin, bu yolda ilerleyin ve ne olacağını görün. Bunu yapacak cesareti kendinizde bulmalısınız.

David Rice: Harika. Bu iyi bir tavsiye, beğendim.

Programı bitirmeden önce her zaman yaptığımız birkaç şey var. Öncelikle insanlara sizinle nereden bağlantı kurabileceklerini ve neler yaptığınız hakkında daha fazla bilgiyi nereden edinebileceklerini anlatmak için sana bir fırsat vermek istiyorum.

Julie Williamson: karrikinsgroup.com adresindeyiz ve bir YouTube kanalımız da var. Karrikins’i ararsanız bizi bulabilirsiniz. Ya da beni arayıp LinkedIn’den mesaj gönderin. İnsanlara merhaba demekten ve neler yaptıklarını öğrenmekten memnuniyet duyarım; özellikle de liderleri büyük stratejik hedefler ve amaçlarla uyumlu hale getirme söz konusu olduğunda. En iyi yaptığımız şey bu.

David Rice: Harika. İmzayı atmadan önce her zaman yaptığımız son şey, sana bana bir soru sorma fırsatı vermek. İstediğin herhangi bir şey olabilir; istersen bununla bağlantılı olmak zorunda da değil.

Julie Williamson: David, senin için şunu bilmek isterim: Müzik, kitap, podcast ya da başka bir şey olabilir; satın aldığın son içerik neydi ve onu neden satın aldın?

David Rice: The Atlantic aboneliğimdi. The Atlantic’teki yazıları seviyorum ve uzun biçimli hikâye anlatımını sevmemin nedeni de bu.

Karmaşık bir konuyu derinlemesine inceleyebilme ve tüm bu farklı medya türlerini bir araya getirebilme yeteneklerini seviyorum. Bir içerik uzmanı ve içerik üreticisi olarak, karmaşık bir hikâyeyi çeşitli formatlarda anlatabilmelerine ve yazılı kelimenin hâlâ büyük saygı görmesine büyük saygı duyuyorum.

The Atlantic’te ChatGPT tarafından oluşturulmuş bir içerik bulamazsınız, ne demek istediğimi anlıyor musun? Çünkü her şey çok iyi düşünülmüş ve özenle kurgulanmış. Bence harika bir dergi. Ancak sırada Athletic aboneliğim var. Athletic aboneliğim olmalı.

Julie Williamson: Evet, bunu sevdim. Uzun biçimli içeriğe duyduğun saygıyı ben de paylaşıyorum. Bu nedenle bunu takdir ediyorum.

David Rice: Raporlama düzeyindeki ayrıntı ve dışarı çıkıp içgörüleri ortaya çıkarabilme yeteneği inanılmaz. Bugünlük zamanımız bu kadar. Programa katıldığın ve bize biraz içgörü ve uzmanlık sunduğun için teşekkür ederim.

Julie Williamson: Kesinlikle. Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim.

David Rice: Pekâlâ dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bültene kaydolun. Podcast’i dinleyebilir, en güncel makalelerimizin, içgörülerimizin, trend raporlarımızın ve daha fazlasının tamamını doğrudan gelen kutunuzda alabilirsiniz. Bundan iyisi olmaz.

Bir sonraki bölüme kadar yaz sıcağından uzak durun ve biraz klima bulmaya çalışın; çünkü dışarısı çok sıcak millet.