En Değerli Kaynağınıza Yatırım Yaparak Beceri Geliştirme Savaşını Nasıl Kazanırsınız?
Kuruluşlar, beceri açıklarını kapatmaya yönelik çabalarının tüm çalışanları için hem etkili hem de kapsayıcı olmasını nasıl sağlayabilir?
Bu bölümde sunucu Becca Banyard'a, SkillCycle'ın Kurucu Ortağı ve CEO'su Kristy McCann Flynn eşlik ediyor. İkili; becerileri geliştirmenin avantajlarını, ortaya çıkan rolleri belirleme ve çalışan gelişimini teşvik etme stratejilerini, yıllık performans değerlendirmelerinin dezavantajlarını ve sürekli geri bildirimin üretkenlik ile bağlılık üzerindeki etkisini ele alıyor.
Röportajdan Öne Çıkanlar
- Kristy'nin geçmişi [1:19]
- SkillCycle'ın CEO'su ve kurucu ortağı.
- SkillCycle, çalışan yaşam döngüsünün tamamını desteklemek ve iş sonuçlarını iyileştirmek için oluşturulmuş, öğrenmeyi önceliklendiren bir yetenek geliştirme platformudur.
- Kristy, SkillCycle'ı kurmadan önce 20 yılını insan kaynakları alanında geçirdi. Fidelity Investments ve Pearson Education gibi birçok büyük kurumsal kuruluşta; Constant Contact gibi orta ölçekli şirketlerde ve bu süreçte çok sayıda girişimde çalıştı.
- SkillCycle'ı birkaç yıl önce; yetenek savaşı, beceri eksikliği, sessiz istifa ve benzeri birçok nedenle kurdu.
- Şirketler, henüz ortaya çıkmamış belirli yeni rollere duyulan ihtiyacı nasıl belirleyebilir ve çalışanlarını bu alanlarda nasıl geliştirebilir? [4:08]
- Teknik beceriler kolayca öğretilebilir. Kolayca öğretilemeyenler ise genellikle değişim yönetimi etrafında şekillenen, dayanıklı beceriler, güçlü beceriler ve insani beceriler olarak adlandırdığımız sosyal becerilerin büyük bir bölümüdür.
- Değişim yönetimi, iletişim, iş birliği, durumsal liderlik, duygusal zekâ ve kuruluşlar içinde aidiyet duygusu oluşturma; davranışları pekiştirebilmek ve sonuçlar elde edebilmek için zaman gerektiren becerilerin tümüdür.
- Araçlar bizi yansıttığında ve işimizi yapabilmek için gerekli becerilere hâlâ sahip olmadığımızda bu durum oldukça korkutucu oluyor.
- Teknoloji bizi yansıtır; dolayısıyla yerimize geçemez. Mesele, işleri yapabilmemizi sağlamak ve ders çalışmalarına saatler harcamak zorunda kalmamamıza yardımcı olmaktır.
- Kuruluşların sürekli öğrenmenin gücünü aşılaması gerekiyor; böylece gelecekte karşımıza çıkmaya devam edecek gelişmelere karşı tepkisel değil, proaktif olabiliriz.
- Kuruluşlar, yeteneklerinin tam potansiyelleriyle çalışabilmeleri için nasıl fırsatlar yaratabilir? [7:31]
- Her şey zaten mevcut, ancak bunu kendimiz etkinleştiremedik.
- İster orta ölçekli ister büyük bir kuruluş olun, insan kaynakları içinde yalnızca üç veya dört teknoloji yığını bulunmalıdır.
- Öğrenme, performans ve bağlılık tarafında; performans araçları, bağlılık araçları, mentorluk araçları, koçluk araçları, hedef araçları, öğrenme yönetimi araçları ve içerik araçları gibi tüm bu monolitik ve parçalı araçlara sahipsiniz. Bunların hepsi monolitik ve parçalı.
- İlerleyebilmek için geriye dönmemiz ve veriler ile gelişimi, çalışanın kendisini daha da ilerletmek üzere bir sonraki adımı atmasını sağlayan tek bir ekosistemde birleştirmemiz gerekiyor.
- Performansa dayalı öğrenme teknikleri sürekli güncel kalmalıdır.
- Kuruluşlar, beceri geliştirme çabalarının tüm çalışanlar için kapsayıcı ve erişilebilir olmasını nasıl sağlayabilir? [12:11]
- Herhangi bir mutabakata gerek yok. Sadece geri bildirimi almamız gerekiyor ve bu geri bildirimin desteklenmesi gerekiyor.
Geri bildirim, hedeflerinizi nasıl gerçekleştirdiğinizin bir parçasıdır. Bir hedefin arkasındaki “nasıl”dır. Hedef, günün sonunda yalnızca bir tik işaretidir. Herkes hedef belirleyebilir. Önemli olan onu nasıl gerçekleştirdiğiniz ve o hedefe nasıl ulaştığınızdır.
Kristy McCann Flynn
- Çalışan açısından geri bildirimleriyle, işleriyle ve hedefleriyle bağlantılıdır ve “bunda benim çıkarım ne” faktörünü harekete geçirir.
- Verileri ve gelişimi bir araya getirdiğinizde bu gerçekten kazan-kazan durumuna dönüşür.
- Kuruluşlar beceri açıklarını kapattıklarından nasıl emin olabilir? [15:37]
- Performans değerlendirmelerinizden geri bildirim aldığınızda, ki bu değerlendirmeler ne yazık ki genellikle yılda yalnızca bir veya iki kez yapılır, çalışanlar 364 gün önce değişiklik yapabilecekken geri bildirim almak için neden altı ay ila bir yıl bekleyesiniz?
- Bu, kişisel gelişimi kurumsal gelişimle bir araya getirmekle ilgilidir; çünkü insanlar olmadan kurumsal başarıya ulaşamazsınız. İnsanlar da gerekli becerilere sahip olmadan mesleki gelişim başarısı elde edemez.
- Bir çıta belirlememiz gerekiyor ve bu çıta kuruluş ile çalışanlar ve işlerin tamamlanması için ihtiyaç duydukları unsurlar arasında bağlantılı olmalıdır.
- Teşvik edeceğiniz öğrenme ve gelişim yöntemlerinden bazıları nelerdir? [20:12]
- Aldıkları geri bildirimi gerçekten kişiselleştirilmiş öğrenme yollarıyla ilişkilendirmektir.
- Orta noktaya odaklanmanız gerekir. Orta kademe yöneticinizin işini yapabilmesi, üst yönetime, yatay paydaşlara ve astlarına yönelik yönetimi gerçekleştirebilmesi için ihtiyaç duyduğu becerilere ve yetkinliğe sahip olduğundan emin olmalısınız.
İK dışındaki orta kademe yöneticiler kuruluşun kalp atışıdır. Yaptıkları, düşündükleri ve sergiledikleri davranışlar yukarıya, aşağıya, yanlara ve aradaki her yöne dalga dalga yayılır.
Kristy McCann Flynn
- Günün sonunda bir çalışan CEO'yu anlamayacak, ondan öğrenmeyecek, söylediklerini özümsemeyecek veya onu dinlemeyecektir. Öğrenecekleri, anlayacakları ve özümseyecekleri kişi yöneticileridir. Yöneticilerinin de hazırlıklı olması gerekir.
- Orta kademe yöneticilerin bu sorumluluğu üstlenmeleri ve kendi kariyer gelişimleri ile kuruluştaki kendi rolleri üzerinde daha fazla sahiplik ve sorumluluk almaları için ne yapmalarını teşvik edersiniz? [22:52]
- Orta kademe yöneticiler İK'nın en büyük destekçileri ve savunucuları olabilir.
- Orta kademe yöneticiler arada sıkışıp kalmıştır; liderlik etmeleri, yönetmeleri, koçluk yapmaları, işleri teslim etmeleri ve idari görevleri yerine getirmeleri gerekir.
- Gelir yaratıcı olma yolunun çoğu zaman orta kademe yöneticilerden geçtiği görülür.
- Öğrenme, ağrı kesici olmaktan ziyade bir vitamin gibidir.
- Çalışanların istediği bir numaralı şeyler şunlardır: öğrenme ve gelişim fırsatları ile yöneticilik yetkinliği.
- Çalışanların ayrılmasının bir numaralı nedeni yöneticileridir.
- Öğrenmeyi kişiselleştirilmiş bir şekilde ve kuruluşun genel gelir büyümesine bağlanacak biçimde yerleştirin.
- İK günlerinizden, hafızanızda yer eden orta kademe yöneticilerle kurduğunuz ortaklıklara ve dayanışmalara dair kişisel hikâyeleriniz var mı? [27:49]
- Kristy bir kuruluşa girdiğinde yeni İK lideri ve değişim öncüsü olarak göreve başlıyordu. COVID öncesindeki ekonomik refah dönemiydi.
- Bir tahmin çalışması yaptı ve CFO'nun genel tahmine çalışanların %40'lık işten ayrılma oranını dahil ettiğini fark etti. Bu, bir elektronik tablo üzerinde milyonlarca dolara denk geliyordu.
- “Size bunu %30'a düşürebileceğimi ve BHAG hedefini %20 olarak belirleyeceğimi söylesem ne dersiniz? Size çok para kazandırabilir ve hedefimizi gerçekten aşabiliriz.”
- Müşteri başarısıyla başladı. Ortalama çalışan devir hızı 4 ila 5 aydı; bunu 1,2 yıla çıkardı. Üç ay içinde gerçek gelir başarısı görmeye başladılar.
- Aslında 20 milyonluk hedefi aşarak 40 milyona ulaşmayı başardılar.
- İK bir maliyet merkezi değildir; gelir yaratıcı olabiliriz. İK'nın yapması gereken budur. Artık masada yer istemiyorsunuz. Para kazandırıyorsanız o koltuk sizindir.
- Çalışanları iş yerinde mutlu eden en önemli şey nedir? [32:01]
- Öğrenme, o güvenceyi sağlar. Fırsat sunar. Korkuyu ortadan kaldırır. Ve her zaman kazanır.
- Başarılı bir lider olmak için kişisel olarak neye ihtiyacınız var? [33:00]
- Kendinize karşı bu kadar sert olmayın.
- İK, Kristy'nin liderliğinin ve CEO olmasının temelidir. Bu da onun öncelik vermeyi sürdürmek istediği bir konudur.
Konuklarımızla Tanışın
Kristy stratejik bir İnsan Kaynakları lideri, değişim yöneticisi ve organizasyonel gelişim uzmanıdır. İnsan Kaynakları alanındaki kariyeri boyunca Kristy, şirketlerin en değerli kaynaklarını işe almak, yönetmek ve geliştirmekten sorumlu olarak, bunları etkili bir şekilde gerçekleştirebilmek için yeterli kaynak ve araçtan yoksun biçimde sürekli kriz modunda yaşadı. Yeni İnsan Kaynakları Teknolojisi platformları pazara sunulurken, bunlar yalnızca aynı bozuk sistemi dijitalleştirip hızlandırdı ve uygulanabilir sonuçlar sunmayan aynı kısır performans yönetimi döngüsünü sürdürdü; kelimenin tam anlamıyla hiçbir şeye bağlanmayan çalışan bağlılığı verileri ve analizleri; ayrıca kuruluşlarda mevcut beceri açığının yüzeyine bile zar zor dokunan, belirli bir zamana odaklı genel öğrenme programları. Buna ek olarak, yeni veya mevcut yetenekleri geliştirmek ve becerilerini artırmak ya da mesleki hedefleri iş hedefleriyle ilişkilendirmek için ölçülebilir çözümler veya etkili öğrenme ve gelişim yöntemleri mevcut değildi.
Yirmi yıl boyunca savunmada kaldıktan sonra Kristy, 2018'de yönetici düzeyindeki İnsan Kaynakları görevinden ayrılarak hücuma geçti ve sorunun temel nedenini büyük ölçekte ele alacak bir çözüm geliştirmeye başladı. Gerçek bir insan geliştirme yaklaşımı, geniş perspektif ve uygulamalı, taktiksel bir yaklaşımla Kristy, çözüm odaklı vizyonunu SkillCycle aracılığıyla hayata geçiriyor. SkillCycle, İnsan Kaynakları için İnsan Kaynakları tarafından geliştirilmiş bir İnsan Sermayesi Geliştirme platformudur ve öğrenme odaklı yetenek gelişimi ile insan başarısı analizlerinin kanıtlanmış yöntemlerini bir araya getirerek şirketlerin en değerli kaynaklarını, yani çalışanlarını geliştirerek iş hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur. Kristy, şirketleri eğitmek ve çalışanlarını kariyerlerinin sorumluluğunu üstlenmeleri için geliştirip güçlendirerek iş hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak amacıyla İnsan Sermayesi Geliştirme kategorisini yeniden tanımlıyor.
SkillCycle'ı oluşturmadan önce Kristy, Publicis Groupe, Pearson Education, Constant Contact ve Fidelity dahil olmak üzere küresel kuruluşlarda üst düzey ve yönetici seviyesinde İnsan Kaynakları görevlerinde bulundu.
İnsan Kaynakları ve orta kademe yöneticiler gelir artışını sağlayabilir. Ve işlerini yapabilmek için ihtiyaç duydukları araçlara sahip olduklarında bunu yapacaklardır.
Kristy McCann Flynn
İlgili bağlantılar:
- People Managing People topluluğuna katılın
- Bültene abone olun ve en son makalelerimiz ile podcast'lerimizi alın
- Kristy ile LinkedIn üzerinden bağlantı kurun
- SkillCycle'a göz atın
İlgili makaleler ve podcast'ler:
Metni Okuyun:
Podcast’lerimizin dökümünü bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.
Becca Banyard: Araştırmalar, çalışanların yüzde 70’inin gerekli iş becerilerinde yeterli uzmanlığa sahip olmadığını gösteriyor. Bu da beceri geliştirme girişimlerine duyulan önemli ihtiyaca işaret ediyor. Peki kuruluşlar, beceri açıklarını kapatmaya yönelik çalışmalarının tüm çalışanlar için etkili ve kapsayıcı olmasını nasıl sağlayabilir?
People Managing People Podcast‘e hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard!
Bugün SkillCycle’ın kurucu ortağı ve CEO’su, öğrenme odaklı bir yetenek geliştirme platformu olan Kristy McCann Flynn ile birlikteyim. Birlikte beceri geliştirmenin avantajlarını, ortaya çıkan rolleri belirleme ve çalışan gelişimini teşvik etme stratejilerini, yıllık performans değerlendirmelerinin sakıncalarını ve sürekli geri bildirimin üretkenlik ile bağlılık üzerindeki etkisini ele alacağız. Dinlemeye devam edin.
Merhaba Kristy! Programa hoş geldiniz. Bugün burada olmanız harika.
Kristy McCann Flynn: Burada olduğum için çok mutluyum Becca. Beni davet ettiğiniz için teşekkür ederim.
Becca Banyard: Bugün kuruluşların performans yönetimindeki iç açıkları gidererek beceri açıklarını nasıl kapatabileceğinden bahsedeceğiz. Ancak buna geçmeden önce sizin hakkınızda biraz daha bilgi edinmek isterim. Geçmişiniz ve şu anda yaptıklarınız hakkında biraz bilgi verebilir misiniz?
Kristy McCann Flynn: Elbette Becca, herkese merhaba! Ben Kristy McCann Flynn, SkillCycle’ın CEO’su ve kurucu ortağıyım. SkillCycle; performans yönetimini, bağlılığı, becerileri, yetkinlikleri ve hedefleri öğrenmeyle bir araya getiren, koç pazarımız ve öğrenme deneyimi platformumuzla desteklenen kapsamlı bir yetenek ve öğrenme geliştirme insan kaynakları paketidir.
SkillCycle’ı kurmadan önce 20 yıl boyunca insan kaynakları alanında çalıştım. Fidelity Investments ve Pearson Education gibi büyük kuruluşlarda, Constant Contact gibi orta ölçekli şirketlerde ve arada birçok girişimde görev aldım. SkillCycle’ı birkaç yıl önce birçok nedenden ötürü kurdum. Bunların ilki yetenek savaşı, beceri kıtlığı ve sessiz istifa gibi, toplum olarak bizim sürdürdüğümüz olumsuz yaklaşımlardı. İnsanları sürekli yenileyip değiştirme alışkanlığına kapılmıştık.
Bunun sonucunda kültür, bağlılık, çeşitlilik, kapsayıcılık, aidiyet ve üretkenlik sorunları ortaya çıktı. İnsanların artık orada olmadığı ve sürekli değiştirilip yenilendiği bir kuruluşun insanlara yönelik kapasitesini anlamadığınızda, çok fazla para ve insan kaybının yanı sıra marka ve itibar kaybı da yaşarsınız.
İkinci sorun ise eski bir insan kaynakları teknoloji alıcısı olarak yıllar boyunca birçok araç kullanmış olmamdı. Bu araçların çoğu işimi yapmamı zorlaştırdı. İlerlemeyi göremiyor, gerçek performansı gerçek sonuçlar ve öğrenmeyle ilişkilendiremiyordum. Bu sorunlar beni ve birçok insan kaynakları profesyonelini etkilemeye devam etti.
Bu nedenle kurumsal hayattan ayrılarak mevcut sorunların çoğunu çözmek, yetenek kıtlığını ortadan kaldırmak ve herkesin yeteneğe erişip kendini geliştirebilmesini sağlamak istedim. Ayrıca insan kaynakları profesyonellerine performans, öğrenme ve bağlılık hakkında ihtiyaç duydukları görünürlüğü sağlayan, tüm bunları birbirine bağlayan bir ekosistem ve merkez oluşturmak istedim.
Öğrenenlerin kuruluş içindeki gerçek hedefleri ve rolleriyle bağlantılı kişiselleştirilmiş bir öğrenme yoluna sahip olmasını sağlamak istedik. Böylece kendileri için ne anlam ifade ettiğini ve nedenini görebileceklerdi. Yolculuğum ve geçmişim temelde böyle. İnsan kaynakları tarafından oluşturulan tek insan kaynakları teknoloji şirketi olduğumuzu düşünüyorum ve orta ölçekli kuruluşlara ve büyük işletmelere yardımcı olmak için yaptıklarımızla gurur duyuyorum.
Becca Banyard: Vay canına, bu harika. Şirketiniz ve platformunuzdaki tüm başarılarınız için tebrikler. Günümüzde iş piyasası hakkında biraz konuşarak başlamak isterim. Yapay zekâ ve diğer teknolojilerin ilerlemesiyle hızla değişiyor. Şirketler henüz ortaya çıkmamış belirli yeni rollere olan ihtiyacı nasıl belirleyebilir ve çalışanlarını bu alanlarda nasıl geliştirebilir?
Kristy McCann Flynn: Harika soru Becca. Büyük bir ilerleme yaşanıyor ve bu gerçekten heyecan verici. Ben de bunu destekliyorum, ancak bazı koşullarla. Teknik beceriler kolayca öğretilebilir. Teknoloji ve ürün becerilerinin çoğu 30 ila 60 gün içinde öğretilebilir. Ancak değişim yönetimi, iletişim, iş birliği, durumsal liderlik, duygusal zekâ ve kuruluşlarda aidiyet duygusu oluşturma gibi insani ve kalıcı becerilerin gelişmesi zaman alır.
Dünya, özellikle yeni teknolojik gelişmelerle birlikte dakikada milyonlarca kilometre hızla değişiyor ve insanların kafası karışıyor. Bu becerileri pekiştirmek ve sonuçlar sağlamak gerekir. Bu, belirli bir anda çözülebilecek bir sorun değildir. Bugünkü ve yarınki koşullara göre sürekli gelişen, kalıcı bir süreç olmalıdır.
Teknoloji işimizi daha iyi yapmamıza yardımcı olabilir ve bu harika bir şeydir. Ancak araçlar bizi yansıttığında ve işimizi yapacak becerilere hâlâ sahip olmadığımızda durum korkutucu hâle gelir. Teknolojinin kapasitesinden tam olarak yararlanmak istiyorsak çalışanların kapasitesinden ve potansiyelinden de tam olarak yararlanmalıyız.
Teknolojiyi bir ikame olarak değil, bir destek olarak görmemiz gerekir. Yapay zekâ bizi değiştirmek için değil, saatler süren sıradan işleri dakikalar içinde yapabilmemiz için vardır. Bununla birlikte, diğer yetkinlikler için hâlâ beceri geliştirmemiz gerekiyor. Kuruluşların sürekli öğrenmeyi şimdiden benimsemesi ve gelecekte olacaklara karşı tepkisel değil proaktif olması gerekir.
Becca Banyard: Kuruluşlar çalışanlarının tam potansiyelleriyle çalışmaları için nasıl fırsatlar yaratabilir? Yapay zekânın işlerini ellerinden almak yerine onları desteklemesini ve mümkün olan en yüksek faydayı sağlamasını güvence altına almak için beceri geliştirmeye nasıl başlayabilirler?
Kristy McCann Flynn: İnsan kaynakları teknolojisinde çok sayıda sistem var. İdeal olarak orta ölçekli veya büyük bir kuruluşun insan kaynakları alanında yalnızca üç ya da dört teknoloji yığını olmalı. İnsan sermayesi yönetimi, bordro ve yan haklar için kullanılabilir. Aday takip sistemi işe alım ve aday deneyimi için kullanılabilir.
Ancak öğrenme, performans ve bağlılık tarafında performans, bağlılık, mentorluk, koçluk, hedef, öğrenme yönetimi ve içerik araçları gibi çok sayıda parçalı sistem bulunuyor. Bu araçları tek bir ekosistemde birleştirmemiz gerekiyor. SkillCycle’da yaptığımız şey tam olarak bu.
Performans yönetiminden geçtiğinizde ve geri bildirim aldığınızda, bu geri bildirim çoğu zaman orada kalır. Bağlılık anketinde geri bildirim verdiğinizde de aynı şey olur. Çünkü bunların hiçbiri gerçek öğrenme sonuçlarıyla ilişkilendirilmez. Birine performans değerlendirmesi verip, gelişebilmesi için geri bildirimle bağlantılı öğrenme sunmamak mantıklı değildir.
Verileri güçlendirmemiz gerekiyor. Değerlendirmelerden, bağlılıktan, hedeflerden ve tüm geri bildirimlerden gelen verileri gerçek öğrenme sonuçlarına dönüştürüyoruz. Bunlar kişiselleştirilmiş öğrenme yollarına, çalışanın rolüne ve kuruluş içindeki hedeflerine bağlanıyor ve ilerlemeyi ölçmemizi sağlıyor.
Böylece veri ve gelişim bir araya geliyor. Kuruluşların yapması gereken, verileri çalışanların rolleriyle ilişkilendirilebilir ve uygulanabilir gerçek gelişim faaliyetlerine dönüştürmektir. Bu gelişim yönetilmeli ve ölçülmelidir. Sürekli geri bildirim ve sürekli öğrenme yolunda ilerlemeliyiz; çünkü insan ve kuruluş olarak hiçbir şey tek bir anda tamamlanmaz.
Becca Banyard: Sürekli geri bildirim ve beceri geliştirme döngüsünü başlatmak isteyen şirketler, hem çalışana hem şirkete fayda sağlayan ve her ikisinin hedefleriyle uyumlu en iyi öğrenme ve gelişim yolunu nasıl belirleyebilir?
Kristy McCann Flynn: Aslında bir uzlaşma gerekmiyor. Performans değerlendirmelerinden gelen geri bildirimi alıp koçlara, içeriklere ve çalışanın gelişmesi gereken noktaya uygun bir öğrenme yoluna dönüştürmeniz gerekir. Daha sonra bu gelişim yönetilir ve ölçülür.
Çalışanın desteğini kazanmanızın nedeni bunun hedefleriyle bağlantılı olmasıdır. Geri bildirim hedeflere ulaşma biçiminin bir parçasıdır. Hedef yalnızca bir sonuçtur; önemli olan hedefe nasıl ulaştığınızdır. Geri bildirim, çalışanın işi ve hedefleriyle bağlantılı olduğunda, çalışan ne yapması gerektiğini bilir ve gelişim yolu belirsiz olmaktan çıkar.
Kuruluş açısından da geri bildirim öğrenmeyle hayata geçirilir. Bu durum üretkenliği, bağlılığı ve hedeflerin tamamlanmasını artırır. Veri ile gelişimi birleştirdiğinizde herkes kazanır.
Becca Banyard: Kuruluşlar beceri açıklarını doldurduklarından nasıl emin olabilir? Önce açığın nerede olduğunu nasıl belirleyip sonra nasıl kapatabilirler?
Kristy McCann Flynn: Performans değerlendirmelerinden geri bildirim aldığınızda, bu geri bildirimi öğrenmeyle ve hedeflerle ilişkilendirmeniz gerekir. Örneğin iletişim becerilerinizi geliştirmeniz gerekiyorsa, bu gelişim hedeflerinize ulaşmanız için önemlidir. Müşterilerle veya çalışanlarla nasıl çalışacağınızı, güvenli ve destekleyici biçimde nasıl iş birliği yapacağınızı bilmiyorsanız hedeflerinize ulaşmanız zorlaşır.
Sürekli geri bildirim ve ölçümle yeni açıklar ortaya çıkar. İletişim becerileriniz gelişirken değişim yönetiminde bir eksik olduğu görülebilir. Böylece veriler, kuruluşun ihtiyaçlarıyla çalışanların kişisel gelişimini birleştiren bir yol oluşturur.
Kişisel gelişim ile kurumsal gelişimi bir araya getiriyoruz; çünkü insanlar olmadan kurumsal başarı olmaz. Çalışanların da gerekli becerilere sahip olmadan mesleki gelişimde başarılı olması mümkün değildir. Veriler öğrenmeyi, öğrenme de rolleri ve hedefleri yönlendirmelidir.
Becca Banyard: Kişiselleştirmeden bahsettiğiniz konuya biraz daha girmek istiyorum. Her kişi iletişim becerileri gibi bir beceride farklı bir seviyede olabilir. Kuruluşlar kişileri ihtiyaç duydukları noktaya getirecek doğru eğitimle nasıl eşleştirebilir? Hangi öğrenme ve gelişim yöntemlerini önerirsiniz?
Kristy McCann Flynn: Öncelikle alınan geri bildirimi kişiselleştirilmiş öğrenme yollarına bağlamak gerekir. İkinci olarak orta yöneticilere odaklanmalısınız. Orta yöneticilerin yukarıya, yatayda ve aşağıya doğru yönetebilmek için gerekli becerilere ve yetkinliğe sahip olması gerekir.
Bir kuruluşun sağlığı liderlerden veya çalışanlardan çok orta yöneticilerin elindedir. Her büyüklükteki kuruluşa vereceğim tavsiye şudur: İnsan kaynakları dışındaki orta yöneticiler kuruluşun kalbidir. Onların yaptıkları, düşündükleri ve nasıl davrandıkları her yöne dalga gibi yayılır.
Kişiselleştirilmiş öğrenme yollarına başlayacaksanız, değerlendirmelerde aldıkları geri bildirimleri bu öğrenme yollarına uygulayın. Orta yöneticiler en fazla sorumluluğa ve en az kaynağa sahip kişilerdir. Onları güçlendirmek ve kuruluşu yönetebilmeleri için desteklemek gerekir.
Becca Banyard: Orta yöneticilerin kuruluşun kalbi olduğunu söylediniz. Peki orta yöneticiler kendi kariyer gelişimleri ve kuruluştaki rolleri konusunda daha fazla sahiplik ve sorumluluk almak için ne yapmalı?
Kristy McCann Flynn: Orta yöneticiler insan kaynaklarının en büyük destekçileri olabilir. Yönetmek, koçluk yapmak, iş teslim etmek ve idari görevleri yerine getirmek zorundadırlar. Bu nedenle insan kaynaklarıyla ortaklık kurmalı, ihtiyaç duydukları araçları istemeli, kendilerini güçlendirmeli ve beceri kazandıklarında hangi sonuçları sağlayabileceklerini göstermelidirler.
İnsan kaynakları bir maliyet merkezi olarak görülse de orta yöneticiler aracılığıyla gelir sağlayan bir ortak hâline gelebilir. Orta yöneticilere ihtiyaç duydukları becerileri kazandırdığınızda kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardım edersiniz.
Çalışanların en çok istediği şeylerden biri öğrenme ve gelişim fırsatlarıdır. İkincisi ise yönetici yetkinliğidir; çünkü çalışanların işten ayrılmasının en önemli nedenlerinden biri yöneticileridir. Sürekli öğrenme bir lüks veya vitamin değildir; kuruluşun hedeflerine ulaşması için temel bir gerekliliktir.
Becca Banyard: Orta yöneticiler ve yöneticilerin insanların bir işte kalmasının veya ayrılmasının en önemli nedeni olduğunu söylemeniz çok ilginç. Bu konu son üç podcast bölümünde de konuklarım tarafından dile getirildi. Orta yöneticilerin yetkin ve becerili olması, ayrıca insan kaynaklarıyla ortak çalışması çok önemli. İnsan kaynakları döneminizden, orta yöneticilerle yaptığınız ve aklınızda kalan bir ortaklık hikâyesini paylaşabilir misiniz?
Kristy McCann Flynn: Bir kuruluşa yeni insan kaynakları lideri ve değişim temsilcisi olarak girdim. Bir tahmini incelerken CFO’nun çalışanlarda yüzde 40’lık bir iş gücü devrini bütçeye dahil ettiğini gördüm. Bu, tabloda milyonlarca dolara denk geliyordu.
Bunu azaltabileceğimi söyledim ve bir departman ile üç ay istedim. Müşteri başarısı ekibiyle başladım. Ortalama çalışan değişim süresi dört ila beş aydı; bunu 1,2 yıla çıkardık. Üç ay içinde gerçek gelir başarısı görmeye başladık.
Koçluk, eğitim, gelişim ve sistemler için yaklaşık 300 bin dolarlık yatırım yaptık. Çalışanları elde tutup onlara gelişim sağladığımız için gelir hedeflerini aştık. Başlangıçta daha küçük bir grupla ve orta yöneticilerden biriyle çalıştım. O yönetici daha sonra savunucumuz oldu ve bu yaklaşımı kuruluşun diğer bölümlerine yaymamıza yardımcı oldu.
İnsan kaynakları profesyonellerine tavsiyem, finansal verilere bakmalarıdır. Fırsatları bulun, bildiğiniz uygulamaları paraya dönüştürün ve size destek olabilecek ortakları belirleyin. İnsan kaynakları bir maliyet merkezi değildir; gelir sağlayan bir ortak olabilir. Masada yer istemek zorunda değilsiniz. Para kazandırıyorsanız o koltuk zaten sizindir.
Becca Banyard: Bitirmek için harika bir hikâye. Paylaştığınız için teşekkür ederim. Kapanıştan önce tüm konuklarıma sorduğum iki soruyu sormak istiyorum. İlk olarak, çalışanları iş yerinde mutlu tutan en önemli şeyin ne olduğuna inanıyorsunuz?
Kristy McCann Flynn: Öğrenme ve beceriler güven duygusu sağlar. İnsanlar sorunlarla kapımdan içeri giriyordu; bu sorunların çoğu iletişim kuramamaktan, iş birliği yapamamaktan veya birlikte çalışamamaktan kaynaklanıyordu. Öğrenme ve becerileri uyguladığınızda kapım eskisi kadar çalmadı. Öğrenme korkuyu azaltır, fırsat yaratır ve sonuç verir.
Becca Banyard: Sonuçlarını görüyorsunuz. Çok güzel. Peki başarılı bir lider olmak için kişisel olarak neye ihtiyacınız var?
Kristy McCann Flynn: Kendime karşı bu kadar sert olmamayı öğrenmem gerekiyor. Artık CEO’yum ve eski bir insan kaynakları yöneticisi değilim. İnsan kaynakları geçmişim iyi bir CEO olmamı sağlıyor. İnsan kaynaklarını asla kaybetmek istemiyorum; insan kaynakları liderliğimin temelidir ve bunu ön planda tutmaya devam edeceğim.
Becca Banyard: Kristy, programa katıldığınız için çok teşekkür ederim. Dinleyicilerimiz sizinle iletişime geçmek ve yaptıklarınız hakkında daha fazla bilgi edinmek isterse sizi nerede bulabilir?
Kristy McCann Flynn: Bize skillcycle.com adresinden ulaşabilirsiniz. İnsan kaynakları tarafından oluşturulmuş gerçek bir teknoloji destek sistemi ve insan kaynakları işletim sistemiyiz. Kuruluşunuzun ihtiyaç duyduğu tüm öğrenmeyi sağlamak için buradayız. Bu sistem sizin için ve sizin tarafınızdan oluşturuldu.
Becca Banyard: Harika. Bağlantıyı program notlarına ekleyeceğiz.
Dinleyicilerimize, bizi dinlediğiniz için çok teşekkür ederiz. Programa katılmanızdan büyük mutluluk duyduk. Podcast’imize abone olmayı unutmayın; bir sonraki bölümde görüşmek üzere.