Gözetim, Tükenmişlik ve Flört Cümleleri mi? İş Yerinde Yapay Zekânın Gerçekleri

David Rice: Abartıyı nasıl aşabilir ve yapay zekânın insan stratejimize gerçekten değer katabileceği alanlar konusunda nasıl stratejik kararlar alabilirim?

Alana Fallis: İnsan stratejinizin temel unsurlarına odaklanın. Neyi çözmeye çalışıyorsunuz? Gerçek sorunları çözdüğünüzden ve yalnızca ortalığı kasıp kavuran yeni bir şey yüzünden dikkatinizin dağılmadığından emin olun.

David Rice: Yapay zekâya hazırlık eğitimi geliştirmem istendi. Belirli araçlar için yeniden beceri kazandırmaya mı odaklanmalıyım, yoksa insan yetenekleri hakkındaki düşünce biçimimizde daha temel bir değişim mi gerekiyor?

Alana Fallis: Beş yıl sonra hangi işlerin mevcut olacağını bilmiyoruz ama yapay zekânın yerini alamayacağı şeyleri biliyoruz: insani bağ, güven, koçluk, empati ve şefkat.

David Rice: Verimlilik ölçümleri, duygu analizi, hatta biyometrik veriler topluyoruz. Çalışan gizliliğini ve güvenini nasıl koruyabilirim?

Alana Fallis: Dostum, bize işinden ayrılmanı söylememiz için bu köşeye yazdığını biliyorum ve bunu yapmayacağım ama vay canına.

David Rice: Bu bir ilişki olsaydı kaçardın. Telefonunu kurcalamaya başlarlarsa, “Benim için gitme zamanı mı?” diye düşünmeye başlarsın, değil mi?

Yapay zekâ çağında liderlerin işi insani tutmasına yardımcı olduğumuz The People Managing People Podcast’e hoş geldiniz. Ben sunucunuz David Rice. Bugün yine Quantum Metric’te insan ve kültür biriminin başkanı ve düzenli serimiz Talk HR to Me’nin yazarı Alana Fallis ile birlikteyim. Bu seriyi düzenli bir podcast’e dönüştürüyor da olabiliriz. Çünkü bunu en son yaptığımızda hepiniz tonlarca soruyla karşılık verdiniz; bugün de daha fazlası var ve ikimiz de bunları yanıtlamayı sabırsızlıkla bekliyoruz.

Alana, hoş geldin!

Alana Fallis: Teşekkür ederim. Geri döndüğüm için çok mutluyum. Evet, geçen sefer soruların yağdığını görmek çok eğlenceliydi; göndermeye devam edin. İnsanların sorunları birlikte çözmesine bayılıyoruz. Hadi başlayalım. Çok heyecanlıyım.

David Rice: Kesinlikle. Bunlar harika sorular. İlk sorumuz yapay zekâ hakkında. Yapay zekâ destekli işe alımdan çalışanları elde tutmaya yönelik öngörücü analitiğe kadar her şeyi vaat eden sayısız tedarikçi olduğunu söylüyor.

Zamanımı ya da bütçemi sonuç vermeyen gösterişli araçlara harcamadan, yapay zekânın insan stratejimize gerçekten nerede değer katabileceğini nasıl anlayıp stratejik kararlar alabilirim?

Alana Fallis: Evet. Bence pek çok kişi böyle hissediyor. Yapay zekâ ve İK konusunda bu soruları yanıtlayan koltuklarda ikimizin oturması da ilginç; çünkü benim sesimin biraz daha kuşkucu ve temkinli olduğunu, meslektaşlarımın çoğunun ise bu konuya sonuna kadar yöneldiğini hissediyorum.

Bu yüzden konuşmaya her zaman biraz kuşkuculuk katmam muhtemel. Her neyse, bence pek çok insan böyle hissediyor. Şu anda yapay zekâ çevresinde çok fazla abartı var; onu işinizin merkezine koymanız, tüm manuel idari sorunlarınızı çözmeniz gerektiği söyleniyor.

Ama gösterişli araçlara zaman ya da bütçe harcamamak ve gerçekten anlamlı bir yatırım yapmak için düşündüğüm şey şu: İnsan stratejinizin temel unsurlarına gerçekten odaklanın. Neyi çözmeye çalışıyorsunuz? Bu araçlardan gerçekte ne yapmalarını bekliyorsunuz?

Bunu şöyle düşünüyorum: Rekabetçi farklılıklarınız neler? Yatırım yaptığınız ya da yararlandığınız herhangi bir yapay zekâ, ya zaten iyi yaptığınız bir şeyi güçlendirmeli çünkü bu şirketiniz için rekabetçi bir farklılıktır ya da iyi yapmadığınız bir boşluğu doldurmalıdır. Bilmiyorum.

Sadece düşünerek hareket ettiğinizden, gerçek sorunları çözdüğünüzden ve sırf bir sonraki gösterişli şey dikkatinizi çekti diye dağılıp gitmediğinizden emin olun. Kendim için söyleyeyim: Araçları değerlendirirken deneme aşamasındaki bir araç için ödeme yapmaya ya da şirketimin parasını harcamaya yanaşmam. Sizin için dener, pilot uygulamasını yapar ve işe yaradığı kanıtlanmış mı görürüz.

Ama bu araçlardan bazıları büyük vaatlerde bulunup beklentilerin altında kalıyor; bu yüzden kanıtlanmamış bir şeye yatırım yapmayın. İlk düşüncelerim bunlar. Sen ne düşünüyorsun?

David Rice: Katılıyorum. Bunu sürekli duyuyoruz, değil mi? Dışarı çıkıp insan ve kültür yöneticileriyle, İK yöneticileriyle ya da her ne deniyorsa onlarla konuşuyorum. Herkes aşağı yukarı aynı şeyi söylüyor.

Öncelikle araçların çoğu, ihtiyaç bile olmayan bir çözümü pazarlıyor. Ne demek istediğimi anlıyor musun? Bu çok sık oluyor.

Alana Fallis: Kesinlikle. Evet, evet.

David Rice: İnsanlar “Benim yalnızca pratik kullanımlara ihtiyacım var” diyor. Bir kadınla konuşuyordum; “Neden tüm bu veri kaynaklarını tek bir yerde toplayan ve biraz içgörü analizi yapan bir şey geliştirmiyorsunuz?” dedi. Ne demek istediğimi anlıyor musun?

Alana Fallis: Evet. Aman Tanrım. Çok haklı. Evet.

David Rice: Ama bence bu, daha büyük soruları öne çıkarıyor. Mesele hangi araçları satın almanız gerektiği değil; gerçekte hangi iş sorununu çözmeye çalıştığınız. Elde tutma temel zorluksa oradan başlayın. Harika görünen bir araçla başlamayın.

Değil mi? Bir de bir tür karar çerçevesi oluşturmanız gerektiğini düşünüyorum. Uygulama maliyeti ne? Hangi verilere zaten sahibiz ve bu ne gerektiriyor? Bu aracın sahibi kim olacak? Altı ay sonra hangi sonucu görmeyi bekliyoruz?

Çünkü yirmi farklı yazılım türüne ihtiyacınız olmadığını fark edip teknoloji yığınınızı küçülttüğünüz gibi, özellikle uzun vadede gerçekte tüm bu farklı yapay zekâ araçlarına da ihtiyacınız olmayacak.

Alana Fallis: Evet. Bu çok yerinde. Teknoloji yığını yorgunluğu… Sürekli eklemek, eklemek, eklemek. Yapay zekâ aracınız mevcut aracımla entegre olmuyorsa onu istemiyorum.

Menüye öylesine yeni şeyler eklemek istemiyorum, değil mi? O hâlde kuruluşu desteklemeyen nelerden vazgeçebilirsiniz ve neyi daha iyi hâle getirebilirsiniz? Ancak bu tür tek kullanımlık fikirleri eklememe konusunda gerçekten dikkatli olmak gerekiyor. Rolüm gereği bu ürünlerin çoğunun tanıtımını alıyorum ve pek çoğu ilgili ya da kullanışlı değil. Kesinlikle yaptığımız şeylerle entegre olması gerekiyor.

David Rice: Anladığım kadarıyla bu oldukça yaygın bir deneyim.

Alana Fallis: Kesinlikle. Kesinlikle. Evet.

David Rice: Bir sonraki sorumuza geçelim. “İş gücümüz için yapay zekâya hazırlık eğitimi geliştirmem istendi ama açıkçası bunun ne anlama geldiğinden ya da beş yıl sonra var olmayabilecek işlere insanları nasıl hazırlayacağımdan emin değilim. Öğrenme ve gelişim bütçemiz sınırlı.

Belirli araçlar için yeniden beceri kazandırmaya mı odaklanmalıyım? Yoksa insan yetenekleri hakkındaki düşünce biçimimizde daha temel bir değişim mi gerekiyor?” diyor.

Alana Fallis: Yapay zekâya hazırlık gerçekten ne anlama geliyor? Bence bunun biraz moda sözcük havası taşıyan bir tarafı var ama benim için ne anlama geldiğini düşünürsem, özellikle teknoloji odaklı bir ortamda uyum sağlayabilmek, yeni şeyleri üstlenebilmek ve yeni beceriler öğrenebilmek demek.

Yani yapay zekâya hazırlık tek bir araçla ilgili değil. Teknoloji değişmeye devam ederken dayanıklılık, yeniliklere açıklık ve uyum sağlayabilmekle ilgili. Bu büyük bir talep. İnsan yeteneklerini yeniden mi düşünüyoruz? Bence mesele, teknolojinin işi daha etkili yapmamıza nasıl destek olacağı, teknolojiyi nasıl değerlendireceğimizi bilmemiz ve doğru araçları seçmemiz.

Bu soruda ilginç olan şey, beş yıl sonra hangi işlerin mevcut olacağını bilmememiz. Bu gerçekten korkutucu ve önemli bir nokta. Beş yıl sonra hangi işlerin mevcut olup olmayacağını bilmiyoruz ama yapay zekânın yerini alamayacağı şeyleri biliyoruz: insani bağ, güven, koçluk, empati ve şefkat.

Bu nedenle bu becerilere, yani koçluk ve ilişki kurma becerilerine yönelmek için de bir alan var. Genel olarak mesele, beş yıl sonra neyin mevcut olup olmayacağını düşünüp durmak değil; uyum sağlayabilecek ve İK’nın insani tarafını kullanabilecek bir iş gücü oluşturmak.

David Rice: Evet, bu bana da uyuyor. Çünkü bence uyum sağlayabilme kısmı anahtar, değil mi? ChatGPT’nin ilk çıktığı zamanki hâliyle şimdiki hâli neredeyse aynı araç bile değil. O zamana göre onunla çok daha fazlasını yapabiliyorsunuz ve bu yüzden… İşte mesele bu: Uyum sağlama kasını geliştirmek anahtar.

İnsanları bir ölçüde güncel tutacak olan şey bu. Araçlar değişecek; komut tasarımı, veri okuryazarlığı ve bunların hepsi değişecek. Bunlar mutlaka eskimez. Raf ömürleri daha uzun. Her neyse, eleştirel düşünme hiçbir zaman geçerliliğini yitirmez. Dolayısıyla muhtemelen…

Alana Fallis: Evet, problem çözme. Evet, kesinlikle.

David Rice: Buna yönelin. Bütçe açısından da aktarılabilir yeteneklere odaklanırdım: otomasyonla birlikte nasıl çalışılır, yapay zekâ çıktılarını eleştirel biçimde nasıl yorumlanır… Bu yine eleştirel düşünme konusuna dönüyor. Hibrit ekiplerde nasıl iş birliği yapılır? Bunlar muhtemelen beş yıl sonra da var olacak.

Bu alanlara aşırı odaklanmaya değer.

Alana Fallis: Ayrıca belirli ekibinizle çalışıyorsanız, ekibime her zaman verdiğim tavsiye, onları bir İK profesyoneli olarak farklı kılan şeyleri düşünmeleri. Çünkü onları işe alınabilir ve terfi edilebilir kılacak şeyler bunlar.

Bu nedenle ekibinizin zaten iyi olduğu becerilere yönelin ve o becerilerde gerçekten çok iyi hâle gelin. Ne demek istediğimi anlıyor musun? Yönetici duruşu, iletişim ya da kolaylaştırıcılık olabilir. İş yerinde hâlâ insanlara yönelik çok fazla alan var ve bence bunu aklımızın en üstünde tutmalı, liderlerimizin de bunu akıllarında tutmasını sağlamalıyız.

David Rice: Katılıyorum. Sıradaki soru: “Şirketimiz iki yılda 50 çalışandan 200 çalışana çıktı ve bizi özel kılan aile kültürünü kaybediyormuşuz gibi hissediyorum. Liderlik, politikalardan süreçlere ve yan haklara kadar her şeyi ölçeklendirmek istiyor ama anketlerimiz insanların kendilerini artık birer sayı gibi hissettiğini gösteriyor. İhtiyaç duyduğumuz yapıyı kurarken insanlığımızı nasıl koruyabilirim?”

Alana Fallis: Çok ilginç bir soru. Geçmişte hep ölçeklenen girişimlerde çalışmış biri olarak bununla çok karşılaşıyorum. Ölçeklenmeyle birlikte daha fazla süreç ve yapı geliyor ama aynı zamanda daha az esneklik, daha az hoşgörü ve işi en iyi arkadaşlardan oluşan bir ekip gibi yürütme imkânı geliyor.

Bence uzun süredir çalışanlardan oluşan bir odak grubu ya da bir tür kültür komitesi kurmayı deneyebilirsiniz. Uzun zamandır orada olan ve bu endişeleri paylaşmaya, açıkça tartışmaya istekli insanlarla görüşün. Sorunun tam olarak ne olduğunu anlamaya çalışın.

Kendilerini sayı gibi hissediyorlar; şirketle iletişim biçiminde ya da süreçlerin yapılandırılma şeklinde mi? Onlar için tam olarak ne ters gidiyor? Neyi özlüyorlar? Daha fazla etkinlik mi, daha fazla kültür mü, bağlantı kurmak için daha fazla fırsat mı istiyorlar?

Bu bilgiyi sizinle paylaşmaya istekli kişileri bulmaya ve doğrudan buna yanıt vermeye çalışırdım. Ama burada bir değişim yönetimi unsuru da olduğunu düşünüyorum. Çünkü daha fazla süreç ve yapı uygulayan bir şirket ölçeklenmeye hazırlanıyor demektir. Bu soru daha fazla yanaktan da bahsediyordu. Daha fazla yan hak harika bir şey.

Bu aslında iyi haber, değil mi? Büyüyen bir şirket kazanan ve başarılı olan bir şirkettir. Dolayısıyla bu ekipler için burada bir değişim yönetimi unsuru olabilir. Evet, bazı şeyler artık farklı. Bir süre, şirket finansallarını tüm çalışan toplantılarında paylaşan bir şirkette çalışmıştım; sonra zamanla bunu bıraktılar.

İnsanlar “Şeffaflık nerede?” diye soruyordu. Ama artık yüzlerce kişiyiz, değil mi? İşte ihtiyacınız olan bilgi, topluluk hissini nasıl sürdürebileceğimiz… Büyüme de iyi bir şey.

David Rice: Ben de bu zorluktan mümkünken keyif almanızı söylerdim. Çünkü değişim yönetiminden bahsettin; çok sayıda şirketin değişimi diğer yönde yönetmek zorunda kaldığını görüyoruz.

Alana Fallis: Evet.

David Rice: Sayıları azaltmak zorunda kalıyorlar. Dolayısıyla günün sonunda bu, sahip olunabilecek iyi bir sorun.

Alana Fallis: Evet.

David Rice: Ama o dönüm noktasına ulaşıyorsunuz. Biliyorum, 25 kişiyken her şeyi deneyebildiğimiz, “hızlı hareket et, bazı şeyleri boz” tarzı bir kültürümüzün olduğu kuruluşlarda çalıştım. Sonra yaklaşık yüz kişiye ulaşıyorsunuz ve daha büyük bir kuruluşta onay katmanları ya da bürokrasi oluşmaya başlıyor.

Bu, büyüme sürecinin bir parçası. İnsan eklemeden daha büyük, daha başarılı ve daha yüksek gelir üreten bir kuruluş hâline gelemezsiniz. Bence süreç kültürün düşmanı değil. Ne demek istediğimi anlıyor musun? Önemli olan onu nasıl tasarladığınız.

Alana Fallis: Evet. Bu iyi bir söz. Beğendim. Doğru, değil mi?

David Rice: Bunu büyüt, duvarına as.

Alana Fallis: Evet, aynen. Ofise götürürüm.

David Rice: Örneğin işe alıştırmayı ölçeklendirirsiniz ama hikâye anlatımını korursunuz.

Yeni işe alınanları kültür elçileriyle eşleştirirsiniz. Kurumsal bilgiyi farklı biçimlerde yakalayıp paylaşmak için yapay zekâ araçlarını kullanırsınız. Bunu yapmanın yolları var ve teknolojinin bunu çok farklı biçimlerde gerçekleştirmemizi kolaylaştıracağını düşünüyorum. Ama bu da zorluğun bir parçası.

Alana Fallis: Ayrıca önceki konuya dönersek, ekibinizin, İK ekibinizin — bu soruyu bir İK çalışanının yazdığını varsayıyorum ama yanılıyor da olabilirim — insan ve İK liderlerinin bu farklı programlarda kültür elçisi ve değişim elçisi olarak önde olmasını sağlayın.

Çünkü topluluk oluşturma, ilişki kurma, hikâye anlatma ve kültür yaratma gerçekten önemli. İnsanların ve insan liderlerin de merkezde olmasını sağlayın. Bunu yapay zekâya bırakalım mı? Hayır, yapay zekâ bunu yapsın bakalım.

David Rice: Hayır, kesinlikle. Az önce söylediğin gibi, liderler istedikleri kültürü yaşadığında bu ölçeklenir. Özellikle İK’ya baktıklarında yalnızca politikalar görür, insanların bunu hayata geçirdiğini görmezlerse, erozyonu çok hızlı hissedersiniz.

Alana Fallis: Evet, kesinlikle. Kesinlikle.

David Rice: Bakalım sırada ne var. Yapay zekâ izleme araçlarından verimlilik ölçümleri, iç iletişimlerden duygu analizi, hatta iş yeri uygulamalarından biyometrik veriler topluyoruz. Aman Tanrım. İkimiz de zaten…

Alana Fallis: Ben de. Evet. Vay canına. Vay canına.

David Rice: Gözetimden rahatsızım ama liderlik bunun veriye dayalı kararlar için gerekli olduğunu söylüyor. Yapay zekâ destekli analitik taleplerini karşılarken çalışan gizliliğini ve güvenini nasıl koruyabilirim?

Alana Fallis: Dostum, bize işinden ayrılmanı söylememiz için bu köşeye yazdığını biliyorum ve bunu yapmayacağım ama vay canına.

Bu, işletmede lider olarak benim için işe yaramazdı ve eminim senin de yaptığın gibi buna uymakta gerçekten zorlanırdım; bu yüzden tavsiye almak için yazdın. Burada yapacağım şey, liderliği gerçekten hangi davranışları teşvik etmeye çalıştığımızı açıklamaya zorlamak olurdu. Hangi davranışları ortaya çıkarmak istiyoruz?

Gerçekte neyi ödüllendirmeye çalışıyoruz? Burada neyi değiştirmek istiyoruz? Bu noktalara gerçekten odaklanın. Davranışları hedeflemenin uyumlu yolları olduğuna inanıyorum. Verimliliği izlemenin kolay ya da benim şahsen rahat hissettiğim bir yolu olduğunu düşünmüyorum. Davranışları izleyebiliriz.

Ama çalışan topluluğuna iyi hissettirecek şekilde verimliliği gerçekten izleyebileceğimizi düşünmüyorum. Bunu nihayetinde yapmak zorundaysanız ekibinize karşı çok şeffaf olun; nedenini ve neyi başarmayı umduğunuzu açıkça anlatın. Hatta bunu denemeyi ve işler daha iyi bir noktaya geldiğinde kaldırmayı önerebilirim.

Ama bunu yaparken kendimi rahat hissetmezdim. Bunu söylediğim için üzgünüm. Gerçekten üzgünüm.

David Rice: Evet. Bu bir güven sorununun tanımı, değil mi? Bu bir ilişki olsaydı kaçardın.

Alana Fallis: Kesinlikle. Hayır, doğru. Doğru. Evet.

David Rice: Telefonunu kurcalamaya başladıklarında “Benim için gitme zamanı mı?” diye düşünmeye başlarsın, değil mi?

Bu yüzden bence bunu bir güven sorunu olarak ele almalısınız. Bu, ne topladığınızla ilgili bir veri meselesi bile değil. İnsanlar, bunun etik olduğuna ya da şeffaf olduğuna inanırlarsa, genel nüfus gibi belirli bir düzeyde veri toplanmasına tahammül ediyor.

Gerçekten bizim yararımıza olduğunu düşünüyorlarsa sorun etmiyorlar. “Elbette bana uygun reklamları görmek isterim” diyorlar; herkesin nefret ettiği şey bu, değil mi?

Alana Fallis: Evet. Kesinlikle.

David Rice: Ama yine de yönetişim katmanını eklemelisiniz. Benim önerim, bir veri etiği grubu oluşturmanız. Liderlik ve çalışanlar bir araya gelip herkesin rahat edeceği sınırları birlikte tasarlasın. Böylece ne topladığınız, bunu neden istediğiniz ve nelerin yasak olduğu açık olur. Çalışanların da kendileri için nelerin kabul edilemez olduğunu söyleme şansı olur.

Belki bu, gözetimi birlikte tasarlanmış bir zekâ sistemine dönüştürebilir. Ama dürüst olmak gerekirse liderlik verimliliğin bu gözetim üzerine kurulduğunu düşünüyorsa bu kültürel bir kırmızı bayraktır. Sonuçları ölçün.

Alana Fallis: Evet, sonuçları ölçün. Yapabildiğiniz ölçüde burada çok odaklı ve çok özel bir yaklaşımı savunun.

Ama bu gerçekten iyi bir noktaydı. Çünkü şirketlerin çalışanların ekipmanları ve makineleriyle ne yaptıklarına bakma hakkı olduğunu biliyoruz. Bunun genellikle istihdam sözleşmesi sürecinde bir yerde imzalandığını biliyoruz. Kişisel bilgilerin nelerinin toplanabileceği ya da raporlanması gerektiği konusunda çeşitli eyalet yasaları bulunduğundan, burada veri gizliliğiyle ilgili kesinlikle bir endişe var.

Ben uzman ya da avukat değilim ama bunun hukuk ve güvenlik ekiplerinizle birlikte güncel olduğundan emin olurdum. Başka hukuki sonuçlar da olabilir; bunu belirtmek istedim. Ama evet, buna başvurduysak kesinlikle kültürel bir sorun var.

David Rice: İnsana ürperti veren şeylerden biri, değil mi? Ben kişisel olarak dizüstü bilgisayarımı açık bırakıyorum ve mikrofon sürekli açık oluyor. O hâlde konuşmalarımızı, oğlumla ne hakkında konuştuğumu ya da kız arkadaşımla ne hakkında konuştuğumu dinliyor mu?

Alana Fallis: Bundan hoşlanmıyorum. Bundan hiç hoşlanmıyorum. Söyleyeceğim bu.

David Rice: O veriler orada, biliyorsun.

Alana Fallis: Evet, kesinlikle. Kesinlikle.

David Rice: Telefon yanımızdayken sürekli dinliyor. Geçen gün bir şey hakkında konuşuyorduk ve Instagram’daki ilk reklam tam olarak konuştuğumuz şeydi. Ben de “Nasıl yapıyor bunu?” dedim.

Alana Fallis: Biliyorum. Nasıl yapıyor bunu? Bir arkadaşım bana bir şey önerse ertesi gün o şey Facebook reklamlarımda görünüyor. Her neyse, durum bu. Ama bir ölçüde irademiz ve özerkliğimiz var; seçtiğimiz ilişkilerde, kurmayı tercih ettiğimiz ilişkilerde. İşverenimle böyle bir ilişkide rahat hissetmezdim. Bu bana tuhaf gelirdi.

David Rice: İnsanların verilerinin nasıl kullanıldığı ve nasıl toplandığı üzerinde daha fazla kontrol istediğini düşünüyorum. Evet. Bence insanlar buna önem verdiği için, bu konuşmayı onlarla birlikte tasarlamanın zamanı geldi. Bu konuda pek çok insanın fikri var.

Neye katlanmaya istekli oldukları ve olmadıkları hakkında oldukça ilginç bir konuşma yapabilirsiniz. Bence bunu yapmak değerli.

Alana Fallis: Ben de öyle düşünüyorum.

David Rice: Pekâlâ, sıradaki soru. Çalışanlarımızdan birinin iş arkadaşlarıyla nasıl flört edeceği konusunda koçluk yapan özel bir yapay zekâ sohbet robotu geliştirdiğini keşfettik; Slack üzerinden romantik mesajlar hazırlayıp gönderiyor. İK, yapay zekâ tarafından oluşturulan kaç flört cümlesi olduğunu ve birilerinin gerçekten yanıt verip vermediğini bulmak için yazışmaları elle tarıyor.

Bunu politikaya nasıl ve nereye ekleyeceğimi bile bilmiyorum.

Alana Fallis: Aman Tanrım. Bu soruya şaşkınlıkla kaldım. Gerçekten nutkum tutuldu. Ne? Ne?

David Rice: Ben de “Vay canına” dedim. Yani, yenilik. Yenilikçi bir ruha sahip. Yenilikçi.

Alana Fallis: Yenilikçi. Aman Tanrım. Öncelikle bu tam bir çılgınlık ama soruya gelirsek, yapay zekâ politikanızın insanların geliştirebileceği her çılgın ve uç kullanım örneğini kapsamasına gerek yok. Politikanız insanların yapabileceği her çılgın şeyi değil, bunun yerine iyi uygulamaları, teknolojinin kullanımını ve kötüye kullanım örneklerini ele almalı.

“Bunun amacı şudur. Uygunsuz kullanım örnekleri X, Y ve Z’dir” diyebilirsiniz. Ama bunu politikanıza eklemeniz gerektiğini bile düşünmüyorum; çünkü bu sağduyu meselesi ve yaygınsa kesinlikle taciz düzeyine ulaşabilir.

Politika açısından amaçlanan kullanımı ve politika kapsamında yasaklanan bir ya da iki, üç örneği açıklayın. Ama bu durumda doğrudan bu kişiyle konuşmanız gerekiyor. Kesinlikle hakkında tutanak tutmalısınız. Bunlardan herhangi birinin işe yarayıp yaramadığını bilmek istiyorum. Çok fazla sorum var.

Okuyucu, geri dönüş yapabilir misin? Eğer bu kişi sensen ne olduğunu bilmem gerekiyor.

David Rice: Bazen İK çalışanlarına imrenmiyorum. Çünkü bu adamı görüyorsun; yüzeyde bu gerçekten komik ama aynı zamanda oldukça ciddi, değil mi? İK çalışanı olarak bunun başlı başına sorun çıkarabileceğini biliyorsun.

Bununla ilgilenmelisin. Yapay zekânın oldukça kötü davranışları güçlendirebildiği tuhaf bir gri alana giriyoruz. İK politikaları bunları azaltmak için tasarlanmamıştı ve bunları öngörmeniz de mümkün değildi. Ama haklısın; her türlü olası kötüye kullanımı listeleyemezsin.

Politikalar özünde ilkelere odaklanmalı: saygı, rıza, profesyonellik ve sınırlar. Yapay zekâ destekli olsun ya da olmasın, bunları ihlal ediyorsa sorun vardır.

Alana Fallis: Kesinlikle. Ayrıca bunun el kitaplarınızda ve çalışan belgelerinizde bulunan bir tür taciz politikasının kapsamına girdiğine bahse girmeye hazırım.

Bu nedenle bunun, bu aracın nasıl kullanılacağına ilişkin özel bir politika olduğunu düşünmüyorum. Bu, el kitabınızda ve benzeri belgelerde birçok yerde muhtemelen zaten ele alınmış genel bir ilke. Ama evet, ne olduğunu bize bildirin.

David Rice: Bu mesajlardan birinin alıcısıysanız, merak ediyorum: İyi bir flört cümlesi miydi?

Alana Fallis: İşe yaradı mı? İşe yaradı mı? Sonrasında daha mı ilgiliydiniz? Hayır. İnsanlar iş yerinde çılgınca şeyler yapmak için yeni ve yaratıcı yollar buluyor. Yapay zekâ da bunun istisnası değil. Vay canına.

David Rice: Bu çok çılgıncaydı. O soru geldiğinde “Bunun başlamasını sabırsızlıkla bekliyorum” dedim.

Alana Fallis: Biliyorum. Aman Tanrım. Aman Tanrım. Evet.

David Rice: Pekâlâ. Son soru. Liderliğimizin iş-yaşam dengesi hakkında söyledikleriyle gerçekte bekledikleri arasındaki kopuklukla mücadele ediyorum. Esnekliği teşvik ediyoruz ama yöneticiler hâlâ cuma akşamları son dakika toplantıları planlıyor ve hafta sonu e-postalarına yanıt bekliyor. İş ihtiyaçlarını desteklemiyormuşum gibi görünmeden bu boşluğu nasıl ele alabilirim?

Alana Fallis: Bu zor bir soru çünkü tükenmişlik çok yaygın. Teknoloji sektöründe çalışıyorum ve yaptığımız hemen her ankette, neredeyse her çalışan dinleme çalışmasında tükenmişlik konusu karşımıza çıkıyor. Olağanüstü iş sonuçları elde etmekle ekip üyelerinin işle sürdürülebilir ve rahat bir ilişki kurabilmesi arasında her zaman bir denge var.

Bence bir tür çerçeve, özellikle de neyin önemli olduğunu ve çalışma sınırlarını tanımlayan yazılı bir rehber uygulamak gerekiyor. İşte sizden zaman zaman beklenenden fazlasını yapmamızı gerektirebilecek koşullar ya da dönemler. Herhangi bir yazılım şirketinde, örneğin bir perakende markasını destekliyorsanız, Kara Cuma pek çok şirket için izin günü olsa da insanların çalışması gereken bir gündür.

Bu nedenle “Esnekliği teşvik ediyoruz. Sizin için en uygun zamanda çalışmayı teşvik ediyoruz. Ancak herkesin hazır bulunması gereken zamanlar var ve bunlar şu örneklerdir; bu durumlarda bazı geç saatler beklenebilir” diyen bir en iyi uygulamalar ya da çalışma yönergeleri çerçevesi oluşturun.

Günlük çalışma düzeninin bir parçası olarak hafta sonu e-posta yanıtları beklenmemeli. Bu, ele almanız gereken bir konu. Yöneticilerinizle birlikte gerçekten ne zaman ihtiyaç olduğunu, neyin en önemli olduğunu ve ne zaman gerekmediğini tanımlayabilirsiniz. Ancak yöneticileriniz kontrolden çıkıp insanların 7/24 hazır bulunması gereken bir kültür yaratmaya devam ederse çalışanlarınızı kaybetmeye başlarsınız.

Önüne geçmek istediğiniz şey bu.

David Rice: Katılıyorum. Son zamanlarda her türlü çılgın şeyi görüyorum. Her yerde konuşulan 9-9-6 düzeni tam bir kâbus gibi geliyor. Geçen gün bir kadın, dört gün boyunca günde 14 saat çalıştığını ve ardından üç gün izin yaptığını söylüyordu.

“Dört günlük çalışma haftam var” diyordu. Ben de “Evet, bu uyuşturucu bağımlısı olmanızın ya da başka bir şeyin reçetesi” diye düşündüm. Böyle ne kadar devam edeceksin?

Alana Fallis: Evet, aynen. Aman Tanrım.

David Rice: Öncelikle işin kalitesi düşecek; bu nedenle bence zaten kötü bir iş fikri. Sonra da kendini tüketeceksin.

Ama bu soruya göre çalışanlar bir şey duyup başka bir şey gördüğünde yalnızca iyi niyetinizi kaybetmezsiniz, değil mi? Güven hakkında konuştuğumuz şu dönemde güvenilirliğinizi de kaybedersiniz. Güvenilirliğinizi aşındırıyorsunuz; bu yüzden hangi şeyin her girişimi zorlaştıracağını düşünmelisiniz.

İşte bu da değerimizi yaşamadığımızda her şeyi zorlaştıracak şeylerden biri. İnsanlar çevrelerine bakıp profesyonel dünyada şu anda gördükleri korkunç davranışları fark ediyor ve “Bir yerde çizgi çekmem gerekiyor” diyorlar.

İnsanlarınızın böyle çatışmacı bir konumda olmasını istemezsiniz. Bu nedenle liderlik niyetini yönetim uygulamalarıyla uyumlu hâle getirmeniz gerektiğini düşünüyorum.

Alana Fallis: Evet. Bunu ifade etmenin harika bir yolu.

David Rice: Bu; yönetici eğitimi, net sınırlar ve liderleri çalışanlardan bekledikleri denge konusunda sorumlu tutmak anlamına gelebilir.

Bunların hepsi gerçekleşmeli. Bu boşluğu kapattığınızda konuya olumlu bir açıdan yaklaşabilirsiniz. Çünkü yalnızca iş-yaşam dengesini iyileştirmiyorsunuz, verimliliğin kilidini de açıyorsunuz; insanların tükenmiş hâlde çalışmasını önlüyorsunuz. Bu yüzden gerçekten buraya odaklanın.

“Tükenmişlikten böyle kaçınıyoruz. Verimliliği böyle koruyoruz. Kültürü olmasını istediğimiz yerde böyle tutuyoruz.” İhtiyaç duyduğumuz becerilere sahip insanlar için de bu çok çekici.

Alana Fallis: Burada, ağaca bakarken ormanı gözden kaçırmamakla ilgili gerçek bir iletişim ve öğretme ihtiyacı var. Belki belirli bir teslim tarihine yetişirsiniz ama en iyi yetenekleriniz sonunda tükenir ve ayrılır ya da sağlık iznine çıkmak zorunda kalabilir.

Ne demek istediğimi anlıyor musun? Gerçekten zorlanmaya başlayan insanlar görürsünüz ama bu her zaman en tepeden gelir. Bu davranışı örneklemesi gereken kişiler yönetici ekibidir. Bu beklentileri yönetmesi gereken kişiler de yönetici ekibidir; çünkü bazı yöneticiler ya bunun farkında değildir ya da uygulanamaz ve sürdürülemez bir çalışma kültürünü zorluyordur.

Ama muhtemelen ilk durum söz konusu. Deneyimlerime göre bunun genellikle ilk durum olduğunu görüyorum.

David Rice: Katılıyorum. Pekâlâ, bu iyi bir soru turuydu.

Alana Fallis: Bugün bazı soruları yanıtladık. Listemizden birkaçını çıkardık. Ama göndermeye devam edin. Güncellemelerinizi paylaşın. Bu sorulardan herhangi birini siz yazdıysanız işlerin nasıl sonuçlandığını bize bildirin. Bilmek isteriz.

David Rice: Güncellemeleri severiz. Göndermeye devam edin. Soru formunun bağlantısını paylaşmayı sürdüreceğiz ama dilediğiniz zaman gönderebilirsiniz. Bunun adı Talk HR to Me. Soru formunu web sitemizde, Alana’nın yazılarında bulabilirsiniz. Lütfen göndermeye devam edin. Yeni soruları sabırsızlıkla bekliyoruz.

Bir dahaki sefere kadar, henüz kaydolmadıysanız bültene kaydolun. Çok güzel şeyler oluyor. Bir dahaki sefere kadar lütfen yapay zekâ tarafından oluşturulan flört cümlelerinizi iş yerinden uzak tutun.

Alana Fallis: Kendinize saklayın. Kendinize saklayın.