Her Şeyin Acil Göründüğü Bir Dünyada Büyük Liderler Önceliklerini Nasıl Belirler

David Rice: Bugün çözmeniz gereken 35 sorun var. Acil talepler, yüksek öncelikli müşteriler, kritik problemler. Her şey bir yangın gibi görünüyor. Peki tek bir günde 35 yangını nasıl söndürebilirsiniz? Gerçek şu ki, her şey acilse hiçbir şey acil değildir.

Bugünkü konuğumuz Barbara Nicholas. Kendisi Polly’nin CEO’su ve yazlarını, zorlu arazi koşullarında arama ve kurtarma eğitimi alarak geçiriyor. Kırk kişiyle altı gün boyunca, mağdurların ihtiyaçlarını karşılayacak kaynaklara sahip olmadığınız çoklu yaralanma olayları da dahil olmak üzere gerçek yaşam ve ölüm senaryolarına hazırlanıyorlar. Barbara’nın şirketini yönetme biçimini değiştiren öğrendiği şey de bu.

İş yerindeki sorunların çoğu yaşam ve ölüm meselesi değildir. Beyaz yakalı işlerde hayat kurtarmıyoruz. Bu konuların çoğu bekleyebilir; ancak her şeyi acil kabul eden bir kültür oluşturarak insanları tükenmişliğe sürüklüyor ve bilişsel kapasitelerini yok ediyoruz. Bu nedenle Barbara bir önceliklendirme sistemi kurdu: Acil ama önemli değil. Önemli ama acil değil. Ve en zor olanı: Önemli değil ama acil. Örneğin, Reddit’i çok aktif kullanan yüksek değerli bir müşterinin aşağı oy düğmesi talep etmesi gibi.

Peki bu bugün söndürülmesi gereken bir yangın mı, yoksa yenileme zamanı gerçekten geldiğinde, sekiz hafta sonra ilgilenebileceğiniz bir yerde için için yanan bir köz mü? Bugün Notion, Slack ve Jira genelinde ortak bir dille aciliyeti nasıl etiketleyeceğimizi ele alıyoruz. Herkesin aciliyet seviyelerine itiraz edebilmesini sağlamanın güveni nasıl geliştirdiğini inceliyoruz. Yapay zekâ deneylerine arama ve kurtarma perspektifinden bakıyoruz: sınırlar koymak mı, yoksa yolundan çekilmek mi? Uyum araçlarını kurum içinde geliştirmeye çalıştığınızda ne olur? Küçük bir ipucu: hiç kimse anonim anketlere güvenmiyor. Ayrıca temel değerlerimizi kaybetmeden aracı tabanlı mimariye nasıl katılabileceğimizi konuşuyoruz.

Ben David Rice. Burası İnsanları Yönetenler. Ekibiniz sahte yangınlar içinde boğuluyorsa, bu konuşma gerçekten işe yarayan bir önceliklendirme sistemi kurmanın yolunu gösteriyor. Haydi başlayalım.

Barbara Nicholas: Arama ve kurtarmadaki arka planım önemli; çünkü bölgede arama ve kurtarma alanında çalışan pek çok ilk müdahale görevlisiyle zaman geçirme şansına sahibim. Sürekli birlikte olduğum gönüllülerin çoğu da itfaiyeci.

Tıp alanındaki insanlar her gün gerçek yaşam ve ölüm koşullarıyla karşılaşıyor; aciliyetin gerçekten önemli olduğu ve fark yarattığı durumları deneyimliyorlar. Polly’de aciliyeti yukarıdan aşağıya bu şekilde düşünüyorum: Bir şeye yüklediğimiz aciliyet, işte, ekipte, projede veya programda gerçekten bir fark ya da etki yaratacak mı?

Bizi kazanmaya yaklaştırıyor mu? Kazanmanın ne anlama geldiğini en başta tanımlamak çok yardımcı oluyor. Liderler ve insan yönetimi uygulayıcıları olarak hepimiz insanların ortak hedefi anlaması gerektiğini biliyoruz. Ancak bu hedefe ulaşmakla ilişkili aciliyeti nasıl değerlendireceğiz? Sahte yangınlar meselesi, günlük iş hayatında birbirimizle nasıl çalıştığımızı açıkça ifade etmeye ve şeffaf bir kültür oluşturmaya dayanıyor. Bir ekip üyesine, “Bu konudaki aciliyet seviyeni sorguluyorum,” diyebilmeliyiz.

Bu aynı zamanda başlangıçta, konuları ortak bir dille aciliyet açısından etiketleyen bir sistem gerektiriyor. Notion’daki proje çalışma alanlarımızda ya da görevlerde, bir konu ilk ortaya çıktığında onu hangi kategoriye koyduğumuzu belirliyoruz: Acil ve önemli; acil ama o kadar önemli değil, yalnızca hızlıca yapmamız gereken bir iş; önemli değil, acil değil, yani muhtemelen görmezden gelebilirsin; bir de önemli değil ama acil alanı var. Sonuncusu en zor olanı. Hedeflerimize ulaşma sıralamamız açısından önemli olmadığını biliyorum ama acil.

Ardından ekibin bu bileti neden acil olarak işaretlediğini açıkça anlamasını sağlıyoruz. “Bu bilet acil, çünkü yüksek değerli bir müşterinin kullanıcı deneyimini etkiliyor.” Evet, bu bir uç durum olabilir ve evet, yalnızca tek bir müşteriyi ilgilendiriyor olabilir; ancak tasarım ortağımız olan o kişi ya da müşteri için son derece önemli olabilir.

Ton ve temel çerçeve belirlendikten sonra bunu uçtan uca yaşatıyoruz: Notion’da ortak dili kullanıyor, Slack’te konuşurken aynı dili sürdürüyor, Jira’daki biletleme sistemimize uyguluyor ve herkesin bunları sorgulayıp yeniden düzenlemesine izin veriyoruz. Birisi yüksek aciliyetli bir bilet açtığında başka biri gelip “Bunu neden yüksek olarak belirlediğini merak ediyorum. Standardımıza göre bunun orta öncelikli olması gerekiyor; dolayısıyla ekibimizin bu bilet üzerinde çalışmak için beş günü olmalı,” diyebiliyor. Müşterilerimize proje çıktıları ve bilet desteği sağlarken bu konuşmaları Slack kanallarımızda aktif olarak yapıyoruz.

Barbara Nicholas: Her şey acilse hiçbir şey acil değildir. Her şey yangınsa bunalmış olursunuz ve elinizdeki insanların bir günde 35 yangını söndürmesi mümkün olmadığı için her yer yanar. Pratik bir örnek vereyim: Büyük bir müşteriniz ve yüksek hacimli bir işiniz var. Onların sorunlarını önemsiyoruz. Yazılım ürünümüzü kullanma biçimlerinde benzersiz bir uç durumları var. Ürünümüzü şirket toplantılarında soru-cevap çözümü olarak kullandıklarını, rakipte aşağı oy düğmesi olmasına rağmen bizde bulunmadığını söylüyorlar.

Bu önemli bir konu; çünkü sözleşmelerindeki temel kullanım alanlarından biri bu. Müşteri başarı yöneticiniz de “Bu benim için yangın, çünkü bu önemli müşteriyi memnun tutamazsam hedeflerime ulaşamayacağım,” diyor. Peki bu, bir bütün olarak işletmede yangın mı? Farklı modelleme seviyeleri kullanmanız gerekiyor. Yenileme ne zaman? Ne kadar zamanımız var? Bu gerçekten bugün acil mi?

Müşterinin başarılı olmasına yardım etmek istiyoruz. Ancak bunu ürün ekibine, yol haritasında bir konuyu öne almaları ve başka bir konuyu ertelemeleri gerektiğini söyleyen acil ürün geri bildirimi olarak gönderiyorsanız kısa vadeli etkiyi anlamamız gerekir. Kısa vadeli bir etkisi yoksa bu yangın değildir; bir yerde için için yanan bir köz olabilir. Dikkat etmemiz gerekir, ancak yenilemeye altı ay olabilir. Bir sonraki şirket toplantıları da bir ay sonra olabilir.

Dolayısıyla konu önemli ama acil değil kategorisine girer. Bugün diğer ekibin iş akışını bozup dikkatini dağıtmak yerine işi düzenliyor ve uygun aciliyet seviyesiyle gönderiyorum: “Evet, bu önemli; ancak bu durumu ele almak için yaklaşık sekiz haftamız var.” Panik yapmayalım.

Barbara Nicholas: Her yaz yaklaşık 40 kişilik bir arama ve kurtarma grubuyla zorlu arazide altı gün süren kapsamlı eğitim yapıyorum. Gerçek yaşam senaryolarına hazırlanıyoruz. Bunlardan biri çoklu yaralanma olayıdır. Dağlarda bir uçak kazasına destek vermek üzere çağrıldığınızı düşünün. Çoklu yaralanma olayında size yardım ihtiyacı duyan mağdurlardan daha az kaynağınız vardır.

Yapay zekâ dünyasında ve aslında yapay zekâdan önce de bunu düşünüyorum; çünkü hepimiz daha az kaynakla daha fazlasını yapıyoruz. İş dünyasında da hedeflere ulaşmak için zaman sınırımız var. Elinizde yalnızca mevcut kaynaklar bulunuyor. Bu nedenle çeyreğin ya da ayın başında işe girerken “Neyi başarmam bekleniyor ve hangi kaynaklara sahibim?” diye soruyorsunuz.

Gerçek bir olayda ekipler mağdurları değerlendirir ve yeşil, sarı, kırmızı ve siyah etiketler kullanır. Yeşil etiketli kişi iyi durumdadır; başka bir sağlık görevlisi yanından geçebilir. Sarı kişi ciddi durumdadır ama zamanı vardır. Kırmızı, acil hayat kurtarıcı müdahale gerektiren en kritik hastadır. Siyah ise mevcut kaynaklarla bugün yapılabilecek başka bir şey olmadığı anlamına gelir.

Her projeye liderlik eden birinin neyin önce ele alınacağını değerlendirmesi gerekir. Polly’de yapay zekâyı iş yapış biçimimize nasıl dahil edeceğimizi düşünürken sorumuz şu: Gerçekten ne etki yaratacak? Kazanmamıza, daha iyi bir ürün üretmemize, ekip üyelerimizin çalışma hayatını iyileştirmemize ve işi daha verimli hale getirmemize ne yardım edecek?

Etiketleme perspektifim şu: Gerçekten etki yaratabilecek şeyleri açıkça belirleyin ki bu projeye dahil olan insanlar zamanlarını nereye ayırmaları ve nereye ayırmamaları gerektiğini bilsin. Polly’de benim için kırmızı olan konulardan biri, insanların taleplerini görsel temsillerle daha iyi ifade edebilmesini sağlayacak bir tasarım prototipleme alanı oluşturmaktı.

Ürün yöneticileri Claude ve Figma gibi araçlarla akıllarındaki ürün özelliğinin nasıl görünmesi, hissettirmesi ve çalışması gerektiğini gösterebiliyor. Böylece tasarım sürecindeki iki veya üç günü ortadan kaldırıyoruz. Ürün yöneticisi artık yalnızca “Bu düğme bunu yapsın,” yazan bir Notion belgesine bağlı kalmıyor; fikrini görsel olarak ortaya koyabiliyor. Bunun büyük bir etkisi var ve yüksek öncelik olarak etiketliyoruz.

Buna karşılık, belge ağırlıklı bazı işleri zaten iyi yapıyoruz. Claude’u kullanarak teknik özellik belgelerimizi yeniden düşünmeye çok zaman harcamamız gerekmiyor. Kritik fark yaratan konulara odaklanıyor ve bunları stratejik ekip ile bölüm liderleri olarak en başta önceliklendiriyoruz.

Barbara Nicholas: Bence en kritik ilk adım, kırmızı olarak adlandırdığınız şey üzerinde uzlaşmak. Çünkü en büyük anlaşmazlık burada ortaya çıkabilir. Liderler, yeni bir şey geliştirme açısından kırmızının şirketin yıllık gelir hedefini ya da belirli bütçeleri doğrudan etkileyen konular anlamına geldiğini söyleyebilir. Bunun neden kırmızı olduğunu somut ve anlaşılır hale getirmek gerekir.

Bundan sonra çerçeve aşağıya doğru yayılır. Herkes sarının ne olduğunu anlayabilir: Gelir üzerinde orta düzeyde etkisi olabilir, ancak insanların çalışma hayatını iyileştirebilir. Siyah ise hiçbir fark yaratmayan ve lütfen zaman harcanmaması gereken konulardır.

Barbara Nicholas: Önce kısa bir anket yaptık. İnsanların başlangıç seviyesini, yapay zekâyı nasıl kullandıklarını ve işlerinde hangi sorunları çözebileceğini düşündüklerini anlamak istedik. Ekibinizin günlük işindeki sorunları, o işi yapan insanlardan daha iyi kimse bilemez.

Buna “yapay zekâ temel durum anketi” adını verdik. İnsanların yapay zekânın çözebileceğini düşündüğü sorunları, hayal ettikleri kullanımları ve hâlihazırda uyguladıkları şeyleri sorduk. En büyük ortak sorunun bölümler arasındaki devir teslimlerde yaşandığını gördük. Böylece kırmızı önceliğimizi bulduk.

Ürün ve tasarım arasındaki devir teslimi iyileştirmek için bir prototipleme alanı kurduk. Ürün yöneticileri, müşteri deneyimi ekibi ve diğer ekipler özellikleri mühendislerle görüşmeden önce deneyebiliyor. Claude ve Figma’yı kullanarak daha iyi geri bildirim sağlıyor, tasarımları mühendislik ekibine göndermeden önce daha iyi iletişim kuruyoruz. Bence yapay zekâ, şirketlerin bölümler arasındaki sürtüşme noktalarını ve devir teslimleri iyileştirmesine gerçekten yardımcı olabilir.

Barbara Nicholas: Yapay zekâ araçları daha fazla içeriği daha hızlı üretmemize yardım etse de değeri olmayan iletişim gürültüye dönüşür ve insanlar onu görmezden gelir. Bu nedenle neyin gerçekten değer yarattığı konusunda çizgiyi korumak gerekir.

Benim için ideal düzen, eş zamanlı ve eş zamansız iletişimle açık dinlemenin dengelenmesidir. Slack’te ekip üyelerinin istedikleri zaman soru bırakabilecekleri, benim de bunları eş zamansız ve herkese açık biçimde yanıtlayacağım sürekli açık bir alan bulunur. Böylece insanlar yanıtları daha sonra da görebilir.

Genel şirket kanallarındaki gürültüye karşı çok dikkatliyim. İnsanlar genel kanalı bir duyuru alanı olarak görür. Oradaki önemli mesajları kutsal kabul edin; yapay zekâyı deniyorsunuz diye gürültü ve anlamsız içerikle doldurmayın. Deneyleri daha sosyal kanallarda yapın.

Barbara Nicholas: İletişim araçlarını yazarken yapay zekâyı yardımcı pilot olarak kullanmak cazip. Ancak içerik tamamen insan dışı bir tona bürünebiliyor. İnsanlar bunu fark ediyor. Bu nedenle kaç taslak hazırladığınızı ve başka bir kişiden geri bildirim alıp almadığınızı kendinize sorun. Araçların araştırma ve verimlilik konusunda size yardım etmesine izin verin; ancak görüşünüzü kendiniz oluşturun ve insan olarak iletişim kurun.

İç iletişimin görevi, büyük ve karmaşık konuları insanların anlayabileceği, hissedebileceği ve ilişki kurabileceği şekilde çevirmektir. Yeniden yapılanma ya da şirket değişiklikleri söz konusu olduğunda açık, kısa ve insani olun. Yapay zekâ size metnin harika olduğunu söyleyebilir; ama metin bir insan tarafından yazılmış gibi duyulmayabilir.

Barbara Nicholas: Liderlik gösterisine kesinlikle ben de kapıldım. Özellikle liderlik yolculuğumun başlarında belirli bir şekilde konuşmam gerektiğini düşündüm. Oysa zor bir şey yaptığımızda ya da zor bir geçiş yaşadığımızda ekiplerimi yanıma almanın çok daha kolay olduğunu öğrendim.

Kariyerimin önceki dönemlerinde büyük bir yeniden yapılanma yaşanıyordu. Kurumsal ifadeler kullanıyor, her şeyin iyi olacağını söylüyordum. Oysa ekibin gerçekten duymak istediği şey “İşim güvende mi?” sorusunun yanıtıydı. Karar şuysa bunu doğrudan söyleyin: “Bu kararı şirket için doğru bulduk. Bugün buradaysanız işiniz güvende.” Değilse de dürüst olun. İnsanlar iyi ya da kötü haberi ilişki kurabilecekleri birinden duymak ister.

Barbara Nicholas: Polly uzun zamandır Slack ve Teams üzerinde yerel olarak çalışıyor ve bu bizim için büyük bir farklılaştırıcı. Yine de dünya tek bir araca bağlı çözümlerden uzaklaşıyor. Ürünümüzün değerlerinden biri, insanların çalıştığı yerde bulunmak ve iş akışlarını kesintiye uğratmamaktır.

Çok hızlı ilerliyoruz. Canlı sınavlar, canlı anketler, yeni web uygulaması mimarisi ve etkinlik özellikleri üzerinde çalışıyoruz. Ancak hız kaliteyi feda etmek anlamına gelmiyor. Yıllık başlangıç toplantımızda üç temel hedef belirledik ve bunlardan biri kalite çıtamızı korumaktı.

Her yol haritası maddesinde kalite güvencesi, test, geri bildirim ve müşteri deneyimi ekibinin uç durumları bulabilmesi için yeterli zamanı ayırıyoruz. Mühendislerimiz kodlama araçlarını kullanarak çok verimli hale geldi; ancak kendi sorunlarımızı nerede yarattığımızı ve hangi riskleri aldığımızı da değerlendirmemiz gerekiyor. Kalite standardımızı düşürmeye istekli değiliz.

Barbara Nicholas: Yapay zekâ konusunda insanların endişeli olduğunu biliyoruz. İşlerini kaybetmekten ve geride kalmaktan korkuyorlar. Aynı zamanda tam zamanlı işlerini de sürdürmeleri ve daha fazlasını yapmaları bekleniyor. Bu nedenle araçları öğrenmeleri, güçlü kullanıcılar haline gelmeleri ve günlük işlerine entegre etmeleri için zaman ayırmalıyız.

Bu yalnızca mühendisler için geçerli değil; tüm bölümler için geçerli. İnsan kaynakları ekibinizin daha etkili olmak üzere yapay zekâyı kullanmasını istiyorsanız, bunu öğrenmesi ve denemesi için zaman tanımalısınız. Mühendislik tarafında da kod kalitesi ve güvenlik risklerini düşünmelisiniz. İnsanlar hâlâ bu sürecin merkezinde. Onlara yatırım yaparak uzman uygulayıcılara dönüşmelerini sağlamalısınız.

Barbara Nicholas: Bazı insanlar Slack’te basit bir anket göndermek için kendi küçük çözümlerini geliştirebilir. Bu mümkün. Ancak bu kişinin uzun vadede Polly’nin sadık bir hayranı olup lisanslarını genişletmesi beklenmeyebilir; çünkü Polly çok daha kapsamlı programları destekliyor.

Basit kullanım alanları satın almak yerine geliştirmek için daha uygun olabilir. Biz ise müşterilerimizin uçtan uca programlarını daha iyi desteklemeye odaklanıyoruz. Ürüne çok sayıda yapay zekâ özelliği eklemek yerine, müşterilerin seçtiği yapay zekâ araçlarına kolayca bağlanmayı değerlendiriyoruz.

Model bağlam protokolü sunucuları üzerinde çalışıyor, iş akışı oluşturucularımızı geliştiriyoruz. Böylece müşteriler Claude, ChatGPT veya başka bir araç kullanıyor olsa da Polly’yi kendi iş akışlarına kolayca dahil edebilecek. Satın alma süreçlerinde “Bu yazılım seçtiğimiz yapay zekâ araçlarına bağlanabiliyor mu?” sorusu önemli bir kontrol noktası haline gelecek.

Barbara Nicholas: Bazı temel işlevleri kurum içinde geliştirmemelisiniz; çünkü güven, uyum ve düzenleme sorunları vardır. Örneğin anonimlik özelliği. Kurum içinde geliştirilmiş bir anket aracının yanıtların gerçekten anonim olduğuna çalışanlar neden inansın? Anonim anketin değer önerisini ve amacını ortadan kaldırmış olursunuz.

Elbette basit bir öğle yemeği anketi gibi düşük riskli şeyleri kurum içinde geliştirebilirsiniz. Ancak uyum, çalışan duyarlılığı ve güven gerektiren kullanım alanlarında bunu yapmak doğru olmayabilir. Bu alanlarda güvenilir ve uzman araçlarla çalışmak daha sağlıklıdır.

David Rice: Barbara, bugün podcast’e katıldığın için teşekkürler. Bu konuşmadan çok keyif aldım.

Barbara Nicholas: Burada olmak harikaydı.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresini ziyaret ederek bültene kaydolun. Bir sonraki bölüme kadar kendinize bir önceliklendirme sistemi kurun. Bu iyi bir fikir; böylece önceliklerinizi farklı şekilde etiketlemeye başlayabilirsiniz.