İK Liderlerinin Gerçek Rolü ve Daha Büyük Bir Etki Yaratmanın Yolları

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Becca Banyard: İK hakkında pek çok yanlış kanı var. Eminim sizin de aklınıza gelen iki ya da üç tane vardır. Ancak gerçek şu ki İK, sahip olabileceği etki düzeyi açısından küçümseniyor ve yeterince kullanılmıyor. Peki İK’nın gerçek rolü nedir? İK’nın işleviyle ilgili yanlış kanılar nelerdir ve kuruluşunuzda daha büyük bir etki yaratmak için bunların üstesinden nasıl gelebilirsiniz?

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard.

Bugün, 20 yılı aşkın deneyime sahip bir İK uzmanı ve İK danışmanlık şirketi Abbracci Group’un CEO’su Dr. Keri Ohlrich konuğum. Keri bize İK’nın gerçek rolünü, liderlerin İK yöneticilerini nasıl güçlendirip destekleyebileceğini ve İK profesyonellerinin işletme üzerinde etki yaratmak için CHARGE adı verilen bir çerçeveyi nasıl kullanabileceğini anlatacak. Bizi dinlemeye devam edin!

Keri, programa hoş geldin. Bugün burada olman harika.

Dr. Keri Ohlrich: Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim Becca. Burada olmaktan onur duyuyorum.

Becca Banyard: Elbette. Bugün bir İK yöneticisi olarak kuruluşunuzda etki yaratmak için neler gerektiğini konuşacağız. Ancak önce seni biraz daha yakından tanımak isterim. Geçmişinden ve neler yaptığından biraz bahsedebilir misin?

Dr. Keri Ohlrich: Becca, bu bütün program boyunca soracağın en zor soru çünkü hayatımda çalışarak geçirdiğim, bana yüz yıl gibi gelen süreyi üç cümleye nasıl sığdıracağımı bilmiyorum. Ama deneyeyim. Öncelikle hiçbir zaman İK alanında çalışacağımı düşünmemiştim. Şimdi bir kitabım olması da oldukça ironik. Yani başlangıçta yolum bu değildi.

Psikolojiyle başladım ve insanlara yardım etmek istiyordum; yani bir çizginin oluştuğunu, etki yaratma isteğimin başından beri var olduğunu görebilirsiniz. Sonra küresel İK, işletme ve psikoloji eğitimi aldım; ardından insan gelişimi ve örgütsel sistemler alanında doktora yaptım. İK’yı düşünürseniz, İK nedir? Sistemler ve birey. Böylece her şey bir araya geldi.

Aslen Orta Batı’danım, şimdi Güney Kaliforniya’da yaşıyorum. Kariyerime çok büyük İK organizasyonlarında başladım. İK’nın 300 kişilik bir yapı içinde nasıl yürütüldüğünü gördüm. Daha iyisini bilmediğim için bütün İK ekiplerinin bu kadar büyük olduğunu sanıyordum.

“Vay canına, paramız ve insanlarımız var, harika” diye düşünüyordum. Sonra bunun her şey olmadığını ve her yerde böyle olmadığını fark ettim. Performans yönetimi çevresinde çok sayıda stratejik çalışma yaptım, genelci olarak görev aldım ve çalışan ilişkileri merkezini yönettim. Yani büyük kuruluşların merkez ofislerinde bazı İK görevlerinde çalıştım, ardından girişimlerde de görev aldım.

2016’da Güney Kaliforniya’ya taşındım. O zamanki iş ortağım ve arkadaşım, henüz iş ortağım değildi, başka bir iş için taşındı. Bu planlı bir şey değildi. Bunu birlikte planlamamıştık. Bir anda “Biliyor musun, birlikte bir iş kurmalıyız” dedik. Monica ve ben kitabı da yaklaşık aynı dönemde yazdık; böylece her şey bir araya geldi. Şimdi birlikte kaç yıl oldu, altı yıl mı?

İş ortağı olarak yedinci yılımıza girmek üzereyiz ve bu harika. İK çalışanlarına, şirketlere İK süreçlerini yürütme konusunda, ekipler ve koçluk konusunda yardımcı oluyoruz. Bu gerçekten çok güzel.

Becca Banyard: Çok güzel. Bugün burada olduğun için çok heyecanlıyım. İK konusunda büyük bir uzmansın ve paylaşacağın çok sayıda harika içgörü olduğuna eminim. O halde bugün İK ile ilgili her şeyi konuşmaya başlayalım. Bir kuruluşta İK’nın rolünü nasıl görüyorsun?

Dr. Keri Ohlrich: Becca, başkalarının nasıl gördüğünden de bahsedeceğimizi biliyorum ama ben İK’yı en önemli departmanlardan biri olarak görüyorum. “Elbette en önemli departman biziz, çünkü geliri biz getiriyoruz” diyen satış ekiplerini duyuyorum ve bunu tamamen anlıyorum; ayrıca siz benim favorimsiniz.

Ancak geliri getirdikten sonra onunla ne yapacaksınız, onu nasıl yöneteceksiniz, ürün nasıl üretilecek ya da hizmetler nasıl sunulacak? Bence İK’nın ortamı ve kültürü oluşturma konusunda inanılmaz bir gücü var. Bunun sahibi liderlerdir ama İK bu sürece yardımcı olur ve onu yaratır.

Aynı zamanda inanılmaz bir çalışan savunucusu da olabilirsiniz. İşletme için harika işler yapabilir, hedeflerin uyumlu olmasını ve sonuçların elde edilmesini sağlayabilirsiniz. Bunun yanında çalışanlara destek olabilir, bakış açılarını değiştirebilir ve onlara çalışmak için harika bir yer sunabilirsiniz.

Ben her zaman biraz hippie ruhuyla, herkesin birbirini sevmesini ve güzel bir hayat yaşamasını isteyerek başladığımı söylerim. Dünyada büyük bir etki yaratmak ve doğru olanı yapmak neden mümkün olmasın? İK bana bunu sağlıyor. İnsanların hayatlarına gerçekten dokunabilirsiniz; çünkü iyi bir ortam yaratırsanız o kişi eve daha iyi bir ruh haliyle gider ve ailesine karşı daha nazik olur.

Herkesin kötü olduğunu söylemiyorum. Eğer siz öyleyseniz bunu kastetmiyorum. Demek istediğim şu: İş yerinde daha iyi bir durumda olduğunuzda bu ailenize ve eve döndüğünüz zamana yansır. Eve geldiğinizde yapmanız gereken her şeyi yapmak için daha fazla enerjiniz olur; işte neler olup bittiği konusunda üzgün ve endişeli olmazsınız.

Bu çok güzel bir şey ve dünyayı bu şekilde değiştirebilirsiniz. Dünyada daha fazla neşe ve mutlu insan olsaydı, belki şu anda yaşadığımız olumsuzlukların ve sorunların birçoğu da olmazdı.

Becca Banyard: Kesinlikle. Bu gerçekten çok etkili. Şimdi senin bakış açını biliyoruz. Peki genel kamuoyunun İK’nın bir kuruluş içindeki işlevine ilişkin yaygın bakış açısı nedir? İK işleviyle ilgili hangi yanlış kanılar var?

Dr. Keri Ohlrich: Biliyorum, ben de ölmeden önce bu noktaya gelmek istiyordum. Beni şu anda çok yaşlıymışım gibi gösteriyorsun Becca. O kadar da yaşlı değilim. İnsanların “Aman Tanrım, İK; o harika, işini bilen departman” demesini isterdim.

İnsanların “Ah, İK” deyip geçmesi yerine oraya gitmek istemelerini isterdim. İnsanların düşüncelerinde 180 derecelik bir değişim görmek istiyorum. İK’nın yıldız olduğu bir film, televizyon dizisi ya da herhangi bir şey görmek isterdim; The Office dizisindeki Toby gibi gösterilmesini değil. The Office’i izleyenleriniz varsa…

Becca Banyard: Aman Tanrım, evet.

Dr. Keri Ohlrich: Daha pek çok örnek var. Unbreakable Kimmy Schmidt dizisinde de harika bir örnek bulunuyor. Bir saniyeliğine konudan sapacağım. Arkadaşının adını hatırlayamıyorum ama biriyle çıkıyordu ve kızına Linda adını vermişti. Biri de “Linda adını koyamazsın, bu İK ismidir” dedi. Sonra bunu kanıtlamak için New York’taki herhangi bir büyük şirket ofisine gidip “İK’daki Linda’yla görüşmek istiyorum” dediler.

Karşılarındaki kişi “Hangi Linda? Linda R, Linda S veya Linda V mi?” diye sordu. Ben de “Aman Tanrım” dedim. Bunun şaka konusu olmasını istemiyorum. Lütfen bu rolü başka birine verin, şimdilik İK olmasın. Bence yaygın algı, İK’nın işe alıp işten çıkardığı yönünde. Öncelikle şunu düzeltelim: Biz bu süreçleri kolaylaştırırız, kararı biz vermeyiz.

Birçok kişi İK’nın bu kararı verdiğini düşünüyor. Sanki etrafta dolaşıp “Bu kişiyi işe alacağız” ya da “Bu kişiyi işten çıkaracağız” diyoruz. Bu kesinlikle doğru değil. Süreci kolaylaştırırız ve bazen işletme liderleriyle aynı fikirde olmayabiliriz.

Ancak günün sonunda kararı veren işletme lideridir. Birini işe almak ya da işten çıkarmak istemeyebilirim ama tavsiye ve danışmanlık sunarım; kararı işletme lideri verir. Bazı insanlar bize gereğinden fazla güç atfediyor ve bu kararları bizim verdiğimizi düşünüyor. Sanki yönetici hiçbir şey yapmıyormuş gibi.

Bu doğru değil. Bazı insanlar da bizi sadece parti planlayıcısı olarak görüyor; suyunuzun olmasını sağlayıp mutlu olup olmadığınızı kontrol etmek için orada olduğumuzu düşünüyor. Oysa anlamlı bir işinizin, hedeflerinizin ve sizden beklenenlerin net olmasını sağlamak çok daha önemli. “İşte biraz kombucha” demekten oldukça farklı bir şey.

İnsanların bizim işleri kolaylaştırdığımızı, sadece parti planlamadığımızı ve gerçekten stratejik olabileceğimizi anlamasını isterdim. İşletmenin tamamının çalışmasını sağlayan yağlayıcı biziz.

Becca Banyard: Bu yanlış kanıları göz önünde bulundurduğumuzda İK’nın şu anda karşılaştığı zorluklar neler? Bu yanlış kanılar nedeniyle etkili olmalarını engelleyen bir şey var mı?

Dr. Keri Ohlrich: Evet. Süreci kolaylaştırdığımızı söylediğim noktaya dönelim. Bazen İK ancak liderlik kadar iyidir. Bir örnek vereyim. Dünyanın en iyi İK çalışanı olabilirsiniz ve Becca’ya nasıl davranılması, nasıl değerlendirilmesi ve zam verilmesi gerektiği konusunda pek çok fikriniz olabilir.

Ama liderlik “Hayır, bunu yapmayacağız” derse, “Becca erkek meslektaşı kadar ücret almıyor, bu yüzden zam almalı” desem bile size kendi başıma para veremem. Liderliğin harekete geçmesi gerekir. Bu nedenle İK’nın liderlik tarafından, muhtemelen diğer departmanlardan daha fazla kısıtlandığını düşünüyorum; çünkü doğrudan teslim edebileceğimiz somut bir ürünümüz yok.

Liderlik her zaman ortak yaratıcımızdır. Harika savaşçılar olabiliriz ama kültür gerçekten kötüyse, manşetlerde yer alan bir lideri düşünün. Belki küçük mavi kuşu olan bir liderdir; kimden bahsettiğimi biliyorsanız… O lider insanları işten çıkarıyor ve buna benzer şeyler yapıyorsa, savaşçı olabilirsiniz ama bu gerçekten zordur. Bu nedenle liderliğe çok bağımlıyız.

Becca Banyard: Bu, yanıtında “İK savaşçısı” ifadesini kullanman nedeniyle harika bir geçiş oldu. The Way of the HR Warrior adlı kitabın ortak yazarısın. Peki İK savaşçısı nedir?

Dr. Keri Ohlrich: En basit ifadeyle, işinde gerçekten çok iyi olan kişidir. Şimdi bunu biraz daha ayrıntılı açıklayayım.

Bu kişi hem kuruluş hem de çalışan düzeyinde etki yaratma konusunda tutkuludur. İşletme sizi eşit bir ortak olarak görür. “İK’ya bunu sormam gerekiyor” demezler; sizi isterler, toplantılara davet ederler ve eşit bir oyuncu olarak görürler.

Tutkusunu alıp fark yaratmak ve etki oluşturmak isteyen kişidir. İK savaşçısı tam olarak budur. Kulağa kolay geliyor ama uygulaması zordur.

Becca Banyard: Eminim öyledir.

Dr. Keri Ohlrich: Evet.

Becca Banyard: Peki biri nasıl İK savaşçısı olabilir?

Dr. Keri Ohlrich: Sorduğun için teşekkürler Becca. Sanki bunu planlamışız gibi oldu.

Kitapta bir modelimiz var. Monica ve ben bu kitabı yazmayı düşündüğümüzde İK’ya yönelik algıdan ve bazı meslektaşlarımızdan dolayı hayal kırıklığı yaşıyorduk. Bazı insanların neden çok başarılı olduğunu, bazılarının neden olmadığını merak ediyorduk. Bu nedenle işletme liderlerine “Bunu neden seviyorsunuz? Monica’yı neden seviyorsunuz? Keri’yi neden seviyorsunuz? Jim’i neden sevmiyorsunuz? Bizi toplantıya neden davet etmek istiyorsunuz da başkalarını istemiyorsunuz?” diye sorduk.

İnsanların “Aman Tanrım, İK’da olduğunuza inanamıyorum; diğerlerinden çok farklısınız” demesini artık duymak istemiyorum. “İK’yı genellikle sevmem” algısının değişmesini istiyorum. İK alanında masada yer almak ve stratejik ortak olmak hakkında çok konuşulur. İK’ya girdiğinizde size sadece “Stratejik ortak olmalısın” denir. Ama nasıl olacağınız anlatılmaz.

Bu büyük bir ifade ama nasıl yapılacağını bilmiyorsunuz. Monica ve ben bunu parçalara ayırmak ve savaşçı olmak için gereken bileşenleri göstermek istedik. Bu, stratejik ortak olmaktan çok daha havalı. Savaşçı ifadesi kulağa daha eğlenceli ve hareketli geliyor. Bu nedenle CHARGE modelini oluşturduk.

Bu model tamamen eylem ve hareket odaklıdır. C, Cesaret anlamına gelir. Çalışanların ihtiyaç duyduğu durumlarda sesinizi kullanacak cesarete sahip misiniz? Örneğin Becca’nın erkek meslektaşlarıyla eşit ücret almadığını görürseniz bunu gündeme getirme cesaretiniz var mı? Bir çalışana “Aslında bu konuda yanılıyorsun; işletme herhangi bir nedenle sana karşı değil” deme cesaretiniz var mı?

Her iki taraf için de cesaret gösterebilmelisiniz. Liderlik toplantılarında işten atılma ihtimaliniz olduğunu hissetmediyseniz belki de yeterince cesur davranmamışsınızdır. “Bunu söylersem işimi kaybedebilir miyim?” diye düşünmeniz gerekebilir. Bunu her gün yapmanızı istemem ama zaman zaman ayağa kalkıp böyle bir şey yapmanız gerekir.

H, Alçakgönüllülük anlamına gelir. Özellikle İK’da herkes her şeyi bilmemiz gerektiğini düşünür. Her yasayı, her yan hakkı ve her şeyi bilmemiz gerektiğini sanırlar. Oysa her şeyi bilmek zorunda değiliz.

“Bilmiyorum” demek İK çalışanları için zordur. Her şeyi bilmemiz beklenir ve insanları memnun etmeye eğilimliyiz. Bu nedenle insanlara cevap vermek isteriz. İK’nın sahip olması gereken bir diğer alçakgönüllülük de işletmeyi bizim yönetmediğimizi kabul etmektir.

Süreci kolaylaştırırız. Tavsiyeleriniz uygulanmadığında bazen çok sinirlenebilirsiniz. Bu nedenle İK çalışanları zaman zaman bıkkınlaşır: “Liderler zaten bunu yapmayacak, neden uğraşayım?” İşletmeyi bizim yönetmediğimizi kabul edecek alçakgönüllülüğe sahip olmalısınız.

İşletmeyi yönetmek istiyorsanız operasyon ya da ön saflarda çalışabilirsiniz. İK bir kolaylaştırıcıdır ve bunu kendiniz açısından yönetmeniz gerekir.

A, Doğruluk anlamına gelir ve bu benim favorimdir. Aslında hepsini seviyorum ama doğruluk, neden sorusunu sormak ve temel nedene ulaşmakla ilgilidir. 5 Neden yöntemini bilenler bunun ne kadar yararlı olduğunu bilir. İK’da bazen bir sorunun en sonunda devreye gireriz ve insanlar “Keri, bu kişiyi işten çıkarmam lazım” ya da “Keri, hemen eğitim almamız gerekiyor” der.

“Peki neden?” diye sormalıyız. İnsanları çileden çıkarmadan bunu yapmak gerekir. Temel nedene ulaşmaya ve geçici bir çözüm uygulamak yerine doğru çözümü bulmaya çalışırsınız.

G, Hedef odaklılık anlamına gelir. İK bazen sürekli eğitim kredileri kazanmak, iyi uygulama paylaşım toplantılarına katılmak, çalışan bağlılığı ve yeni araçlar hakkında bilgi edinmek üzere teşvik edilir.

Ancak bunlar işletmemiz için doğru olmayabilir. İK hedeflerinin işletme hedefleriyle bağlantılı olması gerekir. İK, biri bizi asansörde durdurup “Ne üzerinde çalışıyorsun?” diye sorduğunda bunu işletme hedefleriyle ilişkilendirerek açıklayabilmelidir.

“Dünya standartlarında liderlere sahip olursak daha fazla gelir elde eder ve Güney Amerika’daki faaliyet alanımızı genişletebiliriz. Bu nedenle bunun üzerinde çalışıyorum.” Böylece neden çalıştığınızı açıklayabilirsiniz.

E, Örnek olma anlamına gelir. İK istese de istemese de sahnededir. İnsanlar bizi görür. Genellikle işe alımlarını kolaylaştırdığımız için bizi tanırlar. Bazen de “Lütfen bunu yapın, uyum eğitimini tamamlayın” diye bizden mesaj alırlar.

Bu nedenle söylediklerimizi uygulamalıyız. Monica ve ben örnek olma konusunda çok tutkuluyuz çünkü bazı İK çalışanları herkese bir şey yapmasını söyler ama kendileri yapmaz. Örneğin herkese performans değerlendirmelerini tamamlamalarını söylerken kendi değerlendirmelerini tamamlamazlar.

İnsanlar bunu görür. Bir liderin başka bir lidere “Ekibin yeterince iyi değil, yeteneklerini geliştirmen gerekiyor” dediğini düşünün. Oysa kendi ekibinde işten çıkarması gereken ve ekibi için utanç kaynağı olan iki kişi vardır. Böyle bir durumda kimse o lideri dinlemez.

İK başkan yardımcısı olarak insanlara yüksek performanslı ekipler ve en iyi yetenekleri işe alma konusunda tavsiyeler verip kendiniz bunları uygulamazsanız herkes bunu görür. İnsanlar “Sana neden güveneyim? Ne hakkında konuştuğunu bile bilmiyorsun” diye düşünür.

Becca Banyard: Evet, ne demek istediğini anlıyorum. Bu çerçeveyi ayrıntılı biçimde anlattığın için teşekkürler. Bu çerçeveyi kendi uygulamalarına geçirmek isteyen bir İK yöneticisi nereden başlamalı?

Dr. Keri Ohlrich: Bence bunu yapmak eğlenceli. İK yöneticileriyle görüştüğümüzde onlara hangi konuda en iyi olduklarını soruyoruz. Genellikle cesaret ve dayanıklılığı seçiyorlar. İK çalışanları bunu gördüklerinde hangi konuda iyi olduklarını genellikle biliyor.

Sonra hangi konularda yardıma ihtiyaç duyduklarını soruyoruz. Genellikle doğruluk ve örnek olma alanlarını seçiyorlar. Bence bir tanesini seçmek gerekir. İyi yaptığınız bir şeyi seçin ve onu süper gücünüz haline getirin. Ardından üzerinde çalışmanız gereken alanı belirleyin.

Örneğin hedef odaklı olmadığınızı düşünüyorsanız hedeflerinizi işletmeye bağlamayı öğrenin. Önümüzdeki ay için küçük bir hedef belirleyin ve bir hedefinizin işletmeyle bağlantılı olduğundan emin olun. Küçük adımlar atın; CHARGE modeli karşısında bunalmayın.

Bir şeyle başlayın. Bir hafta boyunca tek bir şeye odaklanın, sonraki hafta bir şey daha ekleyin. Bunu kademeli olarak geliştirin.

Becca Banyard: Seni biraz hazırlıksız yakalıyorum ama bu CHARGE uygulamasını hayata geçirerek rollerinin daha iyiye doğru değiştiğini gören İK yöneticileri veya liderleriyle ilgili başarı hikâyelerin var mı?

Dr. Keri Ohlrich: Bir keresinde zorlanan bir ekiple çalıştık. Yüksek performanslı bir ekip değillerdi ve değerlendirmeler yapmak, neler yapabileceğimizi görmek için bizi davet ettiler.

Ekip olarak daha cesur olmaları gerektiğini fark ettiler. Bir ekip olarak ne yapmaları ve hangi planları uygulamaları gerektiğini gördüler. Bundan sonra çok daha yüksek performans gösteren bir ekip oldular. Bazı ekip üyeleri ayrıldı; her şey güllük gülistanlık değildi. Lider bazı seçimler yapmak zorunda kaldı ve bazı kişiler bu çerçeveye uyum sağlayamadı.

Ancak geride kalanlar, ekip olarak daha cesur olmaya odaklandılar. Bireysel olarak da kitabın bir şirketle iş görüşmesi yapmak için kullanılacağını hiç düşünmemiştim. Kitapta şirketinizin gerçekten bir savaşçı isteyip istemediğini anlamaya yönelik sorular var.

Bir kadın kitabı şirketlerle görüşürken kullandığını söyledi. Kitap torpido gözündeymiş. Görüşmeye giderken kitabı çıkarıp sorulara bakıyormuş. Şirket bu soruları yanıtlayabildiği için orada çalışmak istediğini anlamış.

Kitabın bir iş görüşmesi rehberi ve soru listesi olarak kullanılabileceğini hiç düşünmemiştim. Böylece insanlar kendileri için doğru eşleşmeyi bulabiliyor ve kimsenin istemediği bir savaşçı olarak zor durumda kalmıyorlar.

Becca Banyard: Kitabı bu şekilde kullanabilmesi gerçekten harika. Daha önce başka bir konuğumla, bir şirketin değerlerine ve beklentilerine uygun olup olmadığının nasıl anlaşılabileceği hakkında konuşmuştum. Bunu bir kenara not alacağım.

Dr. Keri Ohlrich: Kültür uyumu gerçekten önemli; özellikle de liderliğe bu kadar bağımlı olan İK çalışanları için. Bütçe ya da İK’ya nasıl baktıkları gibi basit soruları bile yanıtlayamıyorlarsa, neyle karşı karşıya olduğunuzu anlarsınız. “Başarılı bir İK çalışanı nasıl olur?” diye sorduğunuzda “Daha önce hiç İK çalışanımız olmadı” diyorlarsa neye dahil olduğunuzu bilirsiniz.

Becca Banyard: İK savaşçısı isteyen şirketlerde liderler, İK yöneticilerini daha büyük bir etki yaratabilmeleri için nasıl güçlendirebilir ve destekleyebilir?

Dr. Keri Ohlrich: Öncelikle liderlerin öz farkındalığa sahip olması gerekir. İK’dan ne istediğimi ve geçmişten taşıdığım önyargıları bilmeliyim. Toplum bize diziler ve karikatürler aracılığıyla İK hakkında bazı şeyler öğretti.

Kendi önyargılarınıza bakın. İK’yı sevmeyen bazı liderler en azından bu konuda dürüst ve öz farkındalığa sahipti. “İK’yı sevmiyorum, daha önce etkileyici bir İK ekibim olmadı. Bunu nasıl değiştireceksin Keri?” diyorlardı. Nerede durduğunuzu bilmeniz çok değerlidir.

Liderlik, İK hakkında nasıl hissettiğini anlamalıdır. Önyargılarınız varsa bir İK çalışanını işe almadan önce bunları gözden geçirmelisiniz. Önce kendinize bakın.

Ardından İK’ya diğer departmanlar gibi davranın. İK sonradan akla gelen bir birim değildir. Ekip toplantılarına davet edilmeli ve toplantılarda yer almalıdır. İK sadece birini işten çıkarmak istediğinizde başvuracağınız bir ekip değildir.

İK; çalışan bağlılığından doğru yeteneği bulmaya, uzun vadede ve kısa vadede doğru yeteneklere sahip olduğunuzdan emin olmaya kadar iş yerindeki tüm konular üzerinde düşünmenize yardımcı olur. Liderler, İK’nın dahil edildiği bir ortam yaratmalıdır.

Liderlerin başkalarının önünde İK hakkında söyledikleri de önemlidir. Sürekli “İK, sunumları sen yap” ya da “İK, parti işini sen hallet” derseniz insanlar İK’dan beklenen şeyin bu olduğunu düşünür.

Liderlik bu tonun ve ortamın oluşmasını sağlar. İK’yı diğer iş ortakları gibi dahil edin ve onlara uzmanlıkları nedeniyle değer verin. Son olarak şunu söylemek isterim: İK bir meslektir. Profesyonelleri işe alın.

Güney Kaliforniya’da ofis yöneticisini ya da resepsiyonisti İK sorumlusu yapıyorlar çünkü “İnsanları seviyor, demek ki İK yapabilir” diye düşünüyorlar. Bu, özellikle Kaliforniya gibi karmaşık mevzuata sahip bir eyalette adil değildir. Tek bir yanlış hareket para cezasına yol açabilir.

Bu kişi bunalır, çalışanlar da “Bu kişi İK’yı bilmiyor ama İK’da çalışıyor” diye düşünür. Lütfen bir profesyonel işe alın.

Becca Banyard: Bu zor bir konu. Bunu sormayacaktım ama İK ile insan ve kültür rollerini nasıl ayırıyorsun? Son yıllarda insan ve kültür rolüne yöneliyoruz. Bu rollerin nasıl farklı olduğunu merak ediyorum.

Dr. Keri Ohlrich: Aslında çok farklı değiller. Daha çok isim ve odak değişikliği söz konusu. Eskiden personel yönetimi vardı; bu, büyük ölçüde evrak işlerinden oluşuyordu. Sonra insan kaynaklarına dönüştü; çünkü insanları ve kaynakları yönetmeye başladık.

Daha sonra insanlar “insan kaynakları” ifadesini kullanmak istemedi çünkü bunun mesafeli bir dil olduğunu düşündüler. Odaklandıkları şeyi, yani insanları, bireyleri ve kültürün kolaylaştırıcısı olmayı yansıtacak adlar kullanmaya başladılar.

Bu nedenle insan ve kültür, insan ve gelişim, insan ve bağlılık gibi ifadeler duyabilirsiniz. Bu, odak alanlarının evrimleşmesini gösterir ama rol aynıdır.

Becca Banyard: Paylaştığın için teşekkürler. Kariyerlerinde başarılı olmak isteyen ancak beklenti sınırları ya da beklenti eksikliği altında ezilen İK yöneticilerine verebileceğin tek bir tavsiye nedir?

Dr. Keri Ohlrich: Elbette kitabı satın alın. Ama gerçek tavsiye şu: İK yöneticilerinin biraz iç muhasebe yapması gerekiyor. İK’da ve çalışan bağlılığında kendinizi genellikle en sona koyarsınız çünkü çoğunlukla yardım eden taraftasınızdır.

Şirket gerçekten ihtiyaçlarınızı karşılıyor mu? İK istemeyen bir şirkette çok fazla İK çalışanının kaldığını gördüm. Başarılı olamazsınız. Bırakın ve yeni bir rol bulun.

Birey olarak neden İK’da olduğunuzu anlamalısınız. Bu zor bir meslektir ve herkes için uygun değildir. Çok şeyle uğraşmanız gerekir. Bıkkın hissediyorsanız, “Neden buradayım?” diyorsanız ve herkes size çok zor geliyorsa İK’da olmak istemeyebilirsiniz.

Öncelikle neden orada olduğunuzu sorgulayın. Bunu anladığınızda zor günlerde yaşanan her şeye dayanmanızı sağlayacak uzun vadeli motivasyonunuzu bulursunuz. Nedeninizle uyumlu olmanız gerekir. Nedeninizi biliyorsanız İK’da uzun süre ayakta kalabilirsiniz.

Nedeninizle uyumlu değilseniz The Office dizisindeki bıkkın Toby’ye dönüşebilirsiniz; bunu istemeyiz. Ben de bunu sizin için istemiyorum. Mutlu görünmüyor ve gerçekten mutlu değil.

Becca Banyard: Daha fazla Toby istemiyoruz.

Hayır. Peki, programı tamamlamak üzereyiz ama tüm konuklarıma sorduğum birkaç sorum var. Senin de düşüncelerini paylaşmanı isterim. İlk soru: Sence çalışanları iş yerinde mutlu tutan en önemli şey nedir?

Dr. Keri Ohlrich: Bana göre bu, soracağın iki sorudan daha kolay olanı. Çalışanlar kendilerini önemseyen bir yönetici ister. Hepsi bu. Bunun nasıl göründüğü ise kişiden kişiye değişir.

Benim için önemseyen bir yönetici beni görür, işe tüm benliğimle gelmemi takdir eder ve bana yardımcı olur. Çok basit ama uygulaması zor. Aslında çalışanların istediği şey bu.

Becca Banyard: Önceki yöneticim bunu bana soran tek yöneticiydi. Çalışma ilişkimizin başlarında nasıl takdir edilmek istediğimi sordu. Olumlu sözler ve geri bildirimlerle geliştiğimi söyledim. Bunu onunla paylaşabilmem benim için çok anlamlıydı ve unutulmaz bir andı.

Dr. Keri Ohlrich: Seni bir araç ya da herkese aynı şekilde davranılan bir çalışan olarak değil, bir birey ve insan olarak gördü. Görülmek çok şey ifade eder.

Becca Banyard: Kesinlikle. Dediğin gibi sıradaki soru daha zor.

Dr. Keri Ohlrich: Zor olan mı?

Becca Banyard: Başarılı bir lider olabilmek için kişisel olarak neye ihtiyaç duyuyorsun?

Dr. Keri Ohlrich: Rolümde başarılı olmak için çevremde bir ekibe ihtiyaç duyuyorum. İyi niyetli, harika liderlere ve iyi bir yöneticiye ihtiyacım var.

İyi çalışma arkadaşlarına ve iyi bir ekibe de ihtiyacım var. Yani senden dünyayı istiyorum Becca. Ama elimden gelenin en iyisini yapabilmem için desteğe ihtiyacım var. İyi bir lider olabilmek için desteğe ihtiyacım var. Ayrıca öz farkındalığa da ihtiyacım var; kendim üzerinde çalışmam gerektiğini biliyorum.

Bunu yaptıktan sonra çevremde desteğe, iyi liderlere ve iyi bir ekibe ihtiyaç duyuyorum. Bunlara sahip olduğunuzda her şeyi başarabilirsiniz. Bu harika bir şey.

Becca Banyard: Keri, bugün programda seni ağırlamak büyük bir zevkti. Seninle iletişime geçmek, çalışmalarını takip etmek veya danışmanlık için bağlantı kurmak isteyenler sana nasıl ulaşabilir?

Dr. Keri Ohlrich: LinkedIn üzerinden ulaşabilirler. Çok yaygın bir ismim yok; Keri Ohlrich yazarsanız beni bulursunuz. Ayrıca Abbracci Group web sitemize giderek bizimle iletişime geçebilirsiniz.

Becca Banyard: Harika. Bize katıldığın için tekrar teşekkürler.

Dr. Keri Ohlrich: Teşekkür ederim. Çok memnun oldum. Eğlenceliydi. Çok teşekkürler.

Becca Banyard: Bizi dinleyen herkese çok teşekkür ederiz. İK ve liderlikle ilgili her şeyden haberdar olmak istiyorsanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bülten topluluğumuza katılabilirsiniz.

Şimdilik hoşça kalın.