İyi Sürtüşmeyle Nasıl Liderlik Edilir ve İş Nasıl Kolaylaştırılır

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediği için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

David Rice: İyi liderler ne yapar? Çalışanlarını ve bir kuruluş içindeki diğer liderleri motive etmek, verimlilik yaratmak ve parçaları bir araya getirerek net, büyük resmi ortaya koymak için ne yaparlar? Bunun yanıtı, zaman zaman doğru türde bir miktar sürtüşme yaratmak olabilir.

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri yaratmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Robert Sutton. Stanford Mühendislik Fakültesi’nde örgütsel psikolog ve yönetim bilimi profesörü. Ayrıca “The Friction Project – How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder” adlı yeni kitabın yazarı.

İş yerinde iyi sürtüşme ve kötü sürtüşme fikirlerine bakacağız ve liderlerin ve yöneticilerin ekiplerinin iyi sürtüşme sayesinde gelişmesine yardımcı olmak için uygulayabileceği kitabın temel kavramlarından bazılarını ele alacağız.

Bob, hoş geldin. Programımıza katılmana çok sevindim.

Bob Sutton: Burada olmak harika. Tanıştığımıza memnun oldum David.

David Rice: Kitaba ilham veren şeyle başlamak istiyorum. Kitabın girişinde bundan söz ediyorsun ama dinleyicilerimiz için, bunun yazılması gerektiğini düşünmene neden olan gördüğün şeylerin kapsamından biraz bahsedebilir misin?

Bob Sutton: Bir tür iki şey vardı; biri mantıksal, diğeri daha duygusaldı. Mantıksal olan şu: Bu maceradaki iş arkadaşım, suç ortağım ya da ona ne diyorsanız, Huggy Rao’yla 2014’te ölçeklendirme üzerine bir kitap yazmıştık. Aman Tanrım, hayat ne hızlı geçiyor. Google, artık Alphabet; Facebook, artık Meta gibi, birlikte çalıştığımız kuruluşlardan bazılarını saymak gerekirse, isimlerini değiştiriyorlar. Çok büyüdüler.

Salesforce ve Körfez Bölgesi’nde bildiğimiz, küçükken tanıdığımız bu şirketler. Orada uzun süre çalışmış tanıdığımız herkesle konuştuğunuzda, şirketler büyüyüp daha karmaşık hale geldikçe işlerin yapılmasının giderek zorlaştığından söz ediyorlar. Kitabı yazmamızın nedenlerinden biri buydu.

Diğeri daha duygusaldı. İnsanlarla sınıfta, birlikte çalıştığımız şirketlerde ve yalnızca günlük hayatımızda etkileşim kurarken insanlar basit şeyleri yapmanın ne kadar zor olduğundan söz edip duruyordu; sanki çamurda yürümek gibi. Bir hayal kırıklığı fabrikasında çalışıyorum.

Bir orta kademe yöneticinin bize esasen şunu söylediğini hatırlıyorum: Kendimi bir bok dünyasında yaşıyormuş gibi hissediyorum ve benden inisiyatif göstermemi bekliyorlar. Böylece kötü haberle ilgilenmeye başladık. İyi haberden birazdan söz edebiliriz ama bizi harekete geçiren kötü haberdi ve devam etmemizi sağlayan iyimserlik oldu.

David Rice: Örgütsel bağlamda sürtüşme kelimesini duyduğumuzda çoğu insan irkiliyor ve sözünü ettiğimiz kötü deneyimleri düşünüyor. Ancak bir şeyler inşa etmemize ve daha iyi ürünler yaratmamıza yardımcı olan iyi sürtüşme diye bir şey de var. İyi sürtüşmenin nasıl göründüğünü ve onu gördüğümüzde nasıl tekrarlayabileceğimizi biraz daha anlatabilir misin?

Bob Sutton: Proje başladığında sürtüşmenin kötü olduğu ve bir şey zor yapılabiliyorsa bunun bir sorun olduğu temasını sürdürerek bu konu hakkında gerçekten çok düşündük. Bir şey mücadele gerektiriyor ya da zor hissettiriyorsa, bunun kötü olduğunu düşünüyorduk. Ancak daha sonra gerçek kanıtlara bakmaya başladık. Yapılması zor olan ve zor olması gereken bazı şeyler var. Bununla bağlantılı olarak, hızın düşmanınız olduğu durumu düşünebiliriz.

Zor ve yavaş olması gereken iki ya da üç şey söyleyeyim. Liderlik ekibi olarak ne yapacağınızı bilmiyorsanız, öne doğru acele etmek ve karar vermek yerine frene basıp neler olup bittiğini anlamak daha iyidir. İnsanların dürtüsel kararlar verip daha sonra, özellikle de kararlar geri döndürülemez olduğunda, pişman olduklarını tekrar tekrar görüyoruz.

Bu bir örnek. Yavaşlamak iyidir. İkinci konu yaratıcılık araştırmaları. Yaklaşık 25 yıldır yaratıcılık literatürünü inceliyor ve takip ediyorum. Yaratıcılığa ilişkin kanıtlar, bunun karmaşık ve verimsiz bir süreç olduğunu gösteriyor. ChatGPT, bu büyük dil modelleri ve benzeri her şeyin söz konusu olduğu bu dönemde bunu görüyor olabiliriz. İnsanlar onlarca yıldır bunun farklı biçimleri üzerinde çalışıyor.

Belki de düşündüklerinden daha hızlı gerçekleşiyor ama bu, düşündüklerinden 10 yıl daha hızlı gerçekleştiği anlamına geliyor. Yaratıcılık zor bir süreç. Kitaptaki en sevdiğim alıntılardan biri, buna inanamıyorum, komedyen Jerry Seinfeld’in Harvard Business Review’a verdiği röportajdan. Bu, aklıma gelebilecek en beklenmedik şeylerden biri.

Gerçekten komik bir röportaj ve ona şöyle soruyorlar: Sen ve Larry David bütün yazımı kendiniz yaptınız ve o kadar tükendiniz ki bölümü bitirmek zorunda kaldınız. McKinsey size yardımcı olabilir miydi? O da onlara McKinsey’nin kim olduğunu soruyor. Sonra ona anlatıyorlar ve o da “Komikler mi?” diye soruyor.

Hayır diyorlar. O da onları istemediğini söylüyor. Zor yol doğru yoldur. Bir şeyi verimli yapıyorsanız ama yanlış yapıyorsanız, bunun her türlü ortam için geçerli olduğunu düşünüyorum. En sevdiğim kitaplardan biri Ed Catmull’un Creativity Incorporated kitabı. Bu kitabı, kesinlikle şimdiye kadar yazılmış en iyi yaratıcılık ve iş kitabı, hatta belki de şimdiye kadar yazılmış en iyi iş kitabı olarak aday gösteririm.

Son 15 yılda oldukça yakından tanıdığımız Ed’le verimli film yapımı hakkında konuşursanız, kafası karışır çünkü verimlilik onun için ilgisiz bir kavramdır. Onun bakış açısı, yeterince iyi olana kadar yinelemeye devam etmektir. Ayrıca yüksek standartlarımız var.

Bir de “hızlı ilerle ve işleri boz” yaklaşımı var. Akademide, insanlar ne kadar hızlı ilerlerse, özellikle kurum kültürü ne kadar hızlı ve aceleci olursa, hile yapma ihtimallerinin de o kadar arttığına dair oldukça iyi kanıtlar bulunuyor. Kendi üniversitemi bırakmış olan Elizabeth Holmes ve Sam Bankman-Fried örneklerinde bunu kesinlikle görüyoruz. Kripto para konusunda orada da bunun bir kısmı yaşanıyordu.

Bunlar yavaşlamak ve işleri zorlaştırmak istediğiniz bazı anlardır. Bir de, uzun vadeli ilişkilerle ilgilenen insanlar için, bunun ister aşk ister ekibe yönelik duygusal bağlılık olması fark etmeksizin, insanların birlikte ne kadar uzun süre çalışır ve ne kadar çok mücadele ederse bunun o kadar iyi olduğu görülüyor.

Warren Buffett ve Charlie Munger 1965’ten beri birlikte çalışıyor. Bu oldukça iyi işliyor gibi görünüyor. The Supremes’in şu şarkısını çok seviyorum: You Can’t Hurry Love; ampirik olarak doğru. Bazen yavaşlamanız ve biraz mücadele etmeniz gerekir.

Son olarak, aslında daha önce de “son olarak” demiştim, kitabı bitirirken ilgimi çeken araştırmalardan biri de tadını çıkarma üzerineydi. Hayatta çok güzel şeyler var: harika bir yemek yemek, sevişmek, ne istediğinizi anlamak. Bunları aceleye getirdiğinizde aynı derecede iyi olmuyorlar.

Dolayısıyla yavaşlamak ve hayattaki güzel şeylerin tadını çıkarmak fikrinde, bunların biraz verimsiz olmasını da istersiniz. Her neyse, bizi etkileyen bazı şeyler bunlardı. İyi sürtüşmenin avantajları var. Gazı ve freni sık sık düşünürüz.

Bazen frene, bazen gaza basmanız gerekir.

David Rice: Bu ilginç. Çünkü hedefler, temel sonuçlar ve amaçlar hakkında sürekli konuşuyoruz. Anlamlı bir şekilde yaptığım her şeyde, asıl önemli olanın yolculuk olduğunu düşünüyorum; varılacak son noktanın değil.

Yolculukta bütün dersler, değer, gelişim ve öğrendiğim şeyler vardı. Belki de aynı şey söz konusu.

Bob Sutton: Bunu söylemen komik çünkü bu benim sekizinci iş kitabım. Umarım insanlar kitabı satın alır. Bu programı dinlemelerini ve heyecanlanmalarını istiyorum.

Kitabı satın almalarını istiyorum. Ancak öncelikle kitabı yazma sürecini sevmem yıllar aldı. Şimdi bir kitabı tanıtmanın parçası olarak senin gibi ilginç insanlarla tanışıyorum. Sürecin tadını çıkarmaya çalışıyorum ve sonuç ne olursa olsun oluyor. Çünkü sonucu zaten kontrol edemem, süreci ise biraz kontrol edebilirim.

Evet, bu doğru.

David Rice: Kitapta sürtüşme çözücüleri, başkalarının zamanının emanetçisi olarak tanımlıyorsun. Bu ifadeyi gerçekten beğendim. Özellikle, okuduğumda sürtüşme çözümünü baltalayan gösterişçi numaralar veya içi boş eylemlerle ilgili bir bölüm var. Kötü yöneticiler tarafından yıllar boyunca bana da bunların çoğunun yapıldığını hissetmeden edemedim; özellikle de suçlayacak birini arayan yöneticiler tarafından.

Gördüğün bu tür numaralara dair akılda kalan örneklerden bazıları neler?

Bob Sutton: İkimiz de bunların kurbanı olduk ve belki de bazılarını başkalarına uyguladık. Örgütsel yaşamı, bunu başka insanlara, hatta yanlışlıkla bile olsa, yapmadan geçirmek zor. Eminim yıllar boyunca öğrencilerimin zamanını yanlışlıkla çok fazla harcamışımdır.

Bununla ilgilenmeye başlamam, ortak yazarım Jeff Pfeffer’la yazdığım ilk iş kitabıma, The Knowing-Doing Gap’e kadar uzanıyor. Orada konuşmayı eylemin yerine kullanmakla, yani sonunda akıllı konuşma tuzağı adını verdiğimiz şeyle ilgili bir bölümümüz var.

İlk danışmanlık işim, üst düzey bir yönetim ekibiyleydi. Bu 25 yıl kadar önceydi. Orta Batı’ya, büyük bir imalat şirketine uçardım. Üst düzey ekibi iş başında izlerdim. En çok hatırladığım şey, aynı kararı tekrar tekrar vermeleriydi. Karar, ürünlerinin adını ürünün üzerine koymaktı.

Bunun önemsiz bir karar olduğunu düşünmüyorum. Yaklaşık üç toplantıdan sonra fark ettiğim başka şey, hiçbir şeyi yazmadıklarıydı. Toplantılara “Geçen sefer neye karar vermiştik ve bu sefer ne yapmalıyız?” diyerek başlamıyorlardı. Sadece konuşmayı eylemin yerine kullandıklarını fark ettim.

Onlar için toplantılarda akıllıca şeyler söylemek ilerlemenin yoluydu. Yönetim danışmanlarını kötülemek istemem; en iyi arkadaşlarımın çoğu yönetim danışmanı ve ben de zaman zaman yönetim danışmanlığı yapıyorum. Ancak üst düzey ekipte on yönetim danışmanına karşılık yalnızca bir veya iki imalat çalışanı olmasının bununla ilişkili olduğunu düşünüyorum.

Çünkü yönetim danışmanı arkadaşlarım size tavsiyelerini verir ve sonra giderler. Sattıkları şey budur. Jeff Pfeffer’la akıllı konuşma tuzağı hakkında yazmaya böyle başladım. Daha sonra sürtüşme çözücülerinin ne yapılması gerektiği hakkında konuşan veya gösterişli fikirler ortaya atan kişiler olmadığını gördük. Onlar uygulamaya odaklanıyor.

“Yürütme” kelimesini sevmiyorum; bana idam cezasını ya da benzer bir şeyi hatırlatıyor. Ancak eylemi motive eden konuşmaları uygulamaya geçirmeye odaklanıyorlar. Sürtüşme çözücüleri gerçekten bir şeyler yapan insanlardır. Bu nedenle arkadaşım, ABD ordusu subayı Becky Margiotta’dan söz ettik. Becky, evsiz 100.000 Amerikalıya ev bulan bir hareketin, yani Yüz Bin Ev Kampanyası’nın liderliğini yaptı.

Kitapta anlattığımız gibi, gösterişçilerle iş yapanlar arasında bir fark olduğunu keşfettiler. Becky yüzbaşıyken bir şeyler ters gittiğinde albayı ona “Bu kimin tavuğu?” derdi. Bunun anlamı, bunu düzeltme sorumluluğunun kimde olduğu ve kimin düzeltebileceğiydi.

Bu nedenle kampanyada evsiz insanlara ev bulan kişileri ödüllendirmek için küçük metal bir horoz verdi. Bu, kampanyada eylemin tanımıydı. Bunun karşısında, içi boş Paskalya tavşanları adını verdiği kişiler vardı. Toplantılara gelip durmadan konuşan ama hiçbir şeyi uygulamayan kişiler bunlardı.

Dolayısıyla sürtüşmeyi ortadan kaldırmak için gerçekten iş yapan insanlar bizim açımızdan önemlidir.

David Rice: Kitapta bir yardım piramidi var. En alttaki üç seviye, insanların sürtüşmeyle sağlıklı biçimde başa çıkmasına yardımcı olmakla ilgili. En üstteki iki seviye ise sürtüşme sorunlarını önlemeye ve çözmeye odaklanıyor.

Bunlar hakkında biraz karşılıklı konuşmak istiyorum. Bir terim söyleyeyim, sen de gördüğün en ilginç veya saçma örneklerden biri hakkında kısa bir anekdot ya da hikâye anlat. Yönetici büyütmesiyle başlayalım.

Bob Sutton: Bir örgüt kuramcısı olarak yetiştirildim. En tepede olduğunuzda liderler her zaman değişime dirençten şikâyet ederler. Kalite hareketi ya da tasarım odaklı düşünme uyguluyorum ve bu doğru şey ama insanlar bunu yapmıyor derler.

Ancak bununla ilgili çok güçlü kanıtlar var. Babun sürülerinin çalışma biçimi de buna benziyor. Bir hiyerarşide olduğunuzda insanlar üst kademedekilere çok dikkat eder çünkü onlar bize harika ya da korkunç şeyler yapabilir.

Bu yüzden onları çok yakından izlersiniz. Babun literatürüne göre bir sürüdeki ortalama üye, alfa erkeğe her 30 veya 40 saniyede bir bakar. Çünkü alfa onlara zarar verebilir, yardım edebilir, yiyecek getirebilir ve benzeri şeyler yapabilir.

Bunu hiyerarşik yaşama uyarladığınızda pek çok örnek ortaya çıkar. Kitapta, bir yöneticinin bir şeyden şikâyet etmesiyle bütün bir hareketin başladığı uzun örnekler var. Ancak en sevdiğim örneklerden biri Fortune 10 şirketlerinden birinin CEO’suydu.

Ekibinde bulunan biriyle konuştuğumu hatırlıyorum. Adam CEO olduktan hemen sonra bir kahvaltı toplantısında gelişigüzel biçimde yaban mersinli çöreklerin nerede olduğunu sormuş. Sadece “Yaban mersinli çörek yok” demiş.

Onunla ilgili notlara “yaban mersinli çörekleri seviyor” yazılmış. Her katıldığı kahvaltı toplantısında büyük yığınlar halinde yaban mersinli çörek bulunmaya başlamasının nedenini anlaması yıllarını aldı. Oysa yaban mersinli çörekleri o kadar da sevmiyordu.

Güç sahibi bir konumdayken insanların sizi ne kadar yakından izlediğinin farkında olmanız gerekir. Söylediğiniz, sizin için önemsiz veya unutacağınız bir şey, büyütülerek çok daha önemli bir şeye dönüştürülebilir.

Değişime direnç üzerine çok fazla araştırma var ancak insanların yaptıkları şeyler konusunda aşırı heveslenip sizi zor duruma sokması, yani büyütme üzerine çok fazla araştırma olduğunu sanmıyorum. Farkında olmayan liderlerin yaptığı şeylerden biri de hiç başlatma niyetleri olmayan şeyleri başlatmaktır.

David Rice: Sıradaki karar amnezisi.

Bob Sutton: Karar amnezisi, bazı kuruluşlarda insanların karar vermesi, herkesin toplantıdan ayrılması ve kararın tamamlandığını düşünmesi eğilimidir. Sonra konu yeniden gündeme gelir. Karar amnezisinin ortaya çıkmasının iki temel nedeni var.

Biri insanların unutmasıdır. Diğeri ise bir veya iki kişinin kararı beğenmemesi ve onu değiştirmeye çalışmasıdır. Bazen CEO kararı beğenmez ama demokratik davranıyormuş gibi yapar. Karar verildikten sonra geri dönüp “Aslında bunu beğenmedim” der.

Güvensiz olduklarında ve kararı tersine çevirmek istediklerinde konuyu bir kez daha gözden geçirmeyi önerirler.

David Rice: Sonuncusu kurabiye sahiplenme; belki de en sevdiğim.

Bob Sutton: Bunu bize Rebecca Hein adında, araştırma geçmişi olan bir araştırma asistanı getirmişti. Lisans öğrencisi olarak başladı, Stanford’da çalıştı ve doktora yaptı.

Şimdi Asana İş İnovasyonu Laboratuvarı adı verilen bir şeyi yönetiyor ve Stanford profesörlerini işe alıyor. Şaka yapmıyorum. Yani döngüyü tamamladı. Sürecin başlarında Rebecca’yla konuşurken bu yöneticinin davranışına neyin yol açtığını sordum. “Kurabiye sahiplenme” dedi. Ne demek istediğini sordum.

Bunun kısmen Microsoft jargonundan geldiğini söyledi. Küçük çocukların başkası kullanamasın diye kurabiyeyi yalamalarına benziyor. Bir şey üzerinde hak iddia etmek, başkalarının onu yapmasını engellemek anlamına geliyor.

Bunun klasik örneği Silikon Vadisi’ndeki çeşitli girişimlerde görülüyor. Larry Page de kesinlikle bunu yaptı. Google’ın ilk dönemlerinde CEO, iş teklifi vermeden önce her adayı bizzat görüşmekte ısrar ediyordu.

Google’da 5.000, hatta 300-400 kişi varken bu mantıklıydı. Ancak bildiğim kadarıyla Larry Page, 1.000 çalışanı aştıktan sonra bile bu kararlara dahil olmak istiyordu. Bu hiç mantıklı değil.

Bütün süreci yavaşlatıyor ve sonunda, elde tutmak istediğiniz adayları başka yerlere kaptırıyorsunuz. Kurabiye sahiplenme, bir şey üzerinde hak iddia etmek ve bunu yapmak niyetinde olmasanız bile süreçte darboğaz haline gelmektir.

David Rice: Bunların hepsi gerçekten harika örnekler.

Bob Sutton: Evet. Bunu söylemekten nefret ediyorum ama makalelerde ortak yazar olarak çoğu zaman kurabiye sahiplenen kişi benim. Çünkü çok kontrolcüyüm. Zavallı Huggy, eminim bu kitabı yazarken bunu ona yaklaşık 3.000 kez yaptım. “Hayır, hayır, hayır, hayır, onu ben yazacağım” dedim. Belki de bu kitap boyunca bu kadar çok kurabiye sahiplenmeseydim daha iyi olurdu. Suçluyum.

David Rice: Son yıllarda hiyerarşilerin yataylaştırılması hakkında çok şey duyduk. Ben bunu deneyimledim. Pazarlama departmanını yalnızca iki seviyeye indiren bir kuruluşta çalıştım. Bu, özellikle daha üst grupta olduklarını sanan ama aslında olmayan kişiler için büyük bir kafa karışıklığı yarattı.

“Artık yükselebileceğim hiçbir yer yok mu?” gibiydi. Ancak kitapta hiyerarşinin yalnızca yararlı değil, kaçınılmaz olduğunu söylüyorsun. Bunu biraz açar mısın? Hâlâ hiyerarşilerini tasarlayabilecekleri bir girişim ortamında bulunan dinleyicilerimize, personeli nasıl yapılandıracakları konusunda ne önerirsin?

Bob Sutton: Bazı kuruluşlar diğerlerinden daha hiyerarşik ve daha fazla seviyeye sahip. Daha fazla seviyenin daha iyi olduğunu söylemiyorum. Bir miktar hiyerarşinin kaçınılmaz olduğunu söylüyorum. Araştırmacılar lideri olmayan gruplar yaratmaya ve herkese eşit yetki vermeye çalıştığında, insanların gayriresmî olarak kimin sorumlu olduğu konusunda çılgınca mücadele ettiğini görüyoruz.

Küçük bir grupta çatışma ve verimsizlik yaratmanın en iyi yollarından biri, gruba liderleri olmadığını ve herkesin aynı miktarda yetkiye sahip olduğunu söylemektir. Sonunda sorumluluk için mücadele ederler. Hiyerarşiyle ilgili sorun, insanları düzenlemek için ona ihtiyaç duymanızdır.

Temel kural şu: İnsanlar bürokrasinin kötü bir kelime olduğunu söyleyebilir ama hepimiz bürokrasiden nefret etsek de, insanlarla çalışırken belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra onları alt gruplara ayırmanız gerekir. Son karar yetkisinin kimde olduğunu belirlemeli ve bazı kurallara sahip olmalısınız.

Üzgünüm ama bir insan kuruluşunu yönetmenin başka yolu yok. Bu yüzden mantıklı sayıda hiyerarşik seviyeniz, makul görev dağılımlarınız ve son kararın kimde olduğuna dair netliğiniz olsun. Kitapta değindiğimiz bir konu da bu. Yılın başında Harvard Business Review’da ortak yazarı olduğum bir yazı yayımlandı.

Harika liderler hiyerarşinin sabit olduğunu ve her zaman kendilerinin sorumlu olduğunu söylemezler. Her şeyi devretmek de hiyerarşisizlik anlamına gelmez çünkü bu durumda bile devretme işini lider yapar. Bunun yerine hiyerarşiyi esnetirler.

Ortak yazarım Lindy Greer, 10 girişimle bazı çalışmalar yaptı. Girişimlerin en iyi CEO’larının her kararı kendilerinin vermekte ısrar etmediğini ve her zaman yetki devretmediğini, hiyerarşiyi esnettiğini buldu.

Önce “Tamam, beyin fırtınası yapalım. Bunu yapmanın en iyi yolu hakkında tartışalım. İnsanlardan fikir alalım” derler. Ardından “Süre doldu, işte yapacağımız şey ve bunu yapacak kişi” der ve harekete geçerler.

Hiyerarşi açısından en önemli şeylerden biri de çatışma olduğunda kimin sorumlu olduğunu ve en fazla güce kimin sahip olduğunu bilmektir. Bu, grup, ulusal veya uluslararası düzeyde geçerlidir. Grup dinamiklerinde patron, “Tartışmayı bırakalım ve ilerleyelim. Bu yararlı değil” diyebilir.

Birinin daha fazla yetkisi olduğunda ve bunu söylediğinde işe yarar. İnsanları, maymunları veya köpekleri bir düzen olmadan nasıl organize edebileceğimi bilmiyorum. Keşke böyle olmasaydı. Hepimizin eşit olmasını isterdim. Daha yardımsever ve daha kötü hiyerarşiler var.

Hiyerarşilerin daha insani olmasını isterim ama onsuz bir insan kuruluşunu nasıl organize edeceğimi bilmiyorum.

David Rice: Kuruluşlar büyüdükçe iş birliği hakkında konuşmaya çok zaman harcıyoruz. Kitapta sistemler arasındaki karşılıklı bağımlılıktan söz ettiğin bir bölümü gerçekten beğendim.

Dinleyiciler için, insanların, ekiplerin veya siloların iş ilerledikçe birbirlerine sürekli uyum sağlamak zorunda olduğu karşılıklı bağımlılık var. Bu bir futbol takımına benziyor. Bir de kuruluşların insanların veya bütün ekiplerin ayrı ve bağımsız çabalarını bir araya getirdiği ortak bağımlılık var.

Buradaki örnek olimpiyatlardaki jimnastik takımı. İkinci sistemin aslında çok daha az şey gerektirdiğini söylüyorsun. Bu, siloları ortadan kaldırmaktan ve inovasyonu beslemek için iş birliğini kullanmaktan söz ettiğimiz kurumsal ortamlarda çalışan insanlar için sezgisel değil.

Bu sistemlerin yararından ve her birine ne zaman güvenilmesi gerektiğinden bahseder misin?

Bob Sutton: Öncelikle bu genel bir tasarım meselesi. Karşılıklı bağımlılığı azaltmak için elinizden gelen her şeyi yapmanız gerektiğini söylemiyorum. İnsanların bilgi paylaşması gerekiyorsa bunu yapmaları önemlidir. Bu güçlendirici olabilir.

Ancak karşılıklı bağımlılık, işlerin istediğiniz şekilde sonuçlanmaması demektir. Eşimle bugün dışarıda yemek yiyip yememek, yemek sipariş edip etmemek ya da yemek pişirmek hakkında konuşmamız gibi. Benim net bir tercihim var ama kazanamıyorum. Hayat da biraz böyle.

Bir anlamda ne kadar fazla karşılıklı bağımlılığınız varsa, kontrol etmeniz gereken o kadar fazla kişi ve başa çıkmanız gereken o kadar fazla sorun vardır. Size küçük bir hikâye anlatayım. Bu kitapta geçmiş olabilir ama ben bunu bir Cadılar Bayramı partisinde gördüm, yani daha güncel.

Radical Candor adlı kitabı yazmasıyla tanınan Kim Scott adında bir arkadaşım var. Kim’in kurumsal Amerika’da uzun bir kariyeri oldu. Google’dan ayrılışını şöyle anlatıyor: Farklı gruplardan farklı konular hakkında günde 500 e-posta alıyordum.

Sonra Apple’a geçiyor. Apple gizliliğiyle ünlü. Bazen ona “kork, sus” deniyor. Apple’ın ne kadar gizli çalıştığı inanılmaz. Apple’daki arkadaşlarım, yalnızca kendi grubunuzla öğle yemeği yiyebileceğinizi, başka kimseyle konuşmanıza izin verilmediğini söylüyor.

Kim oraya gidince şunu söylüyor: Şanslıysam günde beş e-posta alıyordum. Genellikle üç e-posta geliyordu çünkü yalnızca ekibimden geliyordu. Başka kimseyle konuşamıyordum. Başka her şeye dahil olmak zorunda kalmadığım için ne kadar çok iş yaptığımı görmek şaşırtıcıydı.

Google’da kendi alanında kalma kavramını kimsenin gerçekten anlamadığını söylüyor. Apple’da ise bütün şirket bu şekilde çalışıyordu. Bu konuyu ilk kez gerçekten duyduğum başka bir örnek var. Dersimde Chris Espinosa adında biri vardı. Stanford’da bazı dersler almak için bir yıl ara vermişti.

Chris Espinosa Apple’ın sekizinci çalışanı. Hâlâ orada. Sekizinci çalışan olmasının nedeni, iki Steve’le çalışırken liseye gidiyor olması ve okuldan saat üç buçukta dönene kadar ilk yedi çalışan numarasının verilmiş olması.

Kendisine “Ben Apple’ın ilk çalışanıyım, geriye kalan tek ilk çalışanım” diyor. Ancak kartıyla alanların yalnızca yüzde 5’ine girebiliyor çünkü şirket çok gizli çalışıyor. Apple’ın büyük bir hayranı değilim ama Apple’a baktığımızda gizli ve son derece uzmanlaşmış olduğunu görüyoruz.

Bilgiyi pek paylaşmıyorlar ve olup biten her şeyi bilen yalnızca birkaç üst düzey yönetici var. Bir keresinde çok üst düzey bir yönetici, bir sonraki iPhone’da nelerin bulunacağını şirkette yalnızca Tim Cook ile Jony Ive’ın biliyor olabileceğini söylemişti.

Apple iyi gidiyor. Ayrıca özellikle insanlık dışı bir kuruluş da değil. Şirketleri organize etmenin farklı yolları var. Herkesin Apple gibi olması gerektiğini söylemiyorum. Bu kadar gizli ve paranoyak bir yerde çalışmak istemezdim. Ancak gerçekten işe yarayan farklı çözümler bulunuyor.

Bu örnekte sürtüşmeyi azaltıyorlar.

David Rice: Gitmeden önce burada her zaman yapmayı sevdiğimiz iki şey var. Öncelikle insanlara seninle nereden bağlantı kurabileceklerini ve kitabın bir kopyasını nereden alabileceklerini anlatman için sana fırsat vermek istiyorum.

Bob Sutton: The Friction Project kitabını satın almak kolay. Benimle bağlantı kurmak için en iyi yer LinkedIn veya web sitem bobsutton.net. LinkedIn’de oldukça aktifim. Açıkçası Twitter/X’in geleceğini bilmiyorum. Twitter/X’te 60 küsur bin takipçim olduğunu sanıyorum. En az üçte ikisinin başka ülkelerden botlar olduğunu düşünüyorum ama Twitter’da da aktifim ve Threads’i öğreniyorum.

Beni bulmak için şu anda en iyi yer muhtemelen LinkedIn ve orada oldukça aktifim.

David Rice: İkinci olarak, podcast’te küçük bir gelenek başlattık. Konuğumuzun bana bir soru sormasına izin veriyoruz. Sözü sana bırakayım; ne sormak istersen sor.

Bob Sutton: Sana sormak istediğim soru şu: Kurumsal Amerika’da birkaç yıl geçirdin. Geri dönüp 25 yaşındaki kendine bir tavsiye verebilseydin ne yapardın?

David Rice: Özellikle ilk beş yılda, ekleyecek bir şeyin yoksa konuşma. Sadece duvardaki sinek ol, öğren, öğren ve bekle. Çünkü insanların konuşmasından ve çok şey söyleyip aslında hiçbir şey söylememesinden söz ettik.

Bir toplantıda konuşmak zorunda olduğunu hissediyorsun. Edindiğin alışkanlıklardan biri de bir şeyler söylemeye başlamak ve sonra “Bu hiçbir şey ifade etmedi. Ne demek istediğimi bile bilmiyorum” demek oluyor.

Geri dönüp kendime bunu bırakmasını, sessiz kalma konusunda rahat olmasını ve odadan ayrılmasını söylerdim.

Bob Sutton: Dan Lyons’ı biliyor musun? Yıllarca sahte Steve Jobs gibiydi. Silicon Valley dizisinin yazarlarından biriydi. Birkaç kitap yazdı. Son kitabının adı STFU. Temel olarak çok fazla konuştuğunu ve gerçekten STFU’ya, yani susmaya ihtiyacı olduğunu söylüyor.

Kendi yorumumu katarsam, adından neredeyse hiç söz etmiyorum ama Elon Musk’ın bunu biraz daha fazla yapmasının kendisine ve başkalarına fayda sağlayacağını düşünüyorum. Belki Tesla’nın hisse fiyatına da fayda sağlardı; Twitter/X ya da artık adı her neyse onu unutun.

David Rice: Bugünlük zamanımız bu kadar, Bob. Bize katıldığın için teşekkür ederim.

Bob Sutton: Neyse ki sessiz kalmaya da zamanımız var. Çok teşekkür ederim. Seninle konuşmak güzeldi David.

David Rice: Kesinlikle. Dinleyiciler, insan, operasyon ve İK konularındaki her şeyi takip etmek istiyorsanız ve bültenimize henüz abone değilseniz peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek kaydolun.

Bir sonraki buluşmamıza kadar bir spa günü ayarlayın, sıcak kakao için. Sağlıklı kalın.