Kurumsal Astrolojinin Ötesinde: İşe Alımda Kişilik Değerlendirmelerinin Bilimi ve Stratejisi

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediğinden, lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Jason Hreha: Sorun şu ki bu testlerin çoğu psikometrik açıdan çok kötü tasarlanmış ve başlangıçta da kötü bilime dayanıyor. Bu değerlendirmelerin çoğundaki mesele, güvenilirlik sorunlarının yanı sıra yordayıcı geçerlilik sorunlarının da bulunması. Bu değerlendirmelerin bazıları aslında oldukça güvenilir olabilir; ancak önemli olmayan ya da yararlı herhangi bir şeyi öngörmeyen bir şeyi güvenilir biçimde ölçüyorsanız bunun ne anlamı var?

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. İş yerinde daha iyi bir dünya kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken çalışma ortamları oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü konuğum Jason Hreha. Kendisi Persona’nın Kurucusu ve CEO’su. İşe alımda kişilik değerlendirmeleri ve davranış bilimi hakkında konuşacağız.

Jason, hoş geldin!

Jason Hreha: Teşekkürler. Beni davet ettiğiniz için ben teşekkür ederim.

David Rice: Konuya genel bir çerçeveden başlayalım. Bu araçların neden kullanıldığı ve genellikle nerelerde başarısız olduğu ya da başarılı olduğu konusunda senin bakış açını öğrenmek istiyorum. İş yerinde ve işe alım sürecinde kişilik değerlendirmeleriyle aslında çözmeye çalıştığımız sorun nedir?

Jason Hreha: İş yerinde ve işe alım sürecinde aslında iki farklı alan veya iki farklı sorun var. İşe alım sürecinde yalnızca bir kişinin nasıl davranacağını ve zaman içinde nasıl performans göstereceğini dürüst ve doğru biçimde değerlendirmeye çalışıyoruz. Buradaki büyük sorun, işe alım yöntemlerinin çoğunun yeterince güvenilir olmaması.

Örneğin, biriyle oturup mülakat yaptığınızı düşünün. Yalnızca genel bir sohbet ediyorsanız, o kişinin farklı koşullar karşısında nasıl tepki vereceği ya da davranacağı konusunda bütünsel bir fikir edinmek çok zor. Çünkü o kişiyle yalnızca 30 dakika ya da bir buçuk saat konuşabiliyorsunuz.

Genel olarak insanlar mülakatlarını yapılandırılmış biçimde gerçekleştirmiyor. Sadece genel bir sohbet ediyorlar. Böyle olduğunda adayları karşılaştırmak da zorlaşıyor. Bir kişiye bir dizi soru, başka bir kişiye başka bir dizi soru soruyorsanız zihinsel olarak “Tamam, hangisi daha iyi?” demek zorlaşıyor.

Bu soruları kim daha iyi yanıtladı? Kişilik değerlendirmelerinin asıl yaptığı şey, işe alım sürecinde bir kişi hakkında bütünsel bir anlayış sağlamaları ve kişileri çok etkili biçimde karşılaştırmanıza olanak tanımalarıdır. İş yerindeki amaç da benzer; bir kişi hakkında doğru veya bütünsel bir anlayış edinmek istersiniz. Ancak kullanım alanı farklıdır.

Örneğin, kişinin kendisinin daha iyi farkına varmasına, zayıf yönleri üzerinde çalışmasına veya güçlü yönlerini geliştirmesine yardımcı olabilirsiniz. Ya da kuruluşunuz içinde yeni bir ekip kuruyorsanız ve çok yönlü bir ekibe sahip olmak için farklı kişiliklerin bir arada bulunmasını istiyorsanız, kişilik değerlendirmelerini bu amaçla da kullanabilirsiniz.

Dolayısıyla kullanım alanları ve ihtiyaçlar farklıdır; ancak kişilik değerlendirmelerinin genelindeki temel amaç şudur: Bu kişinin davranışsal ve duygusal eğilimlerinin bütünsel yapısını doğru biçimde anlamama yardımcı olun.

David Rice: Bu konuşmadan önce görüştüğümüzde, insanların nedense kullandığı ve beni gülümseten bir ifadeden söz etmiştim.

Bu değerlendirmelerden bahsederken insanlar çoğu zaman bunlara “kurumsal astroloji” diyor, değil mi? Sen de konuşmamız sırasında piyasadaki bu değerlendirmelerin birçoğunun gerçekten astrolojiden daha iyi olmadığını söyledin. Bu doğru. Merak ediyorum, bir testin bilimsel geçerliliğini belirleyen şey nedir ve İK liderleri bu araçları incelerken özellikle nelere dikkat etmeli?

Jason Hreha: Bu değerlendirmelerin çoğundaki sorun, çok uzun zaman önce geliştirilmiş ve artık güncelliğini yitirmiş olmaları. Bu bir sorun. Bir başka sorun da bu değerlendirmelerin çoğunun, bir noktada bir insanın insan davranışı ya da performansı hakkında bir fikre veya teoriye sahip olması ve kendi masa başı teorisini ölçmeye çalışmak için bir test oluşturması.

Sorun şu ki bu insanların ortaya attığı teorilerin çoğu en başta yanlıştı. Dolayısıyla yanlış veri girerse yanlış sonuç çıkar. İnsan doğası veya insan davranışı hakkında yanlış ya da güncelliğini yitirmiş bir teoriye sahipseniz, bunu doğru ve güvenilir biçimde ölçebilmeniz önemli değildir. Dayandığı teori geçerli değilse bunun bir anlamı yoktur.

Genel olarak söylemek gerekirse, bu testlerin çoğu psikometrik açıdan çok kötü yapılandırılmış ve başlangıçta da kötü bilime, kötü teorilere dayanıyor. Bir kişilik değerlendirmesiyle karşı karşıya kaldığınızda aklınızda tutmanız gereken iki temel değişken var: güvenilirlik ve yordayıcı geçerlilik.

Güvenilirlik şu anlama gelir: Bir kişiye bugün testi uyguluyorsunuz, sonra bir hafta, bir ay, altı ay veya bir yıl sonra tekrar uyguluyorsunuz. Sonuçlar kabaca aynı mı? Çok fazla değişiklik göstermiyor mu? Dikkat etmeniz gereken ikinci şey ise yordayıcı geçerlilik: Sonuçlar gerçek dünyada önemsediğiniz şeyleri gerçekten öngörüyor mu?

Bu değerlendirmelerin çoğundaki sorun, güvenilirlik ve yordayıcı geçerlilik problemlerinin bulunması. Bazıları oldukça güvenilir olabilir; ancak yine söylüyorum, önemli olmayan veya yararlı hiçbir şeyi öngörmeyen bir şeyi güvenilir biçimde ölçüyorsanız bunun ne anlamı var? Bu yüzden bir değerlendirmeye baktığınızda zihninizde her zaman analiz etmeniz gereken iki değişken bunlar.

Değerlendirme hakkında araştırma bulmaya çalışmalısınız. Teknik raporu bulmaya çalışmalı ve güvenilir olup olmadığına bakmalısınız. Güvenilirlik istatistikleri nedir? Yordayıcı geçerlilik açısından, sonuçların gelecekte bir kişinin davranışını veya sonucunu doğru biçimde öngöreceğini göstermek için bu insanlar ne yaptı?

Çoğu açıdan bu testlerin bu iki değişken bakımından çok iyi olmadığını söyleyebilirim. Örneğin Myers-Briggs çok güvenilir değil ve bazı şeyleri güvenilir biçimde öngörmüyor. Yıllar boyunca bunun üzerine yapılmış pek çok araştırmaya bakabilirsiniz. Buradaki büyük sorun, insanların türlerini oldukça sık değiştirmeleri.

Örneğin bir kişi testin bir versiyonunda veya testi ilk yaptığında ENTP çıkabilir; tekrar yaptığında E’den I’ya ya da diğer türlerden birine geçebilir. Bu da bir sorun. Böyle bir testi insanların yalnızca kendilerini daha iyi tanımaya çalışması, eğlence amacıyla kullanması, iyi bir ekip oluşturma etkinliği olması veya ilginç bir sohbet başlatması için uygulamak bence sorun değil.

Ancak bu bilgilere dayanarak ciddi kararlar vermezdim.

David Rice: Evet. Neredeyse insanların BuzzFeed testlerini sevdiğini görüp “İnsanların hangi kelebeğe veya hayvan türüne benzediğini soran testleri iş yerine uygulayabilir miyiz?” diye düşünmüşler gibi. Katılıyorum. Senin de söylediğin gibi, neyi ölçtüğünüz ve bunun önemli olup olmadığı konusunda bir sorun var. Buradan hareketle sorumu biraz ilerleteyim: Bir işe alım yöneticisi kişilik testi sonucuna gerçekte ne kadar ağırlık vermeli?

Jason Hreha: Kişiliğin kendisi oldukça önemli. En önemli unsur değil ama hayli önemli. Rastgele bir sayı söylemem gerekirse, işe alım kararındaki ağırlığının yaklaşık yüzde 25 olması gerektiğini söylerdim.

Diğer en önemli değişken kişinin bilişsel yeteneği. Genel olarak zeki mi? Yeni şeyleri hızlı öğrenebilir mi? Daha önce karşılaşmadığı sorunları çözmede iyi mi? Bunun en önemli unsur olduğunu söyleyebilirim. Çünkü işin ne olduğunu düşünürseniz, rolünüz ne olursa olsun işe gittiğinizde veya evden çalıştığınızda sorunlarla ve zorluklarla karşılaşırsınız. Bu sorunların çoğu daha önce görmediğiniz şeylerdir. Neler olduğunu anlamanız ve doğru biçimde çözmeniz gerekir.

Bu, ham entelektüel kapasite veya öğrenme yeteneğidir. Bunun arkasından kişiliği koyardım. Sonra kişiyi sevip sevmediğiniz, anlaşıp anlaşamadığınız gibi şeyler gelir. O kişiyle her gün birlikte çalışmanız gerekecek. Sizinle ve ekibin geri kalanıyla kişilerarası açıdan gerçekten uyumlu, herkesin birlikte çalışmaktan hoşlanacağı birini istersiniz.

Bu tür unsurların daha sonra geldiğini düşünüyorum. Yine de kişiliğin muhtemelen en önemli ikinci değişken olduğunu söylerdim. Bir yüzde vermem gerekirse, ağırlığın dörtte biri diyelim.

David Rice: Anladım. İlginç bulduğum bir başka şey de şu; işe alım alanında çalışan birçok kişiyle konuşuyorum. Özellikle şu anda teknoloji sektöründe, şişmiş mülakat süreçleri var. Evet, bir tür işbirlikçi işe alım süreci söz konusu. Büyük zorluklardan biri, adayları mülakatlar arasında karşılaştırmak. Çünkü bir kişiyle çok iyi etkileşim kurabilirler; ancak o kişinin o gün kötü bir gün geçirip geçirmediğini veya başka bir adaya gösterdiği tepkinin aynısını gösterip göstermediğini bilemezsiniz.

Psikometrik araçlar bunun bir kısmını nasıl çözmeye yardımcı oluyor? Çünkü farklı mülakatlarda adaya verdiğiniz tepki değişebilir.

Jason Hreha: Bu iyi bir soru. Gerçekten kuruluşa, hedeflerinize ve başvuru akışınıza bağlı. Örneğin bizim şirketimize ayda yüz binden fazla başvuru geliyor. Bu nedenle her bir kişiyle bir işe alım uzmanının konuşması mümkün değil. Dünyanın en büyük işe alım ekibine, en azından çok büyük bir ekibe sahip olmamız gerekirdi.

Bu tür testleri kullanarak başlangıçta kişinin bu iş için uygun olup olmadığını anlamaya çalışıyoruz. Yalnızca rolde başarılı olup olmayacağını değil, rolü sevip sevmeyeceğini ve bu pozisyonu anlamlı bulup bulmayacağını da değerlendirebiliyorsunuz. Bu tür değerlendirmelerden kabaca bir fikir edinebilirsiniz.

Çok fazla başvuru alıyorsanız bu testleri sürecin başına daha yakın bir noktaya yerleştirebilirsiniz. Başvuru hacminiz yüksek değilse ve daha üst düzey bir pozisyon için, diyelim ki 10, 15 veya 20 ciddi adayla ilgileniyorsanız, değerlendirmeyi sürecin ilerleyen aşamalarına koyabilirsiniz.

Herkesle konuştuğunuzu, özgeçmişlerine baktığınızı ve referansları aldığınızı düşünün. İki veya üç aday arasında kaldınız; hepsi ilginizi çekiyor ama emin değilsiniz ve karar vermenizi sağlayacak bir ölçüte ihtiyacınız var. İşte o zaman değerlendirmeleri devreye sokardım.

Bu üç kişinin veya iki kişinin de harika göründüğünü düşünüyorsanız, yazı tura atarak seçim yapabilirsiniz. Ya da düşünme biçimlerini, neler yapmaktan hoşlandıklarını ve bu iş için gerçekten uygun olup olmadıklarını daha doğru, zengin ve derinlemesine anlamak için bu değerlendirmeleri bir karar verici olarak kullanabilirsiniz.

David Rice: Evet, sürece bir yapı ve tutarlılık katıyor gibi görünüyor.

Jason Hreha: Kesinlikle. Bence işe alım süreçlerindeki temel sorun, her şeyin dağınık ilerlemesi ve adayları karşılaştırmayı zorlaştırması. Örneğin yapılandırılmış mülakat, yapılandırılmamış mülakattan belirgin biçimde daha iyi.

Adaylarla bir dizi sohbet edebilirsiniz; bu fena değildir. Ancak en iyi yöntem, “Bu rol için hangi soruları sormalıyız?” deyip aynı soruları her adaya sormaktır. Böylece yapılandırılmış bir sohbet gerçekleştirirsiniz ve farklı yanıtları gerçekten değerlendirebilirsiniz.

Bir adayın bunu, diğerinin şunu söylediğini karşılaştırabilirsiniz. Böylece bir adayın açık ara en iyi ve en derin yanıtı vererek konuya hâkim olduğunu söylemek kolaylaşır. Bu testler de yapılandırılmış değerlendirme düzeyini en uç noktaya taşır. Çünkü bir mülakatta elde ettiğiniz veri hâlâ bulanıktır; kişi 30 saniye, bir dakika, iki dakika veya beş dakika konuşur ve siz bunu okuyup hangi yanıtın daha iyi olduğunu düşünmek zorunda kalırsınız.

Buna karşılık sorun çözme veya bilişsel yetenek testi uyguluyorsanız tek bir sayınız olur; bir sayıyı başka bir sayıyla karşılaştırırsınız. Kişilik değerlendirmelerinde ise bir dizi farklı sayı verilir ve önemli olan bu sayıların birleşimiyle aralarındaki özel ilişkidir. Yine de bu, 10 kişinin iki dakikalık farklı yanıtlarını karşılaştırmaktan daha kolaydır.

David Rice: Az önce liderlik pozisyonlarından söz ettin. Liderliğe odaklanan yeni bir kişilik değerlendirmesi geliştirdiğini biliyorum. Gerçek dünyadaki örüntüler açısından merak ediyorum: Mevcut liderlik testlerinin yönetici yetkinlikleri konusunda hangi eksiklikleri var ve sen hangi boşlukları gidermeye çalışıyorsun?

Jason Hreha: İlginç. Kariyerim boyunca liderliğe özel olarak odaklanan iyi bir test gördüğümü sanmıyorum. Bu son bir yıldır kişisel bir projem oldu. Farklı lider türlerinin neler olduğunu ve harika bir lideri harika yapan şeyin ne olduğunu merak ediyorum. Sonra bunu nasıl ölçebileceğimizi ve öngörebileceğimizi düşünmeye başladım.

Bu sorunu çözmeye oldukça yaklaştığımı düşünüyorum. Henüz çözdüğümü iddia etmeyeceğim ama önümüzdeki bir iki yıl içinde burada gerçekten önemli bir ilerleme kaydetme ihtimalimin yüksek olduğunu düşünüyorum.

Çok okuma ve araştırma yaptım. Bu projeye başlamamın nedenlerinden biri lider olmam. Kendi liderlik yeteneğimi nasıl ölçebileceğimi, güçlü ve zayıf yönlerimi nasıl anlayabileceğimi ve her açıdan daha iyi hale nasıl gelebileceğimi bilmek istiyorum.

Yıllar içinde büyük şirketlerde ve girişimlerde çalıştım, farklı türlerde harika liderler gördüm. Kesinlikle olağanüstü girişim kurucuları gördüm. Walmart’ta çalıştığım dönemde orada da inanılmaz liderler gördüm. Walmart’ın dünyanın en iyi kurumsal liderlerinden bazılarına sahip olduğunu düşünüyorum.

Girişimlerde ve Walmart’ta fark ettiğim şey, dışarıda çok farklı lider türlerinin bulunduğuydu. Walmart’ta olağanüstü başarılı olacak biri, San Francisco’da bir garajda tamamen yeni bir teknoloji veya ürünü sıfırdan geliştiren dört kişilik bir girişimde mutlaka iyi olmayabilir.

Dolayısıyla zihnimde çok farklı liderlik türleri var. Liderleri iki ana gruba ayırabileceğinizi düşünüyorum. Bunun bir spektrum olduğunu da düşünüyorum; yalnızca bir grupta veya diğerinde değilsiniz. Ben buna dönüştürücü liderlik ve operasyonel liderlik diyorum.

Bu konu akademik dünyada oldukça fazla araştırıldı. Operasyonel lider, mevcut süreçleri ve mevcut ürün-pazar uyumu bulunan mevcut bir kuruluşa giren kişidir. Temel amaç işleri çok iyi yürütmektir. Ölçeklendirmek ve daha iyi hale getirmek. Önceden var olan bir makineyi alıp bozulmadığından, iyi çalışmaya ve giderek daha iyi hale gelmeye devam ettiğinden emin olursunuz.

Diğer lider türüne dönüştürücü lider diyorum. Bu terim akademik literatürde de kullanılıyor. Temel fikir daha çok Steve Jobs örneğindeki gibidir: Mevcut bir kuruluşa girip “Artık bilgisayar üretiyoruz. Akıllı telefon yapacağız. İnternete bağlanabilen bir telefon üreteceğiz” diyen biri.

Bu kişiler kuruluşları dönüştürür, yeni ürün grupları oluşturur ve tamamen yeni şeyler yaratır. Sıfırdan. Girişim kurucusu da buna örnek olabilir. Hiçbir şeyin var olmadığı bir yerde bir kuruluşu, ürünü ve her şeyi sıfırdan kurmak isteyen kişidir.

Bunlar iki farklı beceri seti ve iki farklı insan türüdür. Dönüştürücü bir lider olmak için kaos, düzensizlik ve belirsizlik konusunda daha rahat olmanız gerekir. Biraz daha yaratıcı ve vizyoner olmalısınız. Bu tür özellikler çok önemlidir.

Operasyonel liderlikte ise gerçekten düzenli olup olmadığınız, sistemleri ve bunların birbiriyle nasıl bağlantılı olduğunu anlayıp anlamadığınız ve bu sistemlere bağlı kalıp kalmadığınız önemlidir. Mevcut kültürü anlamada, ona uyum sağlamada, onu temsil etmede ve herkesin kendini iyi hissetmesini sağlamada sosyal açıdan başarılı olmanız gerekir.

Bunların çok farklı insan türleri olduğunu düşünüyorum. Benim yapmaya çalıştığım şey, akademik literatürü kullanarak ve kendi araştırmalarımı da gerçekleştirerek bir kişinin bu farklı alanlardaki eğilimlerini veya puanlarını nasıl belirleyebileceğimizi derinlemesine anlamak.

Sonrasında bunu doğru biçimde ölçmek istiyorum. Böylece önce kendimi daha iyi anlayabilir, sonra liderliğin doğasını ve insanları harika yapan şeyleri daha iyi kavrayabilirim. Nihai hedef ise şirketlerin bunu potansiyel yöneticilere ve kilit işe alımlara uygulayarak önemli kararlar vermesine yardımcı olmak.

Örneğin tamamen yeni bir bölüm veya iş kolu kuruyorsunuz. Daha çok operasyonel liderlik yeteneğine sahip ancak aynı zamanda dönüştürücü bir lider olan birine ihtiyacınız olabilir. Şirketlerin bu tür kritik kararları vermesine yardımcı olmak istiyorum.

İşe alım kararının yaklaşık yüzde 25’inin kişilik bileşeni olması gerektiğini söylemiştim. Bu payı doldurmak ve şirketlerin “Üç finalistimiz var. Bu kişinin kişiliği bu tür liderlik sorunu için çok daha uygun. Dolayısıyla muhtemelen onu işe almalıyız” diyebilmesini sağlamak istiyorum. Şirketler için bu riski azaltmak istiyorum.

David Rice: Her şeyde olduğu gibi burada da yapay zekâ bileşenini sormam gerekiyor. Bu işin neresinde? Psikometri ve yapay zekânın bunu anlama yeteneği sayesinde işe alımı otomatikleştirebileceğimiz bir geleceğe yaklaşıyor muyuz?

Jason Hreha: Bence psikometri ve yapay zekâ temelde farklı şeyler. Yapay zekâ daha olasılıksal. Aynı soruyu bir yapay zekâya üç kez sorarsanız üç biraz farklı yanıt alırsınız. Yanıtlar çok benzer olabilir ama yine de aralarında farklılık bulunur.

Daha önce söylediğim gibi, psikometrik testlerin temel avantajı kişileri kusursuz biçimde karşılaştırabilmenizdir. Çünkü herkes standartlaştırılmış veya yarı standartlaştırılmış bir test çözer. Sonra “Bu kişi bunu, şu kişi şunu yanıtladı” diyebilirsiniz. Bu da kimin daha uygun olduğunu belirlemeyi çok kolaylaştırır.

Yapay zekâda ise bu karşılaştırma becerisi zayıflıyor; çünkü yanıt her seferinde biraz farklı. Bu yüzden psikometrinin ve bu tür testlerin önümüzdeki yıllarda da bütün gücüyle varlığını sürdüreceğini düşünüyorum. Yapay zekâ bunu destekleyebilir, size yardımcı olabilir veya üzerine eklenen bir bileşen, yapay zekâ analizi ya da farklı yapay zekâ değerlendirme araçları olarak kullanılabilir. Ancak temelde bu testler gelecekte de değerli olmaya devam edecek. Yapay zekânın bunların yerini alacağını düşünmüyorum.

David Rice: Şirketler davranış bilimi ilkelerini yetenek tartışmalarına uygulamaya çalışırken en sık neyi yanlış yapıyor? Pratik bir eleştiri yapman gerekse ne söylerdin?

Jason Hreha: Kariyerim boyunca uygulamalı davranış bilimi alanında çalıştım. Yetenek tartışmalarıyla, ürün tasarımıyla veya davranış değişikliği sorunlarıyla ilgileniyor olsak da kariyerim boyunca fark ettiğim bir numaralı şey, insanların davranış hakkında düşünme ve davranışı netleştirme konusunda iyi iş çıkaramaması.

Örneğin yeni bir lider işe aldığınızı düşünelim. Diyelim ki Amazon’sunuz ve insanlara yardımcı olacak robotlar üretmek için yeni bir robotik yardımcı bölümü kuruyorsunuz. Genel düzeyde “Bir lidere ihtiyacımız var. Bu kişinin mühendislik veya üretim geçmişi olmalı ve bu işi yönetmeli” diyorsunuz. Ancak bu çok genel ve geniş bir tanım.

Ne ölçmemiz veya bu pozisyonu nasıl değerlendirmemiz gerektiğini düşünmek açısından pek yararlı değil. Davranış konusunda mümkün olduğunca spesifik ve kristal berraklığında olmalısınız. Bu, davranışı değiştirmeye çalışırken de yalnızca ölçmeye çalışırken de geçerli.

Üretim veya teknoloji geliştirme geçmişi olan birini istiyoruz diyelim. Bu kişi bu pozisyon için ne yapmalı? İşe geldiğinde özellikle ne yapmasını istiyoruz? Bir ekip kurmasını istiyoruz. Dolayısıyla 10, 20, 30, 40 veya 50 kişiyi işe alması gerekiyor. Bu liderin yapması gereken bir şey bu.

Yeni üretim tesisinin veya ürünün planlarını hazırlamasını ve bütün süreci yönetmesini istiyoruz. Bunlar da gerçekleştirmesi gereken diğer görevler ve davranışlar. Sonra bu kişinin yarın işe gelip kusursuz biçimde uygulama yaptığını düşünerek ayrıntılı bir profil oluşturabilirsiniz.

Hangi faaliyetleri ve davranışları sergilerdi? Bu faaliyetleri ve davranışları kristal berraklığında anladıktan sonra ne sormanız gerektiğini çok daha spesifik biçimde düşünebilirsiniz. Referanslara ne soracağınızı bilirsiniz. Bu farklı davranışları gerçekleştirmek için hangi yeteneklere veya becerilere sahip olması gerektiğini anlayabilirsiniz.

Kişiye bir kişilik testi uygularsanız, ne aramanız gerektiğini bilirsiniz. Diyelim ki kişinin 10 ila 30 kişiyi işe alabilmesini istiyorsunuz. Kişilik değerlendirmesinde adaylardan birinin hiç sosyal olmadığını, sosyal iletişimden hoşlanmadığını, partilere gitmeyi sevmediğini söylediğini görürseniz, belki de bu kişi doğru seçim değildir. Çünkü bu kişinin bütün bir bölümü sıfırdan kurması ve işe alması gerekiyor.

Başka bir pozisyon zaten mevcutsa ve bu kadar işe alım yapması gerekmiyorsa, bu özelliği aramamanız veya bu nedenle adayı elemememeniz sorun olmayabilir. Bu nedenle insanların genel olarak yapması gereken temel şey, ne aradıkları konusunda son derece netleşmek.

Bunu yapmanın en yararlı yolu, bu kişinin günlük faaliyetlerini, sorumluluklarını ve başarması gereken şeyleri davranış düzeyinde düşünmek. Davranış düzeyinde düşündükten sonra doğru değerlendirme sürecini oluşturabilir ve doğru kişinin kim olduğunu belirleyebilirsiniz.

David Rice: Kesinlikle. Bitirmeden önce her programda yapmayı sevdiğim birkaç şey var. Öncelikle sana tanıtmak istediğin her şeyi tanıtma fırsatı vermek istiyorum. Üzerinde çalıştığın bir şey, sana nasıl ulaşılabileceği veya yaptıkların hakkında daha fazla bilgi edinmenin yolları olabilir.

Jason Hreha: Persona adında bir şirketim var. İşe alım ve personel bulma şirketiyiz. Tanıdığım şirketler arasında yetenekleri en titiz biçimde değerlendiren ve dünyanın dört bir yanından en iyi teknik olmayan çalışanları bulan şirket olduğumuzu düşünüyorum.

Özellikle uzaktan çalışabilecek teknik olmayan rollere odaklanıyoruz. Teknoloji şirketleriyle çalışıyor ve proje yöneticileri, idari asistanlar, yönetici asistanları gibi pozisyonlar için insan bulmalarına yardımcı oluyoruz. Bu alanda harika bir iş çıkardığımızı düşünüyorum. Bu tür rolleri arıyorsanız iyi bir eşleşme olabiliriz.

Bunun yanı sıra internet sitemde de düzenli olarak yazılar yazıyorum. Adresi thebehavioralscientist.com. Bu konularla ilgileniyorsanız LinkedIn’den beni takip edebilirsiniz. Adım Jason Hreha; soyadım H-R-E-H-A şeklinde yazılıyor. Tuhaf bir Çekoslovakya adı. Bu platformların herhangi birinden beni takip edebilirsiniz.

Hayatımın geri kalanında ilginç uygulamalı davranış bilimi çalışmaları yapmaya devam edeceğim. Kişilik ve benzeri konular hakkında sürekli düşünüyor, kişilik değerlendirmelerini eleştiriyor ve bu alandaki iyi uygulamalardan söz ediyorum. Daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız LinkedIn’den veya internet sitemden beni takip edebilirsiniz.

David Rice: Harika. Her bölümde yaptığımız son şey, her konuğa bana bir soru sorma fırsatı vermek. Buyur, sorunu sorabilirsin.

Jason Hreha: Az önce yaptığımız konuşmayla bağlantılı olarak şunu merak ediyorum: Bu kişilik testi öneri motorunu veya sınavı yeni geliştirdiğini biliyorum. En sevdiğin testler hangileri ve onları nasıl kullandın?

David Rice: Bunları kapsamlı biçimde kullanmadım. Sınavı oluşturma nedenim uzmanlardan edindiğim bilgileri dinleyicilere aktarmak, aynı zamanda kendim de öğrenmekti. Çünkü hakkında çok fazla şey bilmediğim pek çok test vardı.

Enneagram’ı ve Myers-Briggs’i biliyordum; çünkü farklı zamanlarda bunları yapmak zorunda kalmıştım. Bir dönem herkes bu testlere büyük ilgi göstermeye başladı. İnsanların LinkedIn açıklamalarında, işleri veya kim olduklarıyla ilgili bilgilerin yanında bu test sonuçlarını görmeye başladınız.

Bunlarla ilgilenmeye başlamamın nedeni, farklı tartışmalarda çok fazla görüş görmemdi. İK veya işe alım yapan kişinin bakışıyla adayın bakışı çok farklı. Bu bana oldukça ilginç geldi.

Farklı testler hakkında daha fazla şey öğreniyorum. Sen bana OCEAN’dan söz etmiştin, sanırım adı buydu.

Evet, OCEAN. Kolbe de bir başkasının bana bahsettiği testti. Bu testlerin etkililiğini neyin belirlediğini ve bazen farklı amaçlar için neden etkili olduklarını öğreniyorum. Herkesin farklı bakış açısını dinlemek büyüleyici.

Nasıl kullanılmaları gerektiği konusunda standart bir yanıt yok. Birinden son derece kuşkucu bir yanıt alıyorsunuz, sonra başka biriyle konuştuğunuzda o kişi büyük bir inanan çıkıyor. Bu açıdan çok ilginç bir deneyim oldu. İnsanların bu sınavı yaptıklarında ne düşündüklerini ve daha önce bilmedikleri bir şeyle tanışıp tanışmadıklarını merak ediyorum.

Jason Hreha: Mantıklı. Güzel bir yanıt.

David Rice: Bugün programa katıldığın için teşekkürler. Gerçekten çok memnun oldum. Bütün gün bu konular hakkında konuşabilirim.

Jason Hreha: Ben de her zaman konuşmaktan memnuniyet duyarım. Katkıda bulunabildiğim için mutluyum.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun.

Henüz yapmadıysanız Kişilik Değerlendirmesi Sınavı’na da göz atın ve hızlıca çözün. Kişilik değerlendirmelerini şu anda işe alım sürecinizde nasıl kullandığınızı bize anlatın. Herhangi bir özel bilgi toplamıyorum ve hikâyenizi bütün dinleyici kitlesiyle paylaşmayacağım. Yalnızca bu değerlendirmelerin işe alım sürecinizde ne kadar etkili olduğunu ve onları kullanıp kullanmadığınızı genel olarak bilmek istiyorum.

Sınavı çözün, sizin için hangisinin uygun olabileceğini öğrenin ve doğru mu yoksa yanlış mı düşündüğümüzü bana bildirin.

Bir sonraki bölüme kadar, yazın tadını çıkarın.