Role Uygunluğuna Göre İşe Alımda Öngörü Endeksini Kullanma

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Becca Banyard: Hem role uygun hem de kurum kültürünüzle uyumlu çalışanları işe almak yalnızca verimliliği değil, kuruluşunuzun çalışma ortamındaki yaşam kalitesini de artırır. Peki doğru kişiler doğru role nasıl alınır?

< a href="https://peoplemanagingpeople.com/people-managing-people-podcast/">People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard!

Bugünkü konuğum Elevated Talent Consulting’in Yetenek Direktörü Traci Austin. Kendisi bize role uygun olmanın ne anlama geldiğini, beceri uyumuna karşı kültür uyumu için işe alım arasında nasıl denge kurulacağını ve genel bilişsel yetenek ölçümleri ile öngörü endeksinin sürecinizde nasıl kullanılacağını anlatacak. Bizi dinlemeye devam edin!

Merhaba Traci. Programa hoş geldin!

Traci Austin: Merhaba Becca! Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim.

Becca Banyard: Bugün role uygunluk için işe alım hakkında yapacağımız sohbet konusunda gerçekten heyecanlıyım. Bunun ne anlama geldiğini birazdan açıklayacaksın; ancak öncelikle kendin, kariyer geçmişin ve tutkuların hakkında biraz daha bilgi edinmek isterim.

Traci Austin: Elbette. Kendimden kısaca bahsedeyim; 20 yıldır insan kaynakları alanında çalışıyorum. Bu süre boyunca, bulunduğum rollerin beni tatmin etmesini sağlamak için gerçekten ısrarla çaba gösterdim; çünkü beni tatmin etmeyen rollerde de bulundum ve sonra hayattan nefret ediyorsun, değil mi? Bu da her bireyin yaptığı işte tatmin olabileceği ortamı nasıl oluşturabileceğimiz konusuna büyük bir tutkuyla yaklaşmamı sağladı.

Liderler olarak bu ortamı oluşturma yükümlülüğümüz var. Böylece insanlar rollerinde tatmin olurken iş sonuçlarına ve kârlılığa da katkı sağlayabilirler. Yaptığım işi eğlenceli kılan şey de bu.

Becca Banyard: O hâlde bugünkü konuya dalalım. Öncelikle role uygun olmanın ne anlama geldiğini paylaşır mısın?

Traci Austin: Elbette. Role uygun olmak, role uygunluk için üç farklı kategoriye baktığımız anlamına geliyor. İlk kategori, role uygunluk açısından kafa dediğimiz kategoridir; temel olarak doğal davranışsal dürtüleriniz ve doğal bilişsel yeteneğiniz nedir, buna bakarız.

Bu iki unsuru incelerken her birimizin olduğumuz hâliyle mükemmel yaratıldığını kabul ediyoruz. Ancak her role mükemmel şekilde uygun yaratılmadık. Bazen becerilerimiz, eğitimimiz veya deneyimimiz olduğu için bir şeyi istediğimizi düşünürüz ama işimizi sevmeyiz.

Dolayısıyla kafa ya da davranışsal role uygunluk şu soruyu sorar: Bu işi uzun süre boyunca yapacak mısın? “Bu işi yapabilir misin?” değil. Çünkü büyük olasılıkla yapabilirsin; fakat uzun süre boyunca yapmak istemeyebilirsin. Hepimiz kısa süreliğine bazı şeyleri yapmak zorundayız ve yüzde 100 esneyip uyum sağlayabiliriz; ancak bunu 3, 5, 10 veya 20 yıl boyunca yapmak söz konusu olduğunda cevapların çoğu “hayır” olur.

İnsanları davranışsal ve bilişsel uyumlarına göre doğru role yerleştirdiğimizde, rollerinde daha fazla tatmin olur ve kalma olasılıkları artar. İkinci kategori kültürdür, değil mi? Buna kalp diyoruz; ancak aslında kuruluşun kültürüne bakıyoruz.

Bu; misyon, vizyon ve değerlerdir. Kuruluşun misyonu, vizyonu ve değerleri nedir? Benim kişisel değerlerim kuruluşun misyonu, vizyonu ve değerleriyle örtüşüyor mu? Çünkü hepimizin bir “neden”i, yaptığımız şeyi yapmamızın bir sebebi var. Bir noktada yalnızca yapmak için yapmak, rol için davranışsal bir eşleşme olsa bile artık yeterli gelmez.

Fark yaratabilmek için o misyona içtenlikle bağlanmamız gerekir. Benim için bu, tatmin edici işler yaratmak. Bu konu benim için çok kişisel ve etkili; beni harekete geçiren şey bu. Dolayısıyla kalp, yani kültür uyumu, ikinci kategoridir. Hepimizin bildiği üçüncü kategori ise çantadır. Buna bilgi, beceri ve yetenekler dahildir. Eğitiminiz ve deneyiminizdir. Son derece önemlidir ama bunun yalnızca bir parçasıdır. Çok fazla konuşmadığımız ve benim eklemeyi sevdiğim dördüncü unsur ise hayatın dönemleridir.

Bunun nedeni şu: Kariyer basamaklarını tırmandığınız ve son derece motive olduğunuz bir dönemi düşünün. Davranışsal açıdan uygun olmasanız bile bunun önemi yoktu. O deneyimi kazanacak ve bir ya da iki yıl boyunca o işi yapacaktınız. Sonra bir sonraki deneyimi kazandınız; buna hayatın bir dönemi denir. Bazen buna bakıp “Şu anda role mükemmel şekilde uygun değilsin ama motive olmuş durumdasın” deriz.

Ve kariyer basamaklarını tırmanarak X, Y, Z pozisyonuna ulaşmaya çalışıyorsun. Bu da sürecin bir parçası. Bu, davranışsal uyumla birlikte dikkate alacağımız bir hayat dönemidir. Bu yalnızca bir örnek. Hem olumlu hem de zor geçen hayat dönemlerine dair pek çok örnek var. Bu nedenle hayatın dönemlerine her zaman dikkat etmeli ve kararı kişinin kendisine bırakmalıyız.

Becca Banyard: Bunu bu kadar açık kategorilere ayırdığın için teşekkürler. Şirketinizde çalışan olabilecek bir kişide her kategoriyi nasıl belirleyebileceğiniz hakkında biraz konuşmak isterim.

Traci Austin: Elbette. Kafa ya da davranışsal ve bilişsel uyumla başlayacağım. Kullandığım aracın adı Öngörü Endeksi. Piyasada çok sayıda değerlendirme aracı var. Role uygunluk için bir değerlendirme kullandığınızda dikkat etmeniz gereken nokta, uyumlu olduğundan emin olmaktır. Çünkü bireylere karşı ayrımcılık yapmadığımızdan emin olmak istiyoruz. Bu özellikle çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık ve roller açısından çok önemli.

Bunu belirtmek istedim. Öngörü Endeksi’ndeki araştırmalar, bu platformda 10.000’den fazla müşteri bulunuyor, davranışsal ve bilişsel değerlendirmeleri işle eşleştiren bir değerlendirme olarak kullanmanın işteki başarının yüzde 58’lik bir göstergesi olduğunu ortaya koydu. Bu inanılmaz.

Dolayısıyla aramızdaki veri meraklıları için bunu özellikle belirtmek istiyorum; onların olduğunu biliyorum ve ayrıntıları önemsedikleri için onlara hitap etmek istiyorum. Davranışsal bir dürtüden bahsettiğimi fark etmişsinizdir. Bir kuruluş içindeki bu davranışlara ve bunların tam olarak nasıl göründüğüne baktığımızda, önce her işi ayrı ayrı inceleyip “Bu işin neye ihtiyacı var?” diye soracağız.

Aradığımız dört temel dürtü var. İlki, liderlik dürtünüz nedir? İkincisi, iletişim dürtünüz nedir? Üçüncüsü, en iyi çalıştığınız ortam nasıldır? Dördüncüsü ise ayrıntı odaklılığınızın düzeyidir. Bununla ilgili olarak her iş için kısa bir değerlendirme yapıyor, ardından bunu kuruluş içindeki liderlerle kalibre ediyoruz. Kalibrasyon yapmamızın nedeni şu: Farklı konularda rapor verdiğiniz iki veya üç farklı kişinin olduğu ve her konuda farklı cevaplar verdikleri bir durumda hiç bulundunuz mu bilmiyorum.

Kendinizi sekiz farklı yöne çekilen bir ahtapot gibi hissedersiniz ve başarının nasıl göründüğünü bilmezsiniz. Bu, son derece kopuk bir çalışma ortamı yaratır ve sonunda ayrılırsınız. Dolayısıyla yalnızca davranışsal dürtüleri değil, liderlik ekibinin beklentilerini de uyumlandırıyoruz.

Daha sonra kişinin davranışsal değerlendirmesine göre kim olduğunu, iş değerlendirmesine göre işle eşleştiriyoruz. Bunu aynı madalyonun iki yüzü gibi düşünebilirsiniz. Çeyreğin iki yüzünün bir yen ve bir çeyrek değil, gerçekten birbirine ait olduğundan emin olmak istiyoruz; çünkü aksi hâlde işe yaramaz.

Becca Banyard: Evet, kesinlikle. Peki kalp ya da kültür uyumu açısından bir kişinin kültürünüz için doğru kişi olup olmadığını nasıl belirliyorsunuz?

Traci Austin: Bu soruyu çok seviyorum ve öncelikle şunu söyleyeceğim: Bu, kuruluş açısından biraz çalışma gerektiriyor. Bunların bir kısmının emek gerektirdiğini söylemem hoşunuza gidiyor mu? Bir gecede gerçekleşmez. Sihirli bir değnekle olacak bir şey değil. Üzgünüm, öyle değil.

Becca Banyard: Bir dakika, kolay değil mi?

Traci Austin: Kolaylaştırıcı düğmelerimiz var, değil mi? Evet. Bunu çok daha kolay hâle getirebiliriz; ancak bu sistemlerin kurulması biraz zaman alır. Bu konuda size yardımcı olmak için buradayız. Kültüre baktığımızda, bunu mülakat sorularımız aracılığıyla değerlendireceğiz.

Genellikle önce temel değerlerimizin neler olduğunu belirleriz. Ardından temel değerlerimiz hakkında sorular sormaya başlarız. Örneğin sorumluluğun temel değerlerimizden biri olduğunu varsayalım. “Merhaba Becca, bir şeyler yapılmadığı için üst yönetime müdahale etmek zorunda kaldığın bir zamanı anlatabilir misin?” diye sorabiliriz.

Yani yöneticine ne yapılması gerektiği konusunda müdahale etmek zorunda kaldın; bu senin için nasıl sonuçlandı? Böylece temel değerimiz olan sorumluluk hakkında adaya bir soru soruyoruz. Dinlediğimiz şey, adayın başkalarını suçlamak yerine kişisel sorumluluk alıp almadığı ve gerçekten sorumluluk üstlenip üstlenmediğidir.

Ayrıca ekibi bu sürece nasıl dâhil etmiş olabileceğini de dinliyoruz. Yaptığımız bir egzersiz var: “Temel değerleriniz neler ve bunlar iş yerinde nasıl ortaya çıkıyor? İş yerinde nasıl ortaya çıkmasını istiyorsunuz?” diyoruz. Ardından bununla ilgili mülakat sorularını ve neyi dinleyeceğimizi belirliyoruz.

Neyi dinleyeceklerini belirlemelerini istememizin nedeni, kuruluşun, genellikle İK veya liderlik ekibinin, kültür mülakatı sorularını soran ya da mülakat yapan kişileri eğitmesi gerektiğidir. Bilgi, beceri ve yeteneklere dayalı mülakat yapıyoruz; buna birazdan geleceğiz. Ancak aynı zamanda kültüre dayalı mülakat da yapıyoruz.

Neyi dinlediğimizi tanımlamak, kuruluşun değerleri açısından ne aradığını kalibre etmemizi sağlıyor. Çünkü bizim tanımımıza göre kültür, kuruluşunuzda izin verdiğiniz veya izin vermediğiniz davranışlardır. Bunu mülakat sorularına ve dinlediğiniz unsurlara yerleştirip insanları bundan sorumlu tuttuğunuzda, onlar da birbirlerini sorumlu tutmaya başlar ve çok daha güçlü bir kültür oluşturursunuz.

Becca Banyard: Sorduğunuz kültür sorularının dışlayıcı olmadığını nasıl belirliyorsunuz? Uyum sağlamaya çalıştığınız kültürün kapsayıcı olduğundan nasıl emin oluyorsunuz?

Traci Austin: Burada bir ayrım var. Kültür uyumu ve kültüre katkı kavramlarımız var. Kültür uyumuna baktığımızda, bir kuruluşun yaşam döngüsünde gerçekten kültür uyumuna ihtiyaç duyduğumuz dönemler vardır; aksi hâlde kuruluş dağılmaya başlayabilir. İhtiyaç duyduğumuz bazı şeyler var.

Kültürden bahsederken farklı şeyleri kastediyor olabiliriz; korunan sınıflardan söz edelim. Farklı ırklardan insanları, LGBTQ+ bireyleri ve diğer tüm grupları kuruluşumuza katıyor muyuz? Bu, kültürün bir tanımıdır. Ancak çeşitlilik açısından baktığımızda, çeşitlilik tüm bu temel unsurları içerir. Bu nedenle bir inançla başlamanız gerektiğini düşünüyorum. Çeşitliliğin hizmetlerinizi sunma biçiminize katkı sağladığına inanıyor musunuz, inanmıyor musunuz?

Bazı kuruluşlar açıkça “inanmıyor”. Bu nedenle öncelikle kim olduğumuzu netleştirebilirsek bu önemli. Ardından ırk, etnik köken veya LGBTQ+ kimliği nedeniyle insanları dışlamadığımızdan emin olmak için kapsayıcılık hakkında konuşmamız gerekiyor. Çalışan kaynak grupları oluşturmak gibi yöntemlerle kapsayıcılığı kültürümüze nasıl dâhil ediyoruz?

Dolayısıyla bunun bir kısmı soruyla ilgili, bir kısmı da diğer unsurların neler olduğuyla ilgili. Soruna geri dönecek olursam, kültüre katkı arıyoruz; yani kuruluş içinde yaşanan bazı şeyleri bir miktar değiştirecek birini arıyoruz. Bu, farklı geçmişlere, fikirlere, ırka, etnik kökene, LGBTQ+ kimliğine veya her neyse ona sahip birini kuruluşa katmak anlamına gelebilir.

Bunu desteklediğimizden ve beklediğimiz belirli iş sonuçları yapılarını oluşturduğumuzdan emin olmamız gerekir. Bu destek nereden gelecek? Kişi doğrudan CEO’ya bağlı çalışmıyorsa ve CEO kararları alan liderlik ekibinde yer almıyorsa destek yalnızca CEO’dan gelemez. Kuruluşun her seviyesinde destekçilerimizin olduğundan emin olmalıyız; aksi hâlde o kişiyi başarısızlığa hazırlamış oluruz.

Becca Banyard: Söylediklerine geri dönmek istiyorum. Her birini ele alacağız ama kafa kategorisiyle ilgili olarak bahsettiğin Öngörü Endeksi’ne dönmek istiyorum.

Liderlik dürtüsü ve iletişim dürtüsünden bahsettin. Bu dürtüleri belirlemek için ne arıyorsun veya Öngörü Endeksi ne arıyor? Ayrıca bunlar her rol için eşit derecede önemli mi, yoksa dört farklı temel dürtü role bağlı olarak farklı ağırlıklara mı sahip?

Traci Austin: Harika bir soru. Öncelikle Öngörü Endeksi’nin nasıl çalıştığını açıklayayım. Size bir dizi kelime sunuyor ve “Ben kendim olarak nasılım, iş yerinde nasılım?” diye soruyor. Böylece iki farklı soru soruyor ve işte kendinizi değiştirip değiştirmediğinizi görüyoruz.

Kendinizi bir burguyu andıracak şekilde dönüştürüyor musunuz, yoksa iş yerinde de hâlâ kendiniz misiniz? Bu sorular aracılığıyla, seçtiğiniz kelimelerin her biri bir şeyi temsil ediyor. Ne kadar çok kelime seçerseniz, bu kelimeler o dürtüyü daha yüksek bir seviyeye taşır. Örneğin liderlik dürtüsünde bağımsız kelimesi olabilir; doğru kelimeyi hatırlamıyor olabilirim. Liderlik söz konusu olduğunda iki tür lider vardır.

Ekiple iş birliği yaparak çalışan liderler ve bağımsız şekilde liderlik eden liderler vardır. İkisine de ihtiyacımız var ve liderlik dürtüsünde baktığımız şey budur. İletişim dürtüsü ne kadar yüksekse kişi o kadar dışa dönüktür. Sosyal veya dışa dönük birini düşünürsek, bu tür kelimeler bunu gösterir.

İletişim dürtüsü düşük olan bir kişi ise genellikle çok analitiktir. Şaka yollu olarak bu kişilerin gündemsiz ve hazırlıksız toplantılara katılmayan insanlar olduğunu söylerim. Bir toplantımız varsa ve toplantıya girmeden önce ne olduğunu bilmiyor, hazırlık yapacak zamanı olmamışsa hiçbir şey söylemez. Çünkü genellikle çok analitiktir ve bilmek ister.

Kelimeleri gerçekten önemlidir. Konuştuklarında söyledikleri şey yaşananlar üzerinde etkili olacaktır ve doğru kelimeleri kullandıklarından emin olmak isterler. Benim gibi iletişim dürtüsü yüksek biriyse sürekli yüksek sesle düşünürüm. Beyin fırtınası yapmam düşünme biçimimdir. Bu nedenle ekibimle iletişim kurarken Traci’nin ne zaman talimat verdiği ve ne zaman yalnızca düşünmek için beyin fırtınası yaptığı konusunda çok dikkatli olmalıyım. Aksi hâlde onları bir burguyu andıracak şekilde zorlarım. Bu benim için bir öz farkındalık meselesi.

En iyi çalıştığınız ortama baktığımızda, süreç odaklılığı gibi unsurları inceleriz. C dürtüsüne baktığımızda temel olarak şu soruyu sorarız: Kuruluş içinde değişim öncüsü müsünüz, yoksa değişimi uygulayan kişi misiniz? Değişim öncüsü çok hızlı hareket eder. Değiştirilmesi gereken bir şey görür ve bunu yapar.

Muhtemelen işin yüzde 80’ini tamamlar, sonra bırakır veya daha yavaş çalışacak olan değişim uygulayıcısına devreder. A’yı, sonra B’yi, sonra C’yi ve ardından D’yi yapar. Ama süreci takip eder ve işi tamamlar.

Daha yavaş bir tempoda hareket ederler. Genellikle işleri kesintiye uğradığında tekrar çalışmaya dönmeleri bir buçuk saat süren kişilerdir. Bu nedenle çalışanlarımızın doğal davranış tarzlarına uygun biçimde işi tamamlayabilmeleri için ortamı nasıl oluşturacağımızın farkında olmalıyız.

D dürtüsü ise ayrıntı odaklılıktır. Son teslim tarihlerine uymak ve kesinlik burada önemlidir; son teslim tarihleri tartışmaya açık değildir. Her i’nin noktalanması, her t’nin kesilmesi gerekir. Düşük seviyede olanlar içinse, i’lerimi noktalar, t’lerimi keser miyim bilmiyorum. Madde işaretleriyle 52 sayfalık rapor arasındaki ayrım budur. Her kelimeyi tarayarak okumak, son teslim tarihlerinin esnek olması veya taşa yazılmış gibi kesin olması arasındaki farktır.

Becca Banyard: Evet, tamamen mantıklı. O hâlde işe alım yaparken belirli bir rolde ne aradığınız konusunda net olmanız gerekir ki ölçümler anlamlı olsun ve bunları uygulayabilesiniz.

Traci Austin: Kesinlikle. Henüz bahsetmediğimiz ve kısaca açıklayacağım bir konu daha var: faktör kombinasyonu. Bu faktörleri bir araya getirdiğimizde ve dürtülerin ne kadar güçlü olduğunu değerlendirdiğimizde, kişinin kendini nasıl gösterdiği üzerinde büyük bir etkisi olur.

Muhtemelen hepimiz, yaptıkları şeylerde son derece belirgin olan bazı insanlarla tanışmışızdır. Ardından okuması zor olan başka insanlarla tanışırız. Bunun nedeni sahip oldukları dürtünün ne kadar güçlü olduğudur. Faktör kombinasyonuna örnek olarak bu kişinin risk alan biri mi yoksa riskten kaçınan biri mi olduğunu verebiliriz.

Becca Banyard: Kafa, kültür, çanta ve hayatın dönemleri olmak üzere dört kategorimiz var. Bunlar temel dürtüler değil mi?

Traci Austin: Her kişinin bir bütün olduğunu ve bütünsel kişiyi oluşturan parçalara baktığımızı söylüyorum. Kafa, kalp ve çanta Öngörü Endeksi’nin kullandığı terimlerdir. Hayatın dönemini ise ne kadar etkili olduğunu yaşadığım için ekliyorum. Yedi yıl boyunca bordro yaptım.

Ayrıntı odaklı biri değilim ama bunu yaptım; çünkü beni gitmek istediğim yere götüreceğini biliyordum. Öğrenmeye çok hevesliydim ve konu işi yapmak değil, öğrenmekti. Bir süre bu işte çok başarılı oldum. Ama şimdi bordro yapmak zorunda kalırsam gözlerimi çıkaracak gibi hissediyorum.

Becca Banyard: Hâlâ ele almamız gereken çanta ve hayatın dönemleri var. Bu iki kategoride ne aradığını ve kişinin uygun olup olmadığını nasıl belirlediğini merak ediyorum.

Traci Austin: Çanta kategorisi, bilgi, beceri ve yeteneklerle ilgili klasik sorularımızdır. Bazen bir iş için lisans sahibi olmak gibi zorunlu şartlarımız olur.

Deneyime baktığımızda, kişinin geliştirdiği veya şimdiye kadar elde ettiği sonuçları inceleriz. Bu neredeyse bir portföye bakmak gibidir. Çanta kategorisinin daha kolay olduğunu düşünüyorum; çünkü mülakatlarda her zaman genellikle buna göre değerlendirme yaptık.

Bu nedenle ölçütlerin ne olduğunu tanımlamak ve iş tanımında bunları açıkça belirtmek, bu unsurların ortaya çıkmasını sağlar. Bu kategori için kısa cevap bu. Matematik ya da okuma testleri gibi beceri testleri ve değerlendirmeleri de yapılabilir. Bu nedenle bu konu bize daha tanıdık geldiği için daha kolaydır.

İşe alım açısından hayatın dönemlerine gelince, buna genellikle işe alım perspektifinden bakmadığımı söylemeliyim; ancak bunun farkında olmak gerekir. İşe alım perspektifinden bakmamamın nedeni, bir kişiye karşı asla ayrımcılık yapmak istememenizdir. Daha çok, kuruluşunuzda daha önce yıldız çalışan olan bir kişinin biraz dalgalandığını fark etmenizle ilgilidir.

Birdenbire “Bu kişiye ne oluyor? Formunu kaybetti, neler oluyor?” diye düşünmeye başlarsınız. Bu çok iyi bir ihtimalle hayatının bir dönemi olabilir. Kendi programımda bu konu hakkında başka biriyle konuştuğum bir podcast yaptım. Hayatın dönemleriyle ilgili olarak şöyle diyordu: “43 yaşındayım ve üçüncü oğlum askere gitmek için evden ayrıldı.”

43 yaşında çocukları evden ayrılmış biriyim ve hiçbirinin bir daha eve dönmeyeceğini biliyorum. Bu, hayatın büyük bir dönemidir. Ben kendi bölümümde boşanmadan bahsettim; hayatın dönemlerinde pek çok farklı şey yaşanabilir. Ebeveynler hastalanabilir, bebekler doğabilir ve daha birçok şey olabilir. Tüm bu harika şeyler ve güzel gelişmeler yaşanabilir.

Kariyer basamaklarını tırmanabilir, terfi için ülkenin diğer ucuna taşınabilir ve tüm bu harika şeyleri yapabilirsiniz. Peki bunların etkisi nedir? Kararı her zaman çalışanın kendisine bıraktığımızdan emin olmak isteriz. Ancak bunun farkında olmalıyız; çünkü işimizde tatmin olmak istiyorsak önümüzdeki insanların, yani insanların kendilerinin, ihtiyaçlarına dikkat etmeliyiz.

Becca Banyard: İşe alım yaparken bir kişiyi oluşturan dört farklı faktörden ya da unsurdan bahsettik. Peki beceri uyumu, kültür uyumu, bilişsel dürtüler ve hayatın dönemleri için işe alım arasında nasıl denge kuruyor ve tüm bu farklı unsurlara baktığınızda kişinin uygun olup olmadığını nasıl belirliyorsunuz?

Traci Austin: Çok ayrıntıcı ve kuralcıysanız bunun için bir puan kartı oluşturabilirsiniz. Bu unsurları dengeleyeceğinizi belirten bir puan kartı hazırlayabilirsiniz. Puan kartına yalnızca üç unsuru koyardım. Hayatın dönemlerini asla puan kartına koymazdım.

Bu konuda kimsenin yanlış anlamasını istemiyorum. Buna göre kafa, yani hem bilişsel hem de davranışsal özellikler nedir? Ardından özellikle kültür uyumu nedir? Bilgi, beceri ve yetenekler nelerdir? Bazı unsurlar kesinlikle kabul edilemez olacaktır.

Örneğin biri icra kurulu başkan yardımcısı pozisyonuna başvuruyor olabilir. Deneyimine baktığınızda “Biliyor musun, iki veya üç yıl içinde kesinlikle bu role geçebilir” diye düşünebilirsiniz. Çanta kategorisindeki deneyime henüz sahip değil ama diğer iki unsura sahip. Başka bir rolümüz var mı? Bu nasıl görünüyor?

Özellikle şu anda iyi insanları bulmak gerçekten zor. Birinin kuruluşumuz içinde gelişmesine izin verecek bir pozisyon olup olmadığını değerlendirmeyi göz ardı etmem. Yetenek gelişim planlarınız yok mu? Bu nedenle çok değerliler; çünkü bireyleri yerleştirmenize, rollerinde gelişmelerine ve kuruluşunuz içinde gerçekten kariyer yolları ile halefiyet planları oluşturmanıza olanak tanırlar.

Bu nedenle puan kartı oluşturmak bunu yapmanın harika bir yoludur. Yalnızca bu unsurların ne olduğunu tartmanız gerekir. Kesinlikle kabul edilemez unsurlarınızın neler olduğunu bilmelisiniz. Bu üç alanda kültür açısından uygun değillerse onları işe alamayabiliriz.

Planned Parenthood’u ele alalım. Bu kuruluşta yaşananları kabul etmiyorsanız, yaygın olarak bilinen bir kuruluş olduğu için örnek veriyorum, misyona gerçekten inanacak mısınız? Ayrımcılık yapamayız; bunu açıkça belirtelim. Ancak bu konu hakkında sorular sorabilir veya uyumlarını değerlendirebilirsiniz; çünkü aksi hâlde kuruluş içinde mutlu olmayacaklardır. Ayrımcılık yapmadan bunu nasıl yapacağımız konusunda net olmalıyız.

Becca Banyard: Peki daha az kuralcı olan ve puan kartı oluşturmaya eğilimli olmayan kişiler ne yapabilir? Değerlendirdikleri farklı faktörler arasında dengeyi nasıl belirleyebilirler?

Traci Austin: Burada söyleyeceğim şey şu: Belirli olarak, bu işin davranışsal dürtü açısından neye ihtiyacı olduğunu ve çanta kategorisi açısından neye ihtiyacı olduğunu belirlemek için kalibrasyon toplantıları yapmalısınız. Kültür unsuru genellikle kuruluş genelinde yerleşik olacaktır. Bu, üst liderliğiniz tarafından belirlenir ve zaten içinde bağlayıcı koşullar bulunur.

Bunun kuruluşunuza dâhil edilmesini kesinlikle tavsiye ederim. Dinleyicileriniz The Ideal Team Player kitabını okudu mu bilmiyorum ama kitap özellikle bundan bahsediyor. Kuruluşumuzun her yerine yerleşmiş olan ve sahip değilseniz burada mutlu olamayacağınız kültür unsuru nedir?

Bu, alçakgönüllü, aç ve zeki olmaktır. Bazı kişiler bunu daha önce duymuştur. Bu, kuruluş düzeyinde belirlenir. İş düzeyinde ise diğer iki faktöre bakarak hangisinin daha önemli olduğunu belirlersiniz. Bu, geliştireceğimiz bir rolden ibaretse davranışsal açıdan daha yakın bir uyuma sahip olmaları, bilgi, beceri ve yetenekler açısından uyumlu olmalarından daha önemli olabilir; çünkü bunu onlara öğretebiliriz.

Dolayısıyla kuruluşun eğitim, koçluk ve liderlik açısından ne kadar sorumluluk alabileceğine bağlı olarak bir karar verilir. Kişinin işe gelirken ne kadar donanımlı olması gerekiyor? Size tek bir cevap veremem; ancak işe alım yapan ekibe ve bu kişiyi yönetecek ekibe, onu geliştirmek için ne kadar emek vermeye istekli olduklarını sorabileceğiniz temel sorular olduğunu söyleyebilirim.

Becca Banyard: Doğal bilişsel dürtü ve yeteneğin nasıl göründüğünü biraz daha ayrıntılı açıklayabilir misin?

Traci Austin: Bilişsel yetenek açısından, bir kişinin farklı görevler arasında ne kadar hızlı geçiş yapabildiğine bakıyoruz. Daha üst düzey pozisyonlarda karar verme yetenekleri var mı?

Bilişsel yeteneğe şöyle bakıyorum: Sizi bir düdüklü tencerenin içine koyduğumuzu ve birkaç farklı yönden stres unsurlarının geldiğini düşünün. Farklı yönlerden gelen çeşitli talepler var ve çok hızlı kararlar vermeniz gerekiyor. Bunu hem kısa hem de uzun bir zaman diliminde doğru şekilde yapabilme yeteneğiniz nedir?

Bilişsel değerlendirme bunu ölçüyor ve kişiyi temelde bir düdüklü tencerenin içine koyuyor. Onlara 12 dakika içinde 50 soru veriyor. 12 dakikada 50 soruyu cevaplamak neredeyse imkânsızdır. Ancak onlara hesap makinesi kullanmamalarını söylemiyoruz. Google’ı kullanmayın veya başka hiçbir şeyi kullanmayın demiyoruz. “50 soru, 12 dakika, başlayın” diyoruz.

Şunu gözlemliyoruz: “Tamam, hesap makinesi kullanabilirim. Bir şeyi bilmiyorsam hızlıca Google’da arayabilirim ama bunu yapmak için 12 dakikam olduğunu da biliyorum” mu diyorlar? Ortamlarını kesintiye uğramayacak şekilde hazırladılar mı?

Telefonlarına bakıyorlar mı? Belirlenen süre içinde bunu yapabilmek için gerekli alanı, ortamı ve zihinsel beceriyi oluşturuyorlar mı? Bilişsel değerlendirme, çalışma ortamlarımızda günlük olarak yaşananları yansıtır. Uymamız gereken son teslim tarihleri vardır. Slack çalışır, Teams çalışır, e-postalar gelir, telefonlar çalar, sunumlar ve daha birçok şey vardır.

Mevcut herhangi bir kaynağı kullanarak, ihtiyacımız olan işi bize verilen süre içinde tamamlayabilir miyiz?

Becca Banyard: Çalışanları iş yerinde mutlu tutan en önemli şeyin ne olduğuna inanıyorsun?

Traci Austin: Ne yazık ki bunun her çalışan için farklı olacağını düşünüyorum; ancak şuna inanıyorum: Her birimiz takdir edilmek istiyoruz. Hepimizin takdir edilmek istediği farklı yollar var. İş yerinde takdir edilmenin beş dili var. Hepimiz bir etki yaratmak ve yaptığımız iş için takdir edilmek istiyoruz.

Becca Banyard: Traci, kişisel olarak başarılı bir lider olmak için neye ihtiyacın var?

Traci Austin: Başarılı bir lider olmak için iki şeye ihtiyacım olduğunu düşünüyorum. Birincisi, yaptığım şeyle bir etki yarattığımı bilmem gerekiyor. İkincisi, çevremdeki en iyi insanların güçlü yönlerinin benim zayıf yönlerim olması gerekiyor. Çünkü onlar etrafımdaki en zeki insanlar ve bu herkesin gelişmesini sağlıyor. Bu da eğlenceli.

Becca Banyard: Traci, programa katılman büyük bir zevkti. Bizimle olduğun için çok teşekkür ederim.

Traci Austin: Teşekkür ederim Becca.

Becca Banyard: İnsanlar seninle bağlantı kurmak isterse sana nereden ulaşabilirler?

Traci Austin: Web sitemizden bize ulaşabilirsiniz: elevatedtalentconsulting.com. Ayrıca LinkedIn’de Traci Austin adıyla da bulabilirsiniz.

Becca Banyard: Harika. Bunları program notlarına ekleyeceğiz.

Dinleyicilerimize, bizi dinlediğiniz için çok teşekkür ederiz. İK ve liderlikle ilgili her şeyden haberdar olmak istiyorsanız peoplemanagingpeople.com adresine giderek bültenimize abone olabilir ve üyelik topluluğumuza katılabilirsiniz.

Bir dahaki sefere kadar, harika bir gün geçirin!