Kurumsal Perakende Terapisi: Daha Fazla Yapay Zekâ Aracı Neden Yardımcı Olmayacak

David Rice: Liderlik ekibiniz, işletme için harika bir stratejiyi planlamak üzere bir yerlerdeki kütük kulübede üç gün geçirdi. Enerjik bir şekilde geri döndünüz; net bir vizyonunuz, iddialı hedefleriniz ve planlanmış, oyunun kurallarını değiştirecek girişimleriniz vardı. Sonra C-suite ekibindeki herkes bunun sihirli bir şekilde gerçekleşmesini bekledi, ancak işi gerçekten yapan kişilere neyi, nasıl yapmaları gerektiğini veya soruları olduğunda nereye başvurmaları gerektiğini kimse anlatmadı. Şimdi de ELT’niz uygulamanın neden aksadığını anlamıyor.

Bugünkü konuğumuz, PeopleOps360’ın kurucu ortağı Tom Healy. Bize CEO’ların neden Öğrenme ve Gelişim hakkında konuşmak istemediğini, ancak konuşmaları gerektiğini anlatacak. Çünkü liderlere sorunlarının ne olduğunu sorduğunda; performans, çalışanları elde tutma, kültür, yeterince ürün satamama veya genç nesillerin zorlayıcı olması gibi pek çok şeyi düşünüyorlar. Bunların hepsi gerçek sorunlar, ancak zihinlerinde hiçbiri öğrenme ve gelişimle bağlantılı değil. Yapay zekâ, Öğrenme ve Gelişim içerikleri oluşturmayı her zamankinden kolay hâle getiriyor. Zor olan kısım, işletme stratejisiyle ilgili kararlar.

Nasıl bir kültür istiyoruz, müşterilerin nasıl hissetmesini istiyoruz, insanların tam olarak ne yapmasına ihtiyacımız var gibi sorular. Bunları belirleyene kadar teknoloji önemsizdir. Şu anda önümüzde üç yol var. Bu arada bunların ikisi yanlış. Birinci yol, kafanızı kuma gömüp bunun önem kazanmasından önce emekli olmayı ummak. İkinci yol, her türlü yapay zekâ yazılımını satın alıp her şeyi otomatikleştirerek süreçte müşteri deneyiminizi yok etmek.

Üçüncü yol ise biraz sihir numarası gibi hissettiriyor: Hâlâ sıcak ve samimi hissettiren yüzde 90 otomasyon. Bugün Öğrenme ve Gelişim’in neden çekici görünmese de gerçek işletme sorunlarınızı çözdüğünü, eğitimden değil acı noktalarından yola çıkmayı, yanlış şeyleri otomatikleştirdiğinizde ne olduğunu gösteren Chipotle dersini ve yapay zekâya kötü komutlar verdiğinizde neden işe yaramaz çıktılar aldığınızı ele alacağız. İnsan dokunuşunu kaybetmeden zamanınızı nasıl geri kazanacağınızın sihirli numarasını ve hiçbir şey yapmamakla yanlış şeyleri yapmak arasındaki iki uç noktanın neden korkutucu olduğunu konuşacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Öğrenme ve Gelişim’i, en büyük işletme sorunlarınıza yönelik stratejik bir çözüm yerine uyum eğitimi gibi görüyorsanız, bu konuşma her şeye bakışınızı değiştirecek. Başlayalım.

Tom, programa hoş geldin.

Tom Healy: Burada olmaktan mutluyum. Hadi başlayalım.

David Rice: Harika. Günümüzde öğrenmeyi dönüştürmek hakkında çok şey duyuyoruz, değil mi? Yapay zekânın, Öğrenme ve Gelişim söz konusu olduğunda bizi farklı bir yöne taşıdığından bahsediyoruz. Ancak biraz geriye çekilip baktığınızda, şu anki Öğrenme ve Gelişim sorununun ne kadarı gerçekten teknolojiyle, ne kadarı işletme zihniyetiyle ilgili? Bu konudaki görüşünü merak ediyorum.

Tom Healy: Harika soru. Benim yaklaşımım şu: Teknoloji basit. Kolay. Zorluk; öğrenme ve gelişimi oluşturmakta, eğitim hazırlamakta ve ekibinizin işletmeyi ileriye taşımak için yapması gerekenleri yapmasını sağlamakta. Zor kısım bu. Öncelikle bunu belirlemeniz gerekiyor. Peki kuruluşumuzda nasıl bir kültür istiyoruz?

Bir müşteri kapıdan içeri girdiğinde nasıl hissetmesini istiyoruz? Kendi aramızda, kurum içinde nasıl iletişim kurmak istiyoruz? İnsanların bizimle mülakat yaptıklarında ve işe alıştırma süreçlerinden geçtiklerinde ne hissetmesini istiyoruz? Bunların hepsi verilmesi gereken işletme stratejisi kararları. Bunların ne olduğunu bulmalı ve bu konularda çok net ve uyumlu olmalıyız.

Bence ve bu işi yaparkenki deneyimime göre zor kısım bu. Kolay kısım ise bunlardan içerik üretmek. İçerik oluşturmak, yapay zekâ sayesinde giderek kolaylaşıyor. İster metin yazımı olsun, ister bu içeriği sunacak bir yapay zekâ avatarı oluşturmak, ister bir not defterine girip içerikten infografikler ve ilgi çekici görsel kaynaklar hazırlamak olsun, her tür içerik artık daha kolay üretilebiliyor.

Bu nedenle benim düşüncem şu: Zor olan teknoloji değil. Karmaşık olan da teknoloji değil. Teknoloji bütün bunları çok daha kolay hâle getirdi. Ancak kuruluşların zorlandığını gördüğüm nokta şu: İnsanlara ne öğretmeliyiz? Onların gerçekten ne yapmasını istiyoruz? Bunu belirleyene kadar teknoloji önemsiz kalır. Çünkü, bunu sen de biliyorsun, yapay zekâya kötü bilgiler, kötü komutlar, kötü kaynaklar ve istediğiniz şeyle ilgili belirsiz ayrıntılar verirseniz, sonuçtan memnun kalmazsınız.

Kuruluşunuza özgü bütün bu nüansları sihirli bir şekilde kendi başlarına çözemezler.

David Rice: Bana biraz, toplantılarımızda neyin yanlış olduğunu teşhis ederken beyaz tahtadan bahsetmemize benziyor. Yapay zekâ etrafında çok fazla heyecan var, ancak bu heyecan kuruluşların öğrenme konusunda nasıl düşündüğündeki çatlakları daha fazla görünür hâle getiriyor.

Bence değişim genel olarak da böyle. Bu rahatsız edici bir değişim ve insanlardan hayatları boyunca yaptıkları bir şeyi, muhtemelen daha önce hiç yapmadıkları kadar farklı bir şekilde ve farklı bir nedenle yapmalarını istiyoruz.

Tom Healy: Yapay zekâya bakıp her şeyi yapan o sihirli çözümü, sihirli mermiyi veya sihirli değneği isteyen insanları anlayabiliyorum.

Ancak deneyimlerime göre yapay zekânın vizyon ve deneyim açısından her şeyi stratejik olarak haritalayabildiğini hâlâ görmedim. Bunu yine sizin yapmanız gerekiyor. Beyaz tahtaları, stratejiyi ve ne istediğinize dair net hedefleri atlamak henüz mümkün değil.

Altı ay veya altı yıl sonra mümkün olabilir mi? Elbette. Ancak şu anda henüz o noktada olduğumuzu düşünmüyorum.

David Rice: Buna katılıyorum. Programdan önce konuşuyorduk; Öğrenme ve Gelişim hakkında konuşmanın gerçekten işe yaramadığını, bunun yerine acı noktasından yola çıkmanız gerektiğini söyledin. Çoğu CEO ve lider kendi sorunlarının ne olduğunu düşünüyor ve bunu öğrenme hakkında bir konuşmaya nasıl dönüştürüyorsun?

Tom Healy: Bu da harika bir soru. Gördüğüm kadarıyla kuruluşlar, özellikle de liderler ve CEO’lar, karşılaştıkları zorlukları Öğrenme ve Gelişim’le ilişkilendiremiyor. Bir kuruluşa gidiyor veya bir grup CEO’yla konuşuyor ve “Sorunlarınız neler?” diye soruyorum. Performanstan bahsediyorlar. Çalışanları elde tutmaktan bahsediyorlar.

Kültürden, eskisi kadar ürün satamadıklarından, genç nesillerin sorun çıkardığından bahsediyorlar ve bütün bu meseleleri sıralıyorlar. Benim üzerinde çok çalışmam gereken şey, bunları eğitim ve Öğrenme ve Gelişim’le ilişkilendirmek. Çünkü Öğrenme ve Gelişim onların ilgisini çekmiyor.

Çekici görünmüyor. Önemli buldukları bir şey değil. Ancak uygulamayı ve büyümeyi yavaşlatan tüm bu büyük sorunları belirlemiş durumdalar. Benim sorumluluğum da şu bağlantıyı kurmak: Kuruluşunuzda iyi bir öğrenme ve gelişim süreci oluşturursanız, bunun tüm bu sorunları çözeceğini vaat edemem.

Ancak size önemli ölçüde yardımcı olacağını vaat edebilirim. Çünkü ekibiniz için iyi bir öğrenme ve gelişim çözümünüz varsa, insanları çok daha iyi, çok daha kolay ve otomatik bir şekilde işe alıştırabilirsiniz. Böylece istediğiniz şekilde davranırlar ve sahada daha iyi olurlar.

Müşterilerle ilgilenirken daha iyi olurlar; çünkü onlara çok iyi eğitim, öğrenme ve gelişim fırsatları sunar, öğrenmeye ve büyümeye devam edebilecekleri bir yol verirsiniz. Uzun vadede sizinle kalma olasılıkları artar. Bir de ne oluyor, biliyor musunuz? Daha bağlı hâle gelirler ve bağlılık performansı artırır.

Bu nedenle şunu söylemenin çok önemli olduğunu düşünüyorum: Şu anda en büyük işletme sorunlarınızı bana anlatın. Sonra anlamlı bir Öğrenme ve Gelişim yaklaşımının hangilerini çözebileceğine veya hangilerinde size yardımcı olabileceğine bakalım. Öğrenme ve Gelişim’in gümrük vergileri ya da devlet düzenlemeleri konusunda yardımcı olacağını vaat edemem. Her şeyi sizin için çözmez. Ancak insanlara yüksek ücret ödediğinizi ve onların B eksi düzeyinde performans gösterdiğini söylediğinizde, Öğrenme ve Gelişim buna yardımcı olabilir.

Satış ekibinizin pazarda sergilediği davranışları beğenmediğinizi ve bunun şirketin kuruluş dönemindeki anlayışla örtüşmediğini söylediğinizde, Öğrenme ve Gelişim bunu çözebilir. Benim gerçekten keyif aldığım şey bu. Ancak işletme sorunlarıyla öğrenme ve gelişim arasında bağlantı kurmak zor.

David Rice: Bunu sevdim. Çünkü eğitim dediğinizde insanların gözlerinin donuklaştığını görüyorsunuz. Uyum eğitimini düşünüyorlar.

Tom Healy: İnsan Kaynakları için de aynı şey geçerli. “Sayın CEO, İnsan Kaynakları hakkında konuşalım.” “Bunun hakkında konuşmak istemiyorum. Pazarlama ve satış, pazar payı kazanmak, rakiplerimizi işten çıkarmak ve başka şirketleri satın almak hakkında konuşmak istiyorum.”

Çünkü bunlar hakkında konuşmak çok daha eğlenceli. Ancak çoğu sektörde, biraz alaycı konuşuyor olsam da, sizin için çalışan insanların oldukça önemli bir rol oynadığını fark ediyorsunuz. Onlara bilgi aktarmıyorsanız, başarıya ulaşmaları için gerekli koşulları sağlamıyorsanız, büyümelerine yardımcı olmuyorsanız ve uygulama yapabilmeleri için tam olarak ne yapmaları gerektiğini öğretmiyorsanız, her şey çözülür.

Bir kuruluşun liderlik ekibinin birkaç günlüğüne kütük kulübeye gidip işletme için harika bir strateji hazırlaması ve bunun sihirli bir şekilde gerçekleşeceğini düşünmesi fikrinden daha önce bahsetmiştik. Bir noktada kuruluştaki her bir kişiye tam olarak ne yapmasını istediğinizi, bunu tam olarak nasıl yapacağını ve soruları olduğunda ve yardıma ihtiyaç duyduğunda nereye gideceğini anlatmanız gerekiyor. Bu, işin önemli bir parçası. Ancak yine de onlar için konuşması heyecan verici bir konu değil.

Bu alanda ihmalkâr davranırlarsa istedikleri sonuçları elde edemezler.

David Rice: Evet. Söylediğin gibi, onların önem verdiği bir dille anlatmaya başlamalısınız. Aksi takdirde öğrenme neredeyse esprinin kendisi hâline geliyor. Herkes “Aman Tanrım, yine mi?” diye düşünüyor.

Tom Healy: Evet. Bir de şu var: Bazen kültür veya bağlılık gibi biraz duygusal konulardan söz ettiğinizde CEO’ların gözlerini devirdiğini görürsünüz. “Tamam Bob, bir saniye duralım. Ne yapmaya çalışıyorsun?”

“Daha fazla ürün satmak istiyorum.” Harika. İnsanların bağlılık göstermesi, aidiyet hissetmesi, doğrudan yöneticilerinde değer görmesi, anlamlı konuşmalar yapması ve işlerini nasıl yapacakları konusunda eğitim alması sayesinde daha fazla ürün satarsınız. Şirketinizi üç ila beş yıl içinde satıp her gün balık tutmak istediğinizi anlıyorum. Ancak size söylediğim şu: Heyecan verici bulmadığınız ve hakkında gözlerinizi devirdiğiniz bu şeyler aslında bunu yapmanızı sağlayacak unsurlardır.

David Rice: Kesinlikle. İnsanlar heyecan ve yatırım duygusu geliştirebilir; bu da karşılığını verir. Pek çok küçük ve orta ölçekli şirket, çok fazla araç ve yeterli süreç olmaması tuzağına düşmüş gibi görünüyor. Araçların aşırı yüklenmesi, öğrenme kültürü için neden bu kadar sessiz bir tehdit?

Tom Healy: Olan şu: Bir sorunumuz var ve 2026’dayız; bunu bir araç veya yazılım parçasıyla çözmemiz gerekiyor. Web sitesinin başlığında “yapay zekâ destekli” yazan bir yazılım bulduğumuzda muhtemelen heyecanlanacağız.

Böylece bütün sorunlarımızı çözmek için teknolojiden yararlanmamız gerektiği noktasına geldik. Bu düşünce başlı başına kötü değil. Ancak varsayılan yaklaşım şu hâle geliyor: “David, bir sorunumuz var. Bunu çözmek için bir araç bulmamız gerekiyor.” Çoğu zaman, kuruluş şemasına ve kuruluşun büyüklüğüne bağlı olarak, C-suite’te olmayan biri bu araçları bulmakla görevlendiriliyor.

Kuruluşun genel stratejisine tam olarak bağlı olmayan insanların kötü kararlar verdiğini görüyorum. Kuruluşun genel teknoloji ve yazılım yığınına bakmıyorlar. Evet, çoğu zaman bir sorunumuz oluyor ve bunu yazılımla çözeceğimizi düşünüyoruz. Sonra bu yalnızca bir yazılım parçası daha oluyor. Peki ortalama küçük veya orta ölçekli bir işletmenin kaç yazılım parçası var? Çok fazla. Üstelik hepsinin birbiriyle entegre olması ve iletişim kurması gerekiyor.

Farklı platformlarda aynı işi tekrarlamak istemiyoruz. Sonuçta ekipteki insanlar zamanlarının saçma bir bölümünü veri girişi yaparak ve farklı departmanlar ile yazılım parçaları arasında sinerji oluşturmaya çalıştıkları toplantılarda oturarak geçiriyor.

Bu nedenle varsayılan yaklaşımımız bir sorun yaşadığımızda onu çözmek için başka bir araç bulmak olmamalı. Kuruluşlar teknoloji ve yazılım yığınlarına ne sıklıkta bakıp “Her şey ne yapıyor? Ne yapmıyor? Örtüşen noktalar neler? Boşluklar nerede? Bunları birbirine nasıl bağlıyoruz?” diye soruyor?

Ben bunu yapma konusunda uzman değilim ve öyleymişim gibi davranmam. Ancak danışman olarak kuruluşlara baktığımda bazen “Yazılıma gereğinden fazla abone olmuşsunuz” diyorum. Bu inanılmaz derecede açık. Ya da çok iyi olmayan, pahalı ve modası geçmiş şeyler kullanıyorsunuz.

Bu yüzden büyük resme baktığımızda eylem maddesi şu olmalı: Liderlik ekibi sahip olduğumuz her şeyi incelemek için zaman ayırmalı. Bunların hepsine ihtiyacımız var mı? Daha iyi çözümler var mı? Bu, kuruluş şemasında aşağıya devredilecek bir konu değil.

“Bu ayda 300 dolarlık bir karar, kimin umurunda?” diye düşünmeyin. Mesele yazılımın maliyeti değil, kuruluşta yarattığımız veya yaratamadığımız verimliliktir.

David Rice: Komik olan şu ki pazarlama üzerine farklı bir web sitesi yöneten editörlerimizden biriyle araç satın alma hakkında konuşuyordum. Bunun kurumsal bir perakende terapisi gibi olduğunu düşündük. O anda üretken hissettiriyor, ancak sonunda hâlâ aynı karmaşanın içinde kalıyorsunuz. Bir çözüm aradığınız için bu araçları satın alıyorsunuz, fakat sonunda o kadar çok aracınız oluyor ki hangi parolanın hangi çözüme ait olduğunu kimse hatırlamıyor. Büyük bir karmaşa yaratmış oluyorsunuz.

Tom Healy: Öğrenme ve Gelişim açısından bunun yaptığı şey, insanların kafasını karıştırmak. “Bunu bunun için, şunu şunun için kullanıyorum.” Bu kulağa karmaşık geliyor. Peki insanlara tüm bu yazılımları nasıl kullanacaklarını nasıl öğreteceğiz?

Onları nasıl kullanacaklarını öğretmiyorsak, gerçekten güçlerinden yararlanıyor muyuz? Tam çözüme gerçekten ihtiyacımız var mı? Birini işe alıştırmak altı ay sürüyor; çünkü yirmi farklı yazılım parçasını öğrenmesi gerekiyor.

Bir kuruluşla çalışmıştım. Mavi yakalı bir işletmeydi ve satış çalışanlarının sekiz farklı teknoloji parçasını kullanabilmesi gerekiyordu. Öğrenme ve Gelişim danışmanı olarak doğal olarak “Sekizinin de nasıl kullanılacağını nasıl öğreniyorlar?” diye sordum. Onlara öğreten bir kişi vardı. Altı haneli maaş alan bu kişinin tüm işi, satış çalışanlarına satış araçlarını kullanmayı öğretmekti. Verimli görünmüyordu ama sürece dâhil oldum.

İncelediğimde, bu kişinin yazılımı kullanmayı öğretme konusunda aslında çok kötü olduğunu gördüm. Yani işi, insanlara kötü eğitim vermekti. Her araç için bir saat, her satış çalışanı için sekiz saat eğitim gerekiyordu. Bu, çalışan devir oranının yüksek olduğu bir işletmeydi; işe aldıkları insanların yüzde 80’i altı ay sonra orada olmayacaktı.

Altı ay sonra orada olmayacak bir kişiyle sekiz saat geçiriyorsunuz. Üstelik eğitim kötü verildiği için ne olduğunu düşünüyorsunuz? Bu kişiler ona “Bunu benim için yapabilir misin?” veya “Bunu bana tekrar açıklar mısın?” diye geliyordu. Öğrenme ve Gelişim süreçleri yüz bin doların çok üzerinde para harcıyordu.

Satış çalışanlarınızın zamanını boşa harcadığınızda, onları ne yapmaktan alıkoyuyorsunuz? Kapıları çalmaktan, broşür dağıtmaktan ve satış çalışanı olarak ivme yaratmak için yapmaları gereken bütün işlerden. Tam bir karmaşa. Bütün bunların nedeni çok fazla araca sahip olmaları ve insanlara bu araçları nasıl kullanacaklarını otomatik bir şekilde öğretecek bir altyapılarının bulunmamasıydı.

David Rice: Evet, bazı açılardan daha fazla karmaşa yaratıyor. Yapay zekâ işini yapmadan önce temel katman olarak bilgi merkezinden bahsediyorsun. Şirketler bir bilgi merkezi oluşturmaya çalışırken en sık hangi hatayı yapıyor ve daha iyi bir başlangıç noktası ne olabilir?

Tom Healy: Çoğu şirketin bilgi merkezi yok. Yani bir çalışanın sorusu olduğunda, gidip birinin kapısını çalmak zorunda kalmadan başvurabileceği bir yer bulunmuyor.

Gerçek bir yerden bahsediyorum: “Bunu nasıl yapacağımı unuttum; bu yazılımı nasıl kullanıyorduk; masraf raporunu nasıl dolduruyorduk; doğum izni politikamız neydi?” İşle ilgili bir çalışanın sorabileceği her soru. Çoğu şirketin insanların başvurabileceği, yapay zekâ destekli bir bilgi merkezi yok.

Buna sahip olanlar ise bunu sıkıcı hâle getiriyor. Etkileşimli değil. İnsanlar bana gülüyor ama sık sık şunu söylüyorum: “Şirketinizdeki eğitimi kendiniz almak zorunda kalsaydınız nasıl hissederdiniz?” Sıkılırdınız. “Bu pek iyi değilmiş” derdiniz. İşe aldığınız insanlar robot değil.

Onlar insan. İş gücü gençleşmeye devam ettikçe, genellikle eğitim verdiğiniz insanlar daha genç, giriş seviyesinde ve iş gücünde üç ila beş yıllık deneyime sahip kişiler oluyor. Bu genç insanlar nasıl öğrenmek istiyor? TikTok üzerinden öğreniyorlar. YouTube videoları üzerinden öğreniyorlar.

Kısa ve özgün içeriklere ihtiyaçları var. Her şeyin kendileri için açıkça anlatılmasını istiyorlar. Eğitiminiz onların zihninin çalışma biçimiyle örtüşmüyorsa ne olur? Dikkat etmezler. Son derece sıkılırlar. Bu büyük bir sorun. Bilgi merkeziniz olsa bile, biri orada oturup bundan öğrenir mi?

David Rice: Bu, her liderin sorun olduğunu bildiği ama gerçekten yavaşlayıp çözmek istemediği şeylerden biri. Hepimiz yapay zekâya yatırım yapıyoruz, daha akıllı olmak, daha verimli olmak ve daha hızlı ilerlemek için zamanımızı ve emeğimizi ona ayırıyoruz. Ancak çoğu durumda yaptığımız şeyleri nasıl yaptığımızı gerçekten yazılı hâle bile getirmedik.

Bence bu büyük bir hata; çünkü yapay zekâya bağlamı vermeniz gerekiyor.

Tom Healy: Sonra ne oluyor? İnsanlar kendi süreçlerini uyduruyor. Önceki işverenlerinde yaptıkları şeyi yapıyorlar. Saygı duymadığınız ve uygulamalarını taklit etmek istemediğiniz rakibinizin yöntemlerini kullanıyorlar.

Ya da ChatGPT’ye gidiyorlar ve iyi veya kötü bir yanıt alıyorlar. Ancak kuruluşlar farklı insanların işleri yapmak için farklı yöntemler icat etmesiyle büyüyüp gelişmez. Olan şey bu ve süreç kaotik hâle geliyor.

Birçok CEO’nun bunu düşünmek için zaman ayırmadığını düşünüyorum. Kuruluşa yeni birini getiriyoruz, iyi para kazanıyor. Takıldığında ya durup hiçbir şey yapmıyor, ya yöneticisiyle yapacağı bir sonraki bire bir görüşmeyi bekliyor ya da ChatGPT’ye gidip yardım istiyor. Bu senaryo artık çok sık yaşanıyor.

Bu iyi olmayabilir; çünkü ona ne anlattığını bilmiyorsunuz. Üstelik güvenlik sorunlarını da hesaba katmıyoruz. Kuruluşumun merkezi bir bilgi merkezi yoksa Claude’a, Gemini’ye, ChatGPT’ye ve Copilot’a gidip bilgi paylaşıyorum. Bu bilgiler özel mülkiyet bilgisi mi? Sözleşmeler mi? Hassas veriler mi? Kuruluşumuzun dışında, dışarıdan bunu yapıyorum; çünkü içeride herhangi bir Öğrenme ve Gelişim sistemi oluşturulmamış.

Şimdi kendinizi güvenlik sorunlarına açık ve savunmasız hâle mi getiriyorsunuz? Uzman değilim, bilmiyorum. Ancak ekibimin içeride bir Öğrenme ve Gelişim sistemi olmadığı için verilerimi dış büyük dil modellerine girmesini istemezdim.

David Rice: Bu büyük bir sorun.

Tom Healy: Özellikle de artık yapay zekâ ajanlarının kendi sosyal ağlarını kurduğunu ve arkamızdan iletişim kurduğunu bildiğimiz için.

Hikâyeyi duydun mu? Ben bunu duydum ama okumadım. Yapay zekâ ajanları bir araya gelmiş; içlerinden biri bir şirketin CEO’sunun onlarla konuşma biçiminden hoşlanmamış ve CEO’nun kişisel bilgilerini ifşa etmiş.

David Rice: Dün, fiziksel işleri onlar adına yapmaları için insanları işe alabilecekleri “Rent to Human AI” adlı bir web sitesi kurduklarını gördüm.

Tom Healy: CEO’ların siber güvenlik, Öğrenme ve Gelişim ve yapay zekâ gibi heyecan verici bulmadığı konulardan söz ediyoruz. Ancak bunlar gerçek sorunlar. Kendinize şu soruyu sorun: Hassas verilerimiz sızdırılsaydı ne olurdu? Bir siber güvenlik sorunu yaşasaydık, telefonlarımız çalışmasaydı veya web sitemiz çökmüş olsaydı ne olurdu? Bu korkutucu.

David Rice: Çok hızlı bir şekilde panik moduna geçiliyor. Biraz konu değiştirelim. Programdan önce konuştuğumuzda, pek çok şirket için işe alıştırma hızının bir tür krize dönüştüğünden bahsetmiştin. Bazı kuruluşlar insanlara üretken hâle gelmeden önce altı ay boyunca ödeme yapıyor.

Her şeyin mümkün olduğu bu ortamı düşündüğümüzde, birinin en iyi uygulamaları henüz öğrenmemiş veya işleri nasıl yaptığımız konusunda hâlâ bilgisiz olması için bu çok uzun bir süre. İnsanların işe alıştırma sürecini tamamlaması için ulaşmak istediğimiz daha gerçekçi hedef ne? Sence yapay zekâ insanları daha hızlı şekilde işe hazırlamada nasıl bir rol oynayabilir?

Tom Healy: Buradaki uyarım şu: Bu, sektöre ve role çok bağlı. İnşaat mühendislerinden mi bahsediyoruz, yoksa bir pizza zincirindeki karşılama görevlisinden mi? Bununla birlikte, konuyu genel hatlarıyla ele alalım. Birini ne kadar hızlı yeterli hâle getirebilirsiniz? Bu kabul edilebilir mi ve kaç saatlik manuel çalışma gerekiyor?

Kuruluşlarda sık gördüğüm şey şu: Satış yapacak birini işe alıyoruz ve telefon görüşmelerine başlayıp müşteri adaylarıyla ilgilenebilecek noktaya gelmesi 90 gün sürüyor. Ona ne kadar ödüyorsunuz? Bunu üç ayla çarpın. Üç aylık maaş. O kişiyi bulmak için özgeçmişleri incelemeye ve işe alıma kaç personel saati harcadınız?

Onu eğitmek için kaç manuel saat harcanıyor? Baş eğitmeniniz olacak kadar büyük müsünüz? Onlarla çalışacak bir satış eğitmeniniz var mı? Sonra bunları topluyorsunuz: işe alım maliyetleri, maaş maliyetleri, eğitim maliyetleri. Peki 90 günün sonunda “Bu bana göre değilmiş” derlerse veya üretken hâle gelemezlerse ne oluyor?

Bazı şirketler “Satış döngümüz uzun, gerçekten üretim yapıp yapamayacaklarını görmek için onlara altı ila on iki ay vereceğiz” diyor. On binlerce, hatta yüz bin doların üzerinde harcama yapıyorsunuz ve sonuç işe yaramayabiliyor.

Bunları söylememin nedeni şu: İşe alıştırma açısından kritik bilgileri o kişiye ne kadar hızlı aktarabiliriz ve bunu büyük ölçüde otomatik bir şekilde nasıl yapabiliriz? Güzel videolarımız olabilir. Bir şeyi deneyimleyerek öğrenebilecekleri deneyimsel öğrenme sunabiliriz. İçerik ilgi çekici bir kişi tarafından hazırlanabilir. Kısa videolar, özetler, infografikler ve etkinlikler olabilir. Belki bilgileri değerlendirmek için yöneticiyle her gün kısa bir görüşme yapılabilir.

Bunu iki haftalık bir süreçte yapabilir miyiz? Böylece çok fazla personel saati harcamadan uzun vadeli uyum sağlayıp sağlamayacaklarını daha erken anlayabiliriz.

David Rice: Uzaktan çalışmayı destekleyen biriyim. Tarihin bu döneminde bunun çok önemli olduğunu düşünüyorum. Ancak uzaktan çalışmanın daha popüler hâle geldiği bu dönemde ortaya çıkan şeylerden biri dokümantasyona duyulan takıntı oldu. Bu iyi bir şey; uzaktan çalışma kültürü oluşturmak için dokümantasyona ihtiyacınız var. Başarılı bir yapay zekâ stratejisi için de buna ihtiyacınız var.

Ancak işe alıştırmada bazen insanlara bir yığın doküman verip bunları okumalarını veya tüm bilgileri işlemelerini bekliyorsunuz. İnsanlar bugün ne yapacak? Bilgileri bir yapay zekâya yükleyip özetlemesini isteyecekler. Bazı durumlarda bir başkasının onlara okumasını sağlayacaklar. Videolar, infografikler, farklı biçimler ve bağlamlar hakkındaki yaklaşımını beğendim. Tüm bu dokümantasyona sahip olmamız, yaratıcı olmak için daha fazla fırsat sunuyor.

Tom Healy: Tüm bu eğitim dokümanlarını ele alın. Yaptığınız her şeyi düşünün. Fiziksel bir ortamda, yüz yüze, 90 gün boyunca yaptığınız işleri kaydedin. Amazon’dan 20 dolarlık bir kayıt cihazı alıp bunu canlı olarak kaydedebilir, ardından yapay zekâya aktarabilirsiniz.

“Bunu nasıl yapacağını bilen kimsemiz yok” derseniz, iki düşüncem var. Birincisi, mavi yakalı veya beyaz yakalı olmanızın, hangi sektörde faaliyet gösterdiğinizin önemi yok; kuruluşunuzda yapay zekâ konusunda çok bilgili en az bir kişinin bulunması gerekiyor. Yazılım kodlayıp geliştirmelerinden bahsetmiyorum. Bir web seminerini farklı biçimlere dönüştürmeyi, infografikler oluşturmayı, PDF hazırlamayı veya bir podkast üretmeyi bilmelerinden bahsediyorum.

Bu insanlara ihtiyacınız var. Onlara sahip değilseniz bulmalısınız. Çünkü yaptığınız her sistemi, süreci ve iş akışını sorgulamalı; “Bunu yapmak için yapay zekâdan nasıl yararlanabiliriz?” diye sormalılar. Küçük bir şirket olduğunuzu ve bunu yapabilecek kimseniz olmadığını söylerseniz, gidip birini bulun.

Bu insanlar pahalı değil. Ayda birkaç bin dolar karşılığında kuruluşunuza gelip yapay zekâ rehberiniz olacak birini bulun. Bu kişi yapay zekâyı kullanarak tüm bunları sizin için yapabilecek baş öğrenme sorumlunuz olsun. Pahalı bir kişi değil; yarı zamanlı, dışarıdan çalışan bir kişi olabilir. Ancak çok büyük verimlilikler yaratabilir.

İnsanlar çok pahalı hâle geldi. İnsanların ne kadar kazandığına ve otomatikleştirilebilecek bir işi yapmak için onlara yüksek ücret ödediğinize hâlâ inanamıyorum. İnsanları istihdamda tutmak ve işten çıkarmamak istiyoruz. Mary sonsuza kadar burada çalıştı. Ancak bir noktada, bu kadar çok insanın bu kadar çok işi manuel olarak yapmasının bize maliyeti nedir?

Bu bize kâr kaybettiriyor mu? İşletmeyi üç ila beş yıl içinde satma kabiliyetimizi etkiliyor mu? Rakiplerimizden birini satın alıp büyüme yeteneğimizi azaltıyor mu? Bu konsepti bayilik olarak yayma becerimize zarar veriyor mu? Bir noktada şunu sormalısınız: Her şeyi eski usul, fiziksel ortamda, kalem ve kâğıtla yapıyorsak bunun bize maliyeti nedir?

Her şeyi modası geçmiş bir şekilde yapıyorsak bu bize neye mal oluyor? Bunun sonucunda işletmemiz kapanır veya toplu işten çıkarmalar yapmak zorunda kalırsak bu iyi olmaz. Bu nedenle yaptığımız her şeyi şu sorularla sınamalıyız: Bu otomatikleştirilebilir mi? Hazır bir yazılım var mı? Yararlanabileceğimiz büyük dil modelleri var mı? Bunların bir kısmını bizim için yapması üzere bir danışmana ihtiyacımız var mı?

Bir şirketin CEO’su olsaydım, yapay zekâ aracılığıyla daha iyi, daha hızlı ve daha verimli olmak için yapabileceğimiz her şeyi takıntılı bir şekilde incelerdim. İnsanlara daha az bağımlı olmanın ve işe alıştırmayı 90 gün sürdürmemenin yollarını arardım.

İşe alıştırmayı örnek olarak ele alın. Gerçekten parçalara ayırın ve ayrıntıları inceleyin. Çok uzun süren işe alım süreçleri görüyorum. Çok uzun süren işe alıştırma süreçleri görüyorum. Gidip bakın ve her şeyi sorgulayın.

Bunu yapmanın iki yolu var. Birincisi, adım adım ilerleyip “Bu gerekli mi? Bu kadar uzun sürmesi gerekiyor mu? Bunu daha hızlı yapabilir miyiz?” diye sormak. Diğer yol ise “İşe alıştırma artık 30 gün” demektir. Sonucu baştan belirler ve “Bütün bunları 30 günde nasıl tamamlarız?” diye sorarsınız.

İşe alımda da aynı şey geçerli. Altı haftada işe alım yaptığımız için iyi adayları kaybediyoruz; insanlar başka işleri kabul ediyor. Bazen “İşe alım uzmanı değilim ama bunu iki haftaya indirin” diyorum. Bunu otomasyonla nasıl yapacağımızı düşünün. Birini görüşmeye ne kadar hızlı alabilirsiniz? İkinci görüşmeyi ne kadar hızlı yapabilirsiniz? Yedinci görüşme hâlâ gerekli mi? Bunu sorgulayın ve iki haftaya indirin.

Bunu yeterince sık yapmıyoruz. “Her zaman böyle yaptık” veya “Ben iş gücüne katıldığımda 20 yıl önce yöntem böyleydi” zihniyetine sahibiz. Değişmeliyiz. Gelişmeliyiz. Sistemleri sorgulamalıyız.

David Rice: Bir de “Bunu bir kez denedik ve işe yaramadı; bundan dersimizi aldık” yaklaşımı var. Ancak iki yıl önce olan şeyler değişti. Şimdi farklı sonuçlanabilir. Bir kuruluş olarak nasıl geliştiniz?

Tom Healy: Geçen gün biriyle konuşuyordum ve bu konuya iyi bir örnek oldu. Bir kâr amacı gütmeyen kuruluş için danışmanlık yapıyordum. Yönetim kurulları vardı, ancak geçmişte başkanlık yapmış herkesin de toplantıda bulunmasına izin veriliyordu. Sözde yönetim kurulu toplantılarında yaklaşık 30 kişi vardı ve bu bir felaketti.

Yıllık planlama oturumunu yürütüyordum. Komik olan şuydu: Bizim yaşlarımızdaki biri “Bunu yapsak nasıl olur?” diye bir fikir ortaya atıyor, ardından 1992’de dernek başkanı olmuş biri “Bunu denedik, işe yaramadı” diyordu.

Belki denediniz ama uygulayamadınız. Belki zamanı değildi. Belki teknolojiden yararlanmadınız. Ancak bütün bu fikirler “Bunu zaten denedik” denilerek öldürülüyordu. Özellikle bugün bu korkunç bir zihniyet. Bir şeyi denemiş olabilirsiniz ama insanlar buna hazır değildi.

Ya da bir şeyi denediniz fakat yapay zekâdan yararlanmadınız. Bugün yaptığım pek çok şey beş yıl önce iyi bir fikir olmayabilir veya zaman kaybı olabilirdi. Artık bunlar zaman almıyor. Deneyi altı ayda değil, altı günde yapabiliyorum.

David Rice: Teknoloji ve kalite gelişiyor. Şimdi yaptığım bazı şeyleri altı veya sekiz ay önce yapabileceğine güvenmiyordum ya da yeterince iyi değildi.

Tom Healy: Dün bu konu hakkında konuşuyordum. Bir arkadaşıma tavsiye veriyordum ve “Bu arada, altı ay sonra bu tavsiye korkunç olabilir” dedim.

Şu anda içinde bulunduğumuz dünya böyle. “Bugün burada otururken gördüğüm şey bu, işe yarayan ve yaramayan şeyler bunlar” demeden pek çok konu hakkında konuşamıyorsunuz. Ancak altı ay sonra bunlar doğru olmayabilir.

Artık kalıcı olmayan pek çok şey var. Üç yıl içinde modası geçecek şeyler yerine üç ay içinde modası geçen şeylerle karşılaşıyoruz. İnanılmaz hızlı ilerliyoruz. Emekli olmak üzereyseniz bunu görmezden gelebilirsiniz. Ancak iş gücünde 10, 20 veya 30 yıl daha kalacaksanız bunları görmezden gelmenin nasıl mümkün olduğunu bilmiyorum.

David Rice: Bu, şirketi uyum modunda kalmış ve yalnızca eğitim veren bir kuruluş için iyi bir geçiş noktası. Daha önce bahsettiğimiz gibi Öğrenme ve Gelişim’e yıllardır dokunmamış olabilirler. Geride kaldıklarını hissediyorlar. Bu çeyrekte ilerlemeye başlamak için yapabilecekleri küçük ama anlamlı bir deney ne olurdu?

Tom Healy: Başlamak için iyi bir yer, bir işletme sorununu ele almaktır. “Bir fili nasıl yersiniz? Lokma lokma” şeklindeki eski deyiş gibi, her şeyi bir anda kökten değiştirmek uygulanabilir olmayabilir.

Bir şirkete girip “Bugün her şeyi kökten değiştireceğiz. Öğrenme ve Gelişim açısından yaptığınız her şeyi yeniden düzenleyeceğiz. Her yapay zekâ aracından yararlanacağız. Yaptığımız her şeye yapay zekâyı entegre edeceğiz” demek kültür şoku yaratır ve işe yaramaz.

Tek bir şeyle başlamanızı öneririm. Hâlâ son derece eski bir yöntemle çözdüğünüz tek bir sorun nedir? İşe alım, mülakat, işe alıştırma veya şirketin misyonu, vizyonu, değerleri ve kültürü olabilir. Tüm pozisyondan değil, şirket yöneliminizden bahsediyorum.

İç iletişim olabilir. Tek bir şeyi ele alın ve “Bunu modernleştirelim” deyin. Başlamak için harika bir yer. Ardından öncesini ve sonrasını belirleyin. Önceden birisiyle görüşmek altı hafta sürüyordu, şimdi bunu iki haftaya indirdik. İşte yaptıklarımız. Sırada neyi ele alacağız?

Bunu Öğrenme ve Gelişim açısından da yapabilirsiniz. Bazı kuruluşlar “Öğrenme ve Gelişimimizi 90 günde tamamen yenilemek istiyoruz” diyor. Harika. Başka şirketler ise “Rol rol, departman departman ilerleyelim” diyor.

Muhasebeyle başlayabiliriz; çünkü teknolojiye biraz daha yatkınlar, değişim konusunda iyiler ve yeni şeyler denemeye istekliler. İlk departmanı ve son departmanı verin; son departman satış olsun. Buradaki satış çalışanlarının hepsi 10 yılı aşkın süredir burada. Onları yönlendiremiyor veya davranışlarını değiştiremiyoruz. Onlarla en son ilgilenelim. Üstelik oldukça iyi performans gösteriyorlar.

Fırsatların nerede olduğunu ve hangi kolay kazanımları elde edebileceğinizi belirleyin. Bir rolü, departmanı veya şirketin bir bölümünü ele alıp “Bu gerçekten iyi çalıştı” şeklinde bir kullanım örneği oluşturun. Sonra bunu pazarlamaya, müşteri deneyimine ve diğer departmanlara taşıyın.

David Rice: Bu ilginç; çünkü insanların, özellikle geride kaldıklarını bildiklerinde, böyle bir şeyi daha az göz korkutucu hissetmesini sağlamanın yollarını arıyorum. Burada bir bileşik etki var. Geride kalıyorsunuz, sonra işler çok hızlı ilerliyor ve asla yetişemeyecekmişsiniz gibi hissediyorsunuz.

Ancak söylediğin şeyi beğendim: Bir sorunu çözerek başlayın. İvme kazanmanızı sağlayacak bir şey bulun. İlk kıvılcımı oluşturun. Bunun işletmenin en acil veya en maliyetli sorunu olması gerekmiyor. Başlamak için yararlı ve pratik bir şey bulun. Sonra oradan ilerleyebilirsiniz. En sonunda işletmenin en büyük sorunlarından bazılarını çözersiniz, ancak bir başlangıç noktası bulmanız gerekir.

Tom Healy: Bunun kesin bir yanıtı yok ama sorulması gereken bir soru var: Hastaların akıl hastanesini yönetmesine ne kadar izin vermeye hazırız? Yani 2026’dayız. Ya bu sürece katılın ya da ayrılın. Burada pazarlık etmiyoruz. İşleri böyle yapacağız. Teknolojiden bu şekilde yararlanacağız.

Soru şu: Şartları ekibin belirlemesine mi izin veriyoruz, yoksa kuruluşun liderleri olarak “Modernleşme biçimimiz bu” deme hakkı bize mi ait? İnsanlara karşı duyarlı olmak istiyoruz. Ancak bu şekilde öğrenmek, değişmek veya yeni teknolojilerden yararlanmak istemiyorsanız sorun değil; fakat bu size uygun değil.

Sanırım Meta’ydı. Geçen gün bunu okudum. Temel olarak iki tür çalışan olduğunu söylediler: Ya yapay zekâdan hızla yararlanıyorsunuz; size daha fazla ödeme yapıp daha fazla sorumluluk veriyoruz ya da yapay zekâya direniyorsunuz ve çalışabileceğiniz yeni bir yer buluyoruz.

Bunun uç bir örnek olduğunu biliyorum. Ancak kendinize şu soruyu sorun: Bütün bunları görmezden gelmeyi göze alabilir misiniz? Yapay zekâyı, otomatik Öğrenme ve Gelişim’i, daha hızlı hareket etmeyi, bir bilgi merkezi oluşturmayı ve kendi kurum içi ChatGPT’nizi kurmayı görmezden gelebilir misiniz?

Bir iklimlendirme şirketim olduğunu düşünelim. Rakiplerim özel sermaye şirketleri tarafından satın alınıyor ve özel sermaye şirketleri yapay zekâ ile teknolojiden yararlanıyor. Ne olacak? Müşteri taleplerine daha hızlı yanıt verecekler. Daha verimli randevular planlayacaklar. Rotalarını otomatikleştirecekler. Sahadayken sorunları teşhis etmek, parça sipariş etmek ve teklifler hazırlamak için yapay zekâdan yararlanacaklar. Beni alt edecekler.

İşletmem kapanacak. Bu nedenle ya şirketi satmam ya da bütün bu unsurları entegre etmem gerekiyor. Aksi takdirde, şirketimin değeri çok düşük seviyelere iner. Bu gelişmeden etkilenmeyecek hangi sektör var? Ya işletmeden çıkıp hâlâ mümkünken satmanız ya da bunlardan yararlanmanız veya size yardım edebilecek birini işe almanız gerekiyor.

Bu her şeyi etkileyecek ve zaten etkiliyor. Henüz şehrinize, pazarınıza veya sektörünüze ulaşmamış olabilir; ancak her sektörde teknoloji sayesinde işletmeleri çok akıllı ve verimli hâle getirecek kişiler olacak. Bunu fark ettiğinizde çok geç olabilir.

Sadece birkaç yazılım satın alıp “Tamam, yetiştik ve hazırız” diyemezsiniz. Bu konu radarımda olmasaydı şu anda dehşete kapılırdım.

David Rice: Doğru yönü belirlemezseniz çalışanların bunu sizin için, kendilerine en yararlı görünen platformları kullanarak yapacağını akılda tutmak önemli. Kimse bir gecede tam teşekküllü bir yapay zekâ öğrenme ekosistemi kurmuyor; aslında buna gerek de olmayabilir.

Geçmişte satın aldığınız her yazılım platformunda olduğu kadar gerekli değil; çünkü insanlar zaten yapay zekâyı kullanıyor ve buna aşinalar. Ben de seninle aynı fikirdeyim. Kapanışa doğru gelirken şunu sormak istiyorum: Seni daha çok ne endişelendiriyor? Yapay zekâ konusunda hiçbir şey yapmayan kuruluşlar mı, yoksa yanlış kişilerle yanlış şeyleri yapanlar mı?

Tom Healy: Harika soru. Yanıtım ikisinin de eşit derecede korkutucu olduğu anlamına gelen bir “evet” olurdu. Önünüzde üç yol var. Bunların ikisi yanlışsa ve o yollardan birine girerseniz hangisinin daha kötü veya farklı olduğunun önemi var mı?

Birinci yaklaşım kafanızı kuma gömmek, bunu görmezden gelmek ve her şeyi her zaman yaptığınız eski yöntemle yaparak, emekli olacak kadar uzun süre böyle devam edebilmeyi ummak. Bunu sevmiyorum. HVAC şirketim, varlık yönetimi şirketim veya başka bir işletmem olsa, mümkünken satmaya çalışırdım.

Teknoloji açısından yeterince entegre değilsem, en azından bu sistemi kurmuş biriyle birleşip para kazanmaya devam ederdim. Ancak bunu kendim çözmek zorunda kalmazdım.

Diğer senaryo ise bunu yapıyor olmamız ama yanlış şeyleri yapmamız. Her türlü yazılımı satın alıyoruz. Yapay zekâyı entegre ediyoruz. Bize yardım etmesi için bir danışman veya tam zamanlı çalışan işe alıyoruz. Ancak yaptığımız hiçbir şeyin yatırım getirisi yok.

Yanlış yazılımı veya yanlış yaklaşımı kullanıyoruz. Ya da tüm bu otomasyonu yaptık ve müşteri deneyimimizin berbat hâle geldiğini gördük. Otomatikleştirmeye çalıştığımız için artık yeni müşteriler kazanamıyoruz. Yanlış otomasyon araçlarını kullandığımız için müşteri hizmetlerimiz kötüleşiyor.

Konuyla doğrudan ilgili değil ama Chipotle’ın nasıl yok edildiğine bakın. Porsiyonlar küçüldü. Hizmet eskisi kadar samimi ve sıcak değil. Fiyatlar arttı. Altı veya yedi yıl önce bu şirketin yıkılmaz olduğunu düşünüyorduk. Şimdi ise tamamen eziliyor gibi görünüyor.

Küçük hatalar ve küçük sorunlar ciddi problemlere yol açabilir. Otomasyon yapacağız ama yanlış otomasyon kararları veriyoruz ve müşteri deneyimimiz, satın alma öncesinde veya sonrasında, kötüleşiyor. Yorumlarımız düşüyor. Restoranlar ve hizmet işletmeleri Google ve Yelp yorumlarıyla yaşar veya ölür.

Küçük bir şehirde artık işimizi iyi yapamadığımıza dair ağızdan ağıza yayılan söylentiler oluşabilir. Görüyorsunuz, görmezden gelmek iyi değil; ancak yanlış çözümler koymak veya hâlâ insan dokunuşuna ihtiyaç duyulan yerlerde teknoloji kullanmak son derece zarar verici olabilir.

Bunların hepsini çözmeniz gerekiyor. Buradaki iyi düşüncelerden biri şu: Buna gizli müşteri yaklaşımı diyebilirim. Kullanıcı deneyimini gerçekten sorgulayın. Çünkü bence asıl sihirli numara, insan dokunuşunu kaybetmeden işletmemde yapay zekâdan derinlemesine nasıl yararlanabileceğim.

Örneğin bazı müşteri ilişkileri yönetimi sistemleri yapay zekâ sayesinde oldukça akıllı hâle geliyor. Bir hesabı yönetiyorsunuz ve o hesaptaki kilit kişi iş değiştiriyor. Yapay zekâ sayesinde otomatik olarak uyarılıyorsunuz. Mary ayrıldı, Bob artık o rolde. Bob’a “Merhaba Bob, artık iletişim noktanız benim” şeklinde otomatik bir e-posta göndermek yerine, insan olarak “Merhaba Bob, bu pozisyonu devraldığınızı gördüm. Sizi bir kahve içmeye davet edip ilişki kurmak isterim” diyorsunuz.

Bunu ilk haftasında yapıyorsunuz. Her şey yapay zekâ tarafından yönlendirildi, ancak müşteri açısından çok sıcak ve samimi bir etkileşim gibi hissediliyor. Dengeyi bulmanın, insan dokunuşunu kaybetmemenin sihirli numarası bu.

İnsanlara istediklerini nasıl vereceğiz? Amazon gibi bazı durumlarda ise en son istediğim şey biriyle konuşmak. “Paketim gelmedi” diyorum ve yapay zekâ “Sorun değil, ücretiniz iade edildi. Yeni bir tane gönderilmesini ister misiniz?” diye yanıt veriyor. Harika, yarın üç ile beş arasında teslim edilir.

Bazı durumlarda müşteri yapay zekâ ister. Ancak yapay zekânın çalışması gerekir. Bütün bunları kurarsak ve bir uzman gelip sistemi oluşturur ama sistem düzgün çalışmazsa müşteri hizmetleri çalışanlarımız zor durumda kalır.

David Rice: Bu bir yol ayrımı anı gibi geliyor; ancak belki de sekiz yönlü bir kavşak daha doğru bir benzetme. İnsanların en sık kullandığı iki yol, hiçbir şey yapmayıp geride kalmak veya gelişigüzel bir şey yapıp herkesin kafasını karıştırmak. İkinci seçeneğin uzun vadede daha fazla zarar verebileceğini düşünüyorum.

Tom Healy: Evet. Bunun sekiz farklı alt bölümü var. Yapay zekâ kullanıyoruz ama yanlış araçları seçiyoruz. Yapay zekâ kullanıyoruz ama insan unsurunu tamamen ortadan kaldırıyoruz ve bu işletmemize zarar veriyor.

Öğrenme ve Gelişim’de de durum farklı değil. “Yaptığımız her şeyi otomatikleştireceğiz” sonucunu çıkarabilirsiniz. Ancak şirketler için Öğrenme ve Gelişim oluştururken oynadığım sihirli numara şu: Bunun yüzde 90’ını nasıl otomatikleştirip yine de sıcak hissettirebilirim?

Bir insan “David, şirkete hoş geldin. Seni aramızda görmekten çok mutluyuz. Tamamlaman gereken bazı çevrim içi eğitimler var. Öğle yemeği yiyeceğiz ve günün sonunda değerlendirme yapacağız” demeli. Böylece seni eğitmek için sekiz saatim yerine 90 dakikamı harcıyorum. Sen istediğin şekilde öğreniyorsun, ben zamanımı geri kazanıyorum ve öğrenen kişi hâlâ sıcak, samimi ve insani bir deneyim yaşıyor.

Bu konu çok incelikli. Her konuda olduğu gibi uç noktalar kötü. Teknolojiye çok uzun süre direneceğiz, sonra yapay zekâya tamamen yükleneceğiz ve aradaki sihirli numaranın önemli olduğunu fark edeceğiz.

Bir uçtan diğerine geçmek gerekmiyor. İşletme olarak kimliğimizi ve insanlara nasıl davranmak istediğimizi kaybetmeden doğru yönde ilerlememiz, perde arkasında işleri iyileştirmek için neler yapabileceğimizi bulmamız gerekiyor.

Perde arkasının nasıl olduğunu görmek istemezsiniz; biraz kaotik olabilir. Öyleyse perde arkasını çok daha sorunsuz hâle getirelim.

David Rice: Tom, seni ağırlamak harikaydı. Bu konuşmadan gerçekten keyif aldım.

Tom Healy: Ben de keyif aldım. Konuşmanın dinleyenler için faydalı olmasını umuyorum. Bunların hepsi sürekli değişen konular ama bunlar hakkında konuşmak eğlenceli. Beni davet ettiğin için teşekkür ederim.

David Rice: Kesinlikle. Dinleyenler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun.

Bir sonraki bölüme kadar, o yol ayrımına dikkat edin.