Liderliği Yeniden Öğrenmek: Yeni Çalışma Dünyasında Nasıl Liderlik Edilir?

Transkripti okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmıyor.

Bev Attfield

Bence yeniden öğrenmek için ne yapmamız gerektiğini sorduğumuzda, bunun kendimizle başladığını düşünüyorum. Çevrenizdeki yapıyı değiştirmeye çalışarak başlayamazsınız. Bu, ekibinizin hatası değil. Nasıl liderlik ettiğinizin ekibinizle hiçbir ilgisi yok; bunun sizinle tamamen ilgisi var. Dolayısıyla yeniden öğrenme bireyle başlar.

Timothy Reitsma

Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturma ve mutlu, üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olma misyonuyla ilerlediğimiz People Managing People podcastine hoş geldiniz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugünkü konuğumuz, Within People ortağı Bev Attfield. Bev, geleneksel olarak liderlik ettiğimiz biçimi yeniden öğrenmemiz ve içinde çalıştığımız bu yeni çalışma biçiminde nasıl liderlik edeceğimizi öğrenmeye adım atmamız için bize ilham verecek ve bizi zorlayacak.

Spoiler: Konu, dört günlük çalışma haftasını dayatmak değil; ekiplerimizle ortaklık kurarak öğrenmek ve anlamak. Merak etmeyi ve geri bildirim toplamayı öğrenmek. Konu, yan haklar değil, verilen sözler.

Merhaba Bev. People Managing People podcastine hoş geldin. Nihayet seni podcastte ağırlayabildiğim için gerçekten çok mutluyum. Bugün güzel bir sohbete dalacak olmamız harika.

Bev Attfield

Merhaba Tim. Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim. Bu kayıt öncesinde gerçekten harika sohbetler gerçekleştirdik.

Bugün ele alacağımız çok ilginç konular olduğunu biliyorum. Çalışma ve liderlik dünyasındaki bu döneme ilişkin pek çok konu hakkında senden bir şeyler öğrenmeyi ve sohbet etmeyi sabırsızlıkla bekliyorum.

Timothy Reitsma

Evet. Podcastte daha önce konuşmadığım bazı eğlenceli ve ilginç konulara dalacağız.

Bunlardan biri liderliği yeniden öğrenmek. Podcastte lider olmanın ne anlama geldiği ve nasıl liderlik ettiğimiz hakkında çok sayıda konuğumuz oldu. Ancak bugün buna farklı bir açıdan yaklaşacağız. Önce, dinleyicilerimize biraz kendinden ve neler yaptığından söz etmek ister misin?

Bev Attfield

Bunu yapma fırsatı verdiğin için teşekkür ederim. Ben Bev Attfield ve Within People’da ortağım. Within People, insanların amaçlarını bulmalarına ve büyümelerine yardımcı olan bir grup kuruluş ve iş stratejistinden oluşuyor. Bunun anlamı, gerçekten neden burada olduklarını tanımlamak ve ardından bu vizyonu ve amacı dünyada hayata geçirmek isteyen müşteriler ve liderlerle çalışmayı sevmemiz.

Liderlik etme ve kuruluşlar inşa etme biçimimizi değiştirmeye inanıyoruz. Öyle ki, yirmi birinci yüzyıl iş dünyasının planını oluşturduğumuza inanıyoruz.

Bunun dünya için iyi olduğunu yalnızca söylemiyoruz; bunu kendimiz de yaşıyoruz. Birlikte çalışmak için oldukça dağınık ve kendi kendini yöneten bir çalışma biçimi oluşturduk. Bu yapı özgürlük anlayışına dayanıyor. Geleneksel olmayan bir şekilde bir araya geliyoruz. Çalışma biçimimiz insanları bir araya getirmenin tipik yollarından biri değil; ancak yetenekleri, becerileri ve tutkuları birleştirmenin son derece ödüllendirici ve ilginç bir yolu. Aynı zamanda her birimizin hayattan ve hayatın bir parçası olan işten ne elde etmek istediğiyle dengeleniyor.

Bu nedenle liderlik, çalışma ve kültür dünyasında olup bitenleri gözlemlemek için gerçekten ilginç bir yer. Çalışma dünyasında bu kadar çok şeyin değiştiği bir dönemde bulunabildiğim için kendimi ayrıcalıklı hissediyorum. Çalışma dünyasının ve dolayısıyla çevremizdeki dünyanın nasıl görüneceğini şekillendirmede rol almanın hayatımızda bir kez karşılaşacağımız bir fırsat olduğuna inanıyorum.

Çünkü salgının bize sunduğu fırsata kadar çalışma biçimimizde gerçek değişiklikler yapma itici gücüne hiç sahip olmamıştık. Kim olduğum ve ne yaptığımla ilgili şimdilik bunları söyleyebilirim. Bugün seninle üzerinde düşündüğümüz bazı konuları açmayı sabırsızlıkla bekliyorum.

Timothy Reitsma

Within People doğru zamanda, doğru yılda ve doğru alanda faaliyet gösteriyor. Çalışma dünyasının tamamı çok hızlı değişti. Son birkaç yılda çalışma biçimimizi yirmi, otuz, kırk, hatta elli yıl ileriye taşıdığımıza ilişkin kesin istatistikleri bilmiyorum.

Dolayısıyla uyum sağlamaktan başka seçeneğimiz yok. Uyum sağlayamayan, değişmeyen ve liderlik biçimini dönüştürmeyen şirketlerin hikâyelerini duymaya devam ediyoruz. Özgürlük kavramı ya da fikriyle yönetildiğinizi söylediğinde aklıma ilk gelen şu oldu: Yani dokuzdan beşe çalışma yok mu? Bunu nasıl yapıyorsunuz?

Ben de yakın zamanda çalışma saatlerini kaldıran bir şirkette çalışıyorum. Ancak bizi dinleyen bazı kişilerin koltuklarının ucunda oturup bunun nasıl mümkün olduğunu merak ettiğini biliyorum.

Bev Attfield

Mümkün olduğunu söyleyebilirim. Çalışma çizelgelerinin, çalışma saatlerinin, herhangi bir zamanda herhangi bir yerde bulunmanızı gerektiren bir yapının ve patronların olmadığı bir dünya.

Bunların hepsi mümkün. Ancak disiplin, niyet ve yalnızca kendiniz için değil, farklı bir biçimde çalışmak istemenizi sağlayacak büyük bir zihniyet değişikliği gerektiriyor.

Timothy Reitsma

Kesinlikle. Yakın zamanda biriyle performans yönetimi ve performansı mümkün kılmaya doğru nasıl ilerledikleri hakkında benzer bir konuşma yaptım.

Performans yönetimi, yılda bir kez yapılacaklar listenizdeki bir kutuyu işaretlemekten ibaret değil. Özellikle hibrit, uzaktan ve dünyanın her yerine dağılmış çalışma anlayışında performansı nasıl mümkün kılacağımızı düşünmek gerekiyor. Hepimiz maaşlı çalışanlarız; ancak yöneticim ve CEO’muz, çalışma saatlerini artık sevmediğini söyledi. Bu nedenle onlardan kurtulacağımızı belirtti.

Birçoğumuz “Bunu nasıl yapacağız?” diye düşünüyoruz. Ama işe yarıyor. Geçen cuma gerçekten düşük enerjiliydim. Yöneticim bana baktı ve “Enerjin düşük görünüyor, neden eve gitmiyorsun?” dedi. Eşyalarımı toplayıp eve gittim. Hepsi bu kadardı. Çalışma çizelgesi, takip ya da izleme yoktu.

Bu, liderliği yeniden öğrenmenin ve aynı zamanda yeni bir liderlik biçimi öğrenmenin bir yolu. Ancak bu sohbete geçmeden önce konuklarıma her zaman birkaç standart soru sormayı severim. Bunun için daha iyi bir ifade bulmam gerekiyor.

“Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak” ifadesini duyduğunda, bunun Within People’ın yaptığı pek çok şeyle örtüştüğünü düşünüyorum. Bu ifade senin için ne anlama geliyor? Aklına ne geliyor?

Bev Attfield

Bence bu, bireylerin nasıl ve ne zaman çalışacaklarını ve üzerinde çalışmak istedikleri iş türlerini seçme özgürlüğünü hissedebilecekleri yerlerle ilgili. İkinci olarak, insanların kendileri olarak tamamen karşılandıkları ve kapsandıkları yerler olduğunu düşünüyorum.

Bunun, işle ilgili insani tarafı kutlayan, işlemsel bir ortamdan çok ilişkisel bir ortama geçişi gerektirdiğine inanıyorum. Bu da beni bunu insan merkezli veya insan odaklı iş yerleri olarak tanımlamaya götürüyor. Bugünkü sohbetimiz boyunca buna sıkça değineceğiz.

Benim için daha iyi bir çalışma dünyası, insanların kutlandığı bir yer. Kârın önüne geçmekten söz etmiyorum; kârın önemli olduğunu biliyoruz. Ancak insanların kuruluşların merkezinde olduğunu ve aslında kârı onların yönlendirdiğini kabul etmeliyiz. Umarım bu yaklaşım sana da anlamlı gelir. Önceki sohbetlerimizde her konuda kelimesi kelimesine aynı fikirde olduğumuzu söyleyemem; ancak kavramsal olarak dünyanın daha insan merkezli bir paradig may a doğru ilerlemesini istediğimizi düşünüyorum.

Timothy Reitsma

Buna temelden katılıyorum. Şu anda medyada ve haberlerde bazı sektörlerin rekor kârları hakkında çok şey görüyoruz. Buna rağmen insanlar işlerini büyük gruplar hâlinde bırakıyor. Şirketler büyük kârlar elde ediyor ama çalışan devir oranları inanılmaz derecede yüksek. Neler oluyor?

Arada bir bağlantı var. Araştırmasını yapmadım, ancak düşüncem ve teorim şu: İş yerini insanileştirmek ve insani unsuru oraya taşımak için bir fırsat var. Senin de söylediğin gibi insanları kutlamak, onları kapsamak ve karşılamak, yeni ve özgün çalışma biçimlerini hayata geçirmemizi sağlayabilir.

Bu nedenle yalnızca dört günlük çalışma haftası uygulamak mutlaka bir sorunu çözmez. Hatta daha fazla sorun yaratabilir. Ancak karşılayıcı ve kapsayıcı olan, insanların netlik kazandığı ve kutlandığı iş yerlerine sahip olursak, yeni bir çalışma biçimini sürdürebilme yolunda ilerleriz.

Bev Attfield

Orada ilginç bir noktaya değindin. Konu, “Yalnızca dört gün çalışacağız”, “Sınırsız ücretli izinimiz var” ya da “İnsanlar için bu harika yan haklara sahibiz” gibi yapısal unsurlara sahip olmak değil. Çünkü bunlar, senin de söylediğin gibi, çözebileceklerinden daha fazla sorun yaratabilir.

Bence kuruluşlarda değişmesi ve özünde yerleşmesi gereken şey, her gün oraya gelen insanlara yönelik bağlılık ve özen. Süreçleriniz, yan haklarınız ve çalışanlarınıza sunduğunuz şeyler bunun bir uzantısı olmalı.

Asıl konu insanlara verdiğimiz sözlerdir; onlara sunduğumuz yan haklar değil. Çünkü yan haklar bazen yalnızca insanları kapıdan içeri çekmek için kullanılan yara bantlarına dönüşebilir. İnsanları orada tutacak şeyler bunlar değildir. Asıl önemli olan, onlara nasıl bakacağımıza, hangi fırsatları sunacağımıza ve iş yerinde kendilerini bir bütün olarak var olan insanlar gibi hissetmelerini nasıl sağlayacağımıza dair verdiğimiz sözlerdir.

Timothy Reitsma

Beş günde tüm işlerimi yetiştirmekte zorlanıyorsam, dört günde yetiştirmeye çalışmanın nasıl olacağını hayal bile edemiyorum.

Performans açısından da işi zamanında bitiremediğim için başım derde girebilir. Bu nedenle bu yan hakların amaçlanan doğrultuda işlemesini sağlamak için üzerinde düşünülmesi gereken çok şey var. Aynı durum, yanlış bağlamda sınırsız hastalık izni veya sınırsız iyi oluş günü için de geçerli.

Bu, insanların işe gelmemesine neden olabilir. Ancak insanların görüldüklerini ve dinlendiklerini hissettikleri bir kuruluşta, alınan izin günlerinin azaldığını gördüm. Bazen kişi “Bu öğleden sonra dört saat izin almam gerekiyor; yorgunum ve biraz kestirmeye ihtiyacım var” diyebilir. Bunu takip edersiniz ve konu kapanır.

Dört saatlik bir uyku, dört günlük işe gelmeme hâlini önleyebilir. Biraz konu dışına çıktım ama yalnızca yan hakların harika olduğunu söylemek yeterli değil. İnsanların katkı sunmak için gerçekten heyecan duydukları ve duyulduklarını hissettikleri bir iş yeri oluşturmak gerekiyor.

Yan haklar değil, sözler ifadesini kullanman hoşuma gitti. Bu gerçekten iyi bir fikir.

Bundan devam etmeden önce bir şey daha eklemek istiyorum. Birkaç hafta önce LinkedIn’de çeşitli şirketlerin “Yan haklarınızı gösterin” ya da “İzinlerinizi gösterin” akımına katıldığını gördün mü bilmiyorum. Birbirlerini geçmeye çalışıyorlardı: “Biz bunu yapacağız.” “Hayır, biz şunu ve bunu yapacağız.” Ardından insanların izin ve çalışan politikalarını açıklıyorlardı. Bunu kutluyorum; ancak beni endişelendiren şey, bunun insanların çalışma hayatının çok küçük bir bölümü olması.

İnsanların izin aldığı, doktora gitmesi veya ailesiyle ilgilenmesi gereken zamanın dışında, günlük konuşmalar, tartışmalar ve yöneticileriyle etkileşimleri nasıl? Bu ilişkilerin niteliği nasıl? Verilen sözler burada önem kazanıyor. İnsanlara sunduğunuz şeyleri düzgün bir biçimde paketlemek başka, onların oraya ait olduklarını hissetmelerini bütünsel olarak sağlamak başka.

Kullandığınız dil, toplantı yapma biçiminiz, kapsama şekliniz… Bütün bunlar nasıl görünüyor? Kuruluşlara ve aslında herkese sorduğum soru bu. Gerçekten düşünmemiz gereken şey bu.

Kesinlikle. Büyürken çevremde insanların işlerinin en iyi tarafının hafta sonları olduğunu söylediğini hatırlıyorum. Gerçekten yalnızca hafta sonları veya tatiller için mi yaşıyoruz? İşten izin alacağımız günü sabırsızlıkla mı bekliyoruz? Ya her şey tersine dönse ve “İşe gitmek için sabırsızlanıyorum” desek?

Ev ofisimde çalışmayı veya bir ofise gitmeyi, birlikte çalıştığım insanları, değer gördüğümü, dinlendiğimi ve anlaşıldığımı hissetmeyi seviyorum. Kendimi geliştirme, soru sorma ve sorgulanma fırsatlarına sahibim. Bunlar insan olarak büyümemize yardımcı oluyor. Bunun karşıtı ise “İşte görev listen, git ve bitir” yaklaşımıdır.

Bev Attfield

Evet, kesinlikle. Eşimle hafta sonu, gençken ve kariyerimizde ilerlerken sevmediğimiz işlerde çalıştığımızı ve gerçekten hafta sonları için yaşadığımızı konuşuyorduk. Hafta içi ile hafta sonu arasında çok net bir ayrım vardı.

Cuma akşamlarını iple çeker, pazar akşamlarından nefret ederdik. Şimdi ikimiz de hayatımızı sevdiğimiz işler yapıyoruz. O teknoloji alanında, ben ise Within’deyim. Cumartesi veya salı olması fark etmiyor; çalışıyor olabiliriz veya olmayabiliriz.

Yaptığımız işi o kadar seviyoruz ki günler arasında ayrım yapmıyoruz ve bir günü diğerinden daha iyi bulmuyoruz. Belki bu tehlikelidir. Bunun tükenmişliğe ve net sınırların olmamasına giden kaygan bir zemin olduğunu da kabul ediyorum.

Ancak hafta sonları için yaşamakla ilgili söylediğin şey ilginç. Ben de eskiden öyle yapardım. Şimdi hayatımın yalnızca hafta sonlarında değil, her gününde bolluk olduğunu hissettiğim bir yerde olduğum için minnettarım.

Timothy Reitsma

İş-yaşam dengesi ifadesini bilirsin. Ben buna katılmıyorum. Bunu hiçbir zaman iş-yaşam dengesi olarak görmedim. Ben bunu yaşam olarak görüyorum ve zamanı bu yaşama nasıl ayıracağımızı seçiyoruz. Bu bir karışım; denge değil.

Belki bu karışım yanlış olabilir. Biraz daha işe veya biraz daha eğlenceye ihtiyaç duyabilirsin. Ancak çalışma saatlerini kaldırdığımızda, birkaç hafta önce yöneticimle bire bir görüşmede hafta sonumuzun nasıl geçtiğini konuşuyorduk.

İki küçük çocuğum var. Eşimle birlikte kar ayakkabısıyla yürüyüş yapmaya başladık ve bunu çok seviyoruz. Yöneticim telefonunu çıkardığında onu dinlemediğini düşündüm. Sonra “Salı güzel bir gün olacak gibi görünüyor. Neden salı günü izin alıp kar ayakkabısıyla yürüyüşe gitmiyorsun?” dedi.

Bu çok garip bir kavram. O gün toplantılarım olduğu için önerisini kabul edemedim. Ancak cumartesi yağmur yağıyorsa ve evde oturup Netflix izlemek zorunda kalacaksam, neden cumartesi çalışıp havanın güzel olması beklenen salı günü kar ayakkabısıyla yürüyüşe gitmeyeyim?

Buna nasıl ulaşacağız? Liderliği yeniden öğrenmenin bir parçası, bu yönde liderlik etmektir. “Dokuzdan beşe kadar burada olmalısın, masanda oturmalısın ve ne yapman gerektiğini kontrol etmek için çalışan izleme yazılımı kuracağım” demek değil.

Ofisteyken orada olduğunu biliyor olabilirim ama bu, profesyonel bir kahve içicisi olduğun anlamına da gelebilir. Bunun hiçbir anlamı yok. Kaç kez yakalanmadan binanın etrafında dolaşabilirim? Kaç fincan kahve içebilirim? Yıllar önce ofise gidip tamamen tükenmiş hissettiğim günleri hatırlıyorum. Cuma günüydü, yaklaşık on iki fincan kahve içmiştim ve ellerim klavyede yazı yazamıyordu. Ama orada bulunmam gerekiyordu çünkü iş buydu.

Bev Attfield

Sandalyelerde oturan insanlar.

Timothy Reitsma

Burada tırnak içinde söylüyorum. Ancak içinde bulunduğumuz dünyayı düşündüğümüzde, bu dönemde lider olmak ne anlama geliyor? Aklına ne geliyor? Potansiyel olarak tüm bu harika yan haklara sahip olabiliriz; fakat liderlik biçimimizi değiştirmezsek, bence ileride çok daha fazla sıkıntıya ve zorluğa neden olacağız.

Bev Attfield

Bence bu, insanların çalışmak için bir araya gelme tarihindeki oldukça benzersiz bir dönem.

İş yerindeki insanların koşullarını iyileştirmek için önemli değişiklikler yapabileceğimiz bir döneme uzun zamandır sahip olmamıştık. Salgının yarattığı fırsatı bir kenara bıraksak bile, salgın ortaya çıkmadan önce bile farklı bir liderlik tarzına ve farklı bir biçimde ortaya çıkmaya doğru bir değişim olduğunu düşünüyorum.

Salgın birçoğumuzu birçok açıdan sınadı. Ancak zor konuşmaların yapılmasının da önünü açtı. Gelecekte sahip olmak istediğimiz kuruluşlarda lider olmanın ne anlama geldiğini yeniden düşünmemizi sağladı.

Within’de bu konu üzerinde çok düşündük. Geleceğin çalışma dünyasına bizi taşıyacak liderlerin sahip olması gereken nitelikler hakkında bir araştırma yaptık. Bu araştırma sonucunda geleceğin liderlerini donatacağını düşündüğümüz sekiz nitelik belirledik:

Savunmasızlık, yaratıcılık, cesaret, inanç, empati, merak, sabır ve sevgi.

Bu sekiz niteliğin ortak noktasını düşündüğümüzde, bunların hiçbirinde kontrol fikri yok. Katı patronların insanlara ne yapacaklarını söylediği bir yapıya işaret eden hiçbir şey yok. İşe bütün benliğini getiremeyeceğini söyleyen hiçbir şey yok. Hatta içinde sevgi var. İnsanların liderlik ve iş yeri bağlamında kullanmak istemediği bir kelime bu.

Bu nitelikleri liderlerimizde görmek istediğimizi kabul edersek, liderlik ettiğimiz yapıları sökebilmek için neyin değişmesi gerektiğini keşfetmek için gerçekten ilginç bir fırsatımız var.

Birazdan liderliği yeniden öğrenmekten söz ederken buna döneceğim. Tüm bunların üzerine, bu sekiz niteliğin ve başka insanların bunu farklı ifade edebileceğini kabul etmekle birlikte, insan merkezli iş yerlerine yapılan vurgunun liderlerin kendilerine odaklanmasını gerektirdiğini düşünüyorum.

İnsan merkezli olmak, önce kendinize odaklanmanız demek. Bence şu anda lider olmak, aslında bunun anlamına geliyor. Bir insan olarak kim olduğunuzun, nasıl ortaya çıktığınızın ve önce başkalarına nasıl hissettirdiğinizin farkında olmak.

Bu bencilce ve egoistçe görünebilir; ancak bence aslında bunun tam tersi. Çünkü kendi liderlik güçlü yönlerinizi, eksikliklerinizi ve kör noktalarınızı anlamadan başkalarına yardımcı olabileceğinizi veya herhangi bir liderlik biçimini somutlaştırabileceğinizi düşünmüyorum.

Bu nedenle bugün her zamankinden daha fazla, liderlere kendilerine bakmaları, kim olduklarını ele almaları ve kutlamaları için izin veriyoruz. Aynı zamanda kim olmadıkları ve nerede gelişmeleri gerekebileceği konusunda savunmasız olmalarına da izin veriyoruz.

Benim için bu dönemde lider olmak, birey olarak kim olduğunuz üzerine düşünmek demek.

Timothy Reitsma

Birkaç boyut öne çıkıyor. Merak, kişisel temel değerlerimden biri. Yeni bir şey öğrenmiyorsam, belirli bir konu hakkında Google’da araştırma yaparak derinleşebilir ve daha iyi anlamak için kendimi kaybedebilirim. Sevgi ise iş dünyasıyla aynı alanda görülmüyor.

Bence bunları birbirine yaklaştırmamız gerekiyor. Savunmasızlık da önceki bazı mentorlarım için zayıflık göstergesiydi. Savunmasız olamazsınız, ekibinize nasıl hissettiğinizi söyleyemezsiniz ve kendi duygularınıza saygı gösteremezsiniz.

Savunmasızlıktan söz ettiğimizde bu ne anlama geliyor? Bazı dünyalarda ve yerlerde bu, zayıflık işareti. Peki bu, daha iyi bir lider olmamıza nasıl yardımcı olur?

Bev Attfield

Bunu düşünme biçimim, Lance Secretan’ın çalışmalarından ilham alıyor. Onu tanıyor musun bilmiyorum. Kendisi duygularını gösteren bir lider ve sevgi dolu bir lider olarak nasıl ortaya çıkılacağı hakkında çok düşünüyor, yazıyor ve araştırma yapıyor.

Yaklaşımı şu: Ailenizin ve arkadaşlarınızın karşısında kim olduğunuzu düşünün. Eşinizle, eşinizle veya çocuklarınızla ilişkinizin bazı boyutları neler? Çalışanlarınızın karşısında emir ve kontrol lideri olarak ortaya çıktığınızda sahip olabileceğiniz lider özelliklerinin bazılarına muhtemelen sahip değilsiniz.

Aile üyelerinize karşı savunmasız, meraklı ve sevgi dolu olma olasılığınız daha yüksek. Hayatınızın bir parçası olan ancak farklı bir kapasitede bulunan insanlara neden farklı görününüyorsunuz?

Benim için savunmasızlık, içinde bulunduğunuz duruma göre bir şeyi açıp kapatmanız gerektiğini hissetmemekle ilgili. İş yerindeyken savunmasız olamazsınız, yaşamınızın geri kalanında ise olabilirsiniz düşüncesi doğru değil. Bazı insanlar genel olarak bununla mücadele edebilir.

Ailelerimizle birlikteyken hepimizin savunmasız olduğunu söylemiyorum. Ancak maskeyi ve zırhı çıkarmak, bir şeyler hissetmeye ve incinmeye hazır olmak, bazı anlarda gerçekten ham hâlinizle var olmak ve tüm yanıtlara sahip olmamak için kendinize izin vermekle ilgili olduğunu düşünüyorum.

Bu, liderler olarak eski ve kökleşmiş varoluş biçimlerimizle bağlantılı. Tüm yanıtlarla ortaya çıkmamız gerektiğini düşünüyoruz. Patron biziz, kontrol bizde ve kararları biz veriyoruz. Bu bizi zırhlandırıyor. Brené Brown’ın sözünü ettiği cesur liderliğin büyük bölümü de zırhı çıkarmak ve her şeyi bilmememizin sorun olmadığını kabul etmekle ilgili.

Tüm yanıtları bilmememiz sorun değil. Sert görünmek zorunda değiliz. Bir çalışma ortamında duygularımızı gösterebiliriz. Bu senin soruna uygun bir yanıt oldu; ancak bunun “Sadece savunmasız ol” demek kadar basit olmadığını düşünüyorum. Savunmasız olmayı öğrenmelisin.

Timothy Reitsma

Öğrenmekten ve yeniden öğrenmekten söz etmişken, senin de dediğin gibi zırhı ve her zaman haklı olma ihtiyacını yeniden öğrenmemiz gerekiyor. Yüzde yüz pozitiflikle liderlik etmem gerektiğini ve zayıflık gösteremeyeceğimi düşünmeyi bırakmalıyım; çünkü zayıflık gösterirsem ekibim beni zayıf görecek.

“Liderliği yeniden öğrenmek” ifadesini duyduğunda bu senin için ne anlama geliyor? Aklına ne geliyor?

Bev Attfield

Benim için makro düzeyde, son zamanlarda bu konu üzerine çok düşünüyorum. Yakın zamanda Frederic Laloux’nun çalışmalarıyla tanıştırıldım. Laloux’nun çalışmalarını biliyor musun?

Timothy Reitsma

Hayır, bilmiyorum.

Bev Attfield

Okuduğum çalışmalarından biri Kuruluşları Yeniden Keşfetmek. İnsan toplumunun zaman içindeki evrimini ve insanların iş birliği yaparak çalışmak için nasıl bir araya geldiğini araştırmış. Üretken işler yapmak üzere bir araya geldiğimizde geçirdiğimiz aşamaları ve bu dönemlerin her birinin niteliğini ve hissini ortaya koymuş.

Bunu, başlangıçta yiyecek arayan gruplar olduğumuz ve köydeki yaşlının otorite figürü olduğu renklerden oluşan bir geçiş çizgisiyle yapılandırmış. Daha sonra daha biçimsel hiyerarşilere ve emir-kontrol anlayışına geçtik. Sopayla liderlik etme, ardından matris kuruluşlarıyla havuçla liderlik etmeye dönüştü. Sonunda bugün ortaya çıkmaya başladığını gördüğümüz, ilişkilerin sonuçların önüne geçtiği ve amaca dayalı kuruluşların geliştiği daha yumuşak bir yapıya ulaştık.

Şu anda ulaşmaya çalıştığımız zirve, turkuaz kuruluştur. Bunun tam ifadesi, evrimsel bir amacı olan ve kendi kendini yöneten bir kuruluştur.

Bu gerçekten büyüleyici. Bu konuya çok yeni olmama rağmen beni etkiliyor; çünkü küresel olarak bir grup insan olarak nasıl büyüdüğümüzü ve geliştiğimizi ve çalışmak için nasıl bir araya geldiğimizi görsel olarak temsil ediyor.

Bu yapıda ilginç olan şey, bu dönemlerin her birinde belirli bir yapının gelişebilmesini sağlayacak farklı liderlik özellikleri ve yeteneklerinin ortaya çıkmasıydı.

Ne yazık ki güce dayalı, emir-kontrol anlayışındaki hiyerarşik yapıların çerçevesinde sıkışıp kaldık. Bu da bu ortamlarda hangi liderlik türlerinin gelişebileceğini belirledi.

Soruna dolambaçlı bir biçimde dönecek olursam, liderliği yeniden öğrenmek nedir? Liderliği yeniden öğrenmek, toplumdaki çalışma yapılarını sökmeye başlamak ve bunun sonucunda insanlar olarak farklı bir liderlik türüne sahip olma potansiyelini ve olasılığını açmak demek.

Liderliği yeniden öğrenmek, “Bugün iş yerinde inanılmaz derecede kontrolcü olmamaya karar vereceğim. Yönetim tarzımda daha esnek olacağım” demek kadar kolay değil. Eğer liderliği gerçekten yeniden öğreneceksek, kuruluşları nasıl inşa ettiğimizi de yeniden öğrenmemiz gerekir. Laloux’nun çalışmaları bunun nasıl görünebileceğine dair bize bir resim sunuyor.

Within’de bulunmaktan heyecan duymamın nedenlerinden biri de bu. Within, turkuaz bir kuruluş olmanın sınırlarını test ediyor. Kendi kendini yönetmek ne anlama geliyor? Kendi kendini yöneten bir kuruluşta her birimiz lider olarak nasıl ortaya çıkıyoruz? Bütünlük duygusunu nasıl getiriyoruz?

Bu iş-yaşam dengesi değil; bütün bir yaşam. Bu yaşamın bir bölümü, diğer insanlarla üretken işler yapmaktan oluşuyor. Peki bu nasıl görünüyor? Ritüellerimiz neler? Çalışmak için nasıl bir araya geliyoruz? Birbirimizle nasıl konuşuyoruz? Bunların hepsinin değişmesi gerekiyor.

Bu da liderliği yeniden öğrenmenin bir parçası. Çünkü her gün ortaya çıktığımızda yalnızca kasıtlı davranışlarımızla değil; ses tonumuzla, beden dilimizle, tutumumuzla ve beraberimizde getirdiğimiz önyargılarla da ortaya çıkıyoruz.

Bu oldukça karmaşık. Ancak aynı zamanda son derece heyecan verici; çünkü değişme şansımız var. Daha önce söylediğim gibi, daha önce hiçbir zaman itici gücün mevcut olduğu böyle bir ana sahip olmadık. Artık bu fırsata ve bolluğa adım atmayı seçebiliriz.

Timothy Reitsma

Evet. Kuruluşların bunu benimsemesi gerekiyor. Bir ofis ortamından çıktık. Birçoğumuz ofisten ayrılıp evlerimizde çalışmaya başladık. Ancak kuruluşlarımızda liderlik etme biçimimiz, ekiplerimiz çevremizdeyken liderlik etme biçimimizden farklı.

Liderliği yeniden öğrenmek konusunda, yıllar önce çalıştığım bir ofiste kendi odama ulaşmak için ekibimin tüm kabinlerinin yanından geçerdim. Bana insanların monitörlerinde ne olduğunu kontrol etmem ve ne yaptıklarına bakmam söylenmişti. Artık bunu yapamazsınız.

Bize çok yerleşmiş olan bu liderlik tarzını, yani “Sana güveniyorum. Nereye gittiğimizi biliyorsun. Sorumlulukların bunlar. Seni böyle sorumlu tutacağız ve işini bitirebileceğine güveniyorum” anlayışını nasıl yeniden öğreneceğiz?

Bunun kolay olmadığını biliyorum. Bir gün ofise gidip “Bugün daha fazla dinleyeceğim ve daha az konuşacağım” diyebilirim. Ancak günün sonunda toplu taşımaya bindiğimde “Bugün gereğinden fazla konuştum” diyeceğim. Bunu nasıl değiştirebiliriz? Gerçekten çalıştırmamız gereken kas bu: Biraz düşünmek.

Bugün nasıl ortaya çıkmak istiyorum? Sekiz boyuta, sekiz özelliğe bakmak; merak, sevgi ve savunmasızlık gibi nitelikleri değerlendirmek ve nasıl ortaya çıkmak istediğimizi düşünmek. Bunun kolay olmadığını biliyorum.

Within People’da bir müşteriye gidip “Liderliği yeniden öğreneceğiz” dediğinizde nereden başlıyorsunuz? Sadece nasıl liderlik ettiğinize bakıp bir listedeki maddelerin üzerini mi çiziyorsunuz? “Tim, liderlik ettiğin beş şeyi tanımlayalım ve artık şunu yapmayı bırakıp bunu yapmaya başlayalım” mı diyorsunuz?

Bev Attfield

Bunu daha önce yaşadığın için böyle söylüyorsun, değil mi?

Timothy Reitsma

Evet, yaşadım. Ekibim bana karşı oldukça şeffaf. Bir şeyi sevmezlerse bunu yüzüme söylerler. Bu hoşuma gidiyor; çünkü böylece bazı şeyleri yeniden öğrenebilir ve farklı bir kuruluşta, farklı bir çalışma ortamında yeni bir ekiple nasıl ilerleyeceğimi öğrenebilirim.

Bev Attfield

İlginç bir soru. Bence “Üzerinde çalışmak istediğin beş şey nedir? İşte reçeten, git ve uygula” demek kadar basit değil.

Timothy Reitsma

Ama bu çok kolay olurdu.

Bev Attfield

Bunu yapmak çok kolay olurdu. Ancak biz müşterilerimizin gelecekteki bir aşamaya geçmesine yardımcı olmak istiyoruz.

Belirli türde bir şirket olarak faaliyet gösterseydiniz bu nasıl görünürdü? Bu biçimde faaliyet gösterdiğinizde başarı nasıl hissedilirdi? Özel bir kültüre sahip olduğunuzda ve bir grup insan olarak başarıyı birlikte yaşadığınızda liderler olarak nasıl hissederdiniz? O anda bir insan olarak ne hissedersiniz ve sonra neyin değişmesi gerekir?

Geriye bakalım. Bugünden o duruma ulaşabilmek için ne değişmeli? İnsanların nereye gitmek istediğimizi ve oraya ulaşmak için ne yapmamız gerektiğini keşfetme yolculuğunda ilerlemelerine yardımcı olmakla ilgili.

Bu karmaşık, çok katmanlı ve çok yönlü bir süreç. Ancak bu, insanların değişmeyi, gelişmeyi ve kendilerinin daha iyi versiyonları olmayı denemelerine engel olmamalı.

Laloux, farklı kuruluş paradigmalarından ve bu paradigmalar içinde başarılı olan lider türlerinden söz ediyor. Yine de şu görüşü savunuyor ve burada onun sözlerini aktaracağım:

“Genel kural, bir kuruluşun bilinç düzeyinin liderinin bilinç düzeyini aşamayacağı yönünde görünüyor.”

Kuruluşları değiştirmek istiyorsak, bu kuruluşu yönlendiren ve orada liderlik eden bireyleri değiştirerek başlamamız gerektiğini kabul ediyor.

Bu, kişisel niyetle başlar. Turkuaz bir kuruluşun parçası olarak farklı bir biçimde faaliyet gösterecekseniz, bunu istemeniz gerekir. Hiyerarşisi olmayan bir kuruluşta emir-kontrol anlayışıyla liderlik edemezsiniz. Bu nedenle kendiniz, çalışanlarınız ve kuruluşun iyiliği için bu değişimi yapmak istemelisiniz.

Şu anda ilginç olan şey, giderek daha fazla kuruluşun etkilerinin ve kârlarının yalnızca parasal olmadığını fark etmeye başlaması. Asıl etki, orada çalışan insanlar için yaptıkları, ürünlerinin tüketicileri ve ürünün insanların hayatlarında nasıl hissettirdiğiyle ilgili.

Kuruluşun varlığından kaynaklanan daha geniş toplumsal fayda da bunun bir parçası. Büyük şirketler ve kuruluşlarla bu noktaya ulaşmamız zaman alacak olsa da ivmenin oluştuğuna inanıyorum. Farklı bir faaliyet biçimine doğru ilerlemeye başladık.

Gelecekte büyük çok uluslu kuruluşların Laloux’nun sözünü ettiği turkuaz kuruluş gibi kendi kendini yöneten, hiyerarşik olmayan yapılarda faaliyet gösterip gösteremeyeceğini görmek son derece ilginç olacak. Bunun büyük ölçekte nasıl mümkün olacağını bilmiyorum. Ancak kesinlikle üzerinde düşünmeye değer.

Timothy Reitsma

Kesinlikle üzerinde düşünmeye değer. Birkaç hafta önce biriyle, birçok sektörün uzaktan ve hibrit çalışma fırsatına sahip olması hakkında konuşuyordum. Peki konaklama veya bankacılık gibi sektörler ne olacak? Banka gişesi çalışanlarının insanlarla etkileşime geçmesi gerekiyor.

Her zaman “Bu sektörü değiştiremeyiz” dediğimiz sektörleri nasıl değiştireceğiz? Dokuzdan beşe, sekizden dörde çalışmaları veya belirli çalışma saatlerine sahip olmaları gerekiyorsa bunu nasıl dönüştüreceğiz?

Teknoloji ve dijital alanda, çevrim içi çalışmaya hızlı biçimde geçebilen şirketlerde bu değişimi görüyoruz. Bundan beş ya da on yıl sonra hâlâ podcast yapıyor olursak başka bir bölüm hazırlayıp geriye bakabilir ve nelerin değiştiğini görebiliriz.

Gelecekteki durumu düşünme yaklaşımını seviyorum. Danışmanlık dünyasındayken amaç ve değerler üzerine çalışırdık. Bir şey şu anda hoşunuza gitmiyor olabilir; ancak ideal durum ne olurdu?

İdeal olan düz bir hiyerarşiye sahip olmak, herkesin dağınık biçimde çalışması, çalışma saatlerini kaldırmak ve sınırsız izin sunmaksa, bu durumda nasıl liderlik edeceksiniz?

Kuruluşların tüm yan hakları uygulamaya koymadan önce sorması gereken soru bu. “Bu alanda nasıl liderlik edeceksiniz?” Bu aynı zamanda doğru insanları da çekecek; çünkü hiyerarşide yükselmeye alışmış biri bu yeni çalışma biçiminde başarılı olmayabilir. Bu sorun değil. Doğru veya yanlış bir yanıt yok. Ancak kuruluşlarımızda ihtiyaç duyduğumuz yetenek türünü bulmamıza yardımcı olur.

Bev Attfield

Bunu bir adım daha ileri taşırsak, göreceğimiz önemli değişikliklerden biri, kuruluşlardaki insanlara dayattığımız fikirlerden uzaklaşmak olacak. İnsanlara dört günlük çalışma haftası dayatıyoruz. Peki insanlara gerçekten dört günlük çalışma haftası isteyip istemediklerini sorduk mu?

Bunun harika bir yan hak olduğunu düşünüp uygulamaya koyuyoruz. Ancak bu kararı neden aldığımızın temeli ne?

Şirketlerin burada hata yapabildiğini düşünüyorum. İnsanları için harika bir şey yaptıklarını sanıyorlar; ancak bunun insanlar üzerinde olumsuz bir etkisi olabiliyor. Beş günlük işi dört günlük çalışma haftasına sıkıştırmanız gerektiğinde bu insanlara nasıl hissettiriyor?

Kaygı yaratıyor mu? Tükenmişliğe mi neden oluyor? Böyle bir yan hakkı veya çalışma biçimini hayata geçirmenin aşağı akışta ne gibi etkileri var?

Bu temel değişimi yapmamız gerekiyor. Daha insan merkezli ve kendi kendini yöneten kuruluşlara doğru ilerlemek, çalışanlarımıza bir şey dayatmaktan onlarla ortaklık kurmaya geçmek demek.

Liderlere yönelik beklentide de bunu daha fazla görmeye başlayacağız. Liderlerin insanlarla birlikte sonuçlara ulaşması, insanlara hangi sonuca doğru ilerleyeceğimizi söylememesi gerekecek.

Çalışanların gelecekte kuruluşların yapılandırılmasına katılım düzeyinin nasıl gelişeceğini görmek gerçekten ilginç olacak. Beş veya on yıl sonrasına baktığımızda bunun nasıl şekilleneceğini görmek için heyecanlıyım.

Timothy Reitsma

Bu kesinlikle ileri görüşlü bir yaklaşım. Liderler olarak yeniden öğrenmemiz gereken şeylerden biri de bu. Bir kitap okuyor veya kültür rehberine bakıyor ve “Artık bunu yapacağız” diyoruz.

Bunun harika bir fikir olduğunu düşünüyoruz; ancak çalışanlarımız “Bunun benim üzerimde hiçbir etkisi yok. Ben aslında X’i arıyordum, siz ise Y sunuyorsunuz” diyebiliyor.

Bu, odadaki en akıllı kişi olma anlayışını yeniden öğrenmeye bağlanıyor. Kesinlikle odadaki en akıllı kişi değilim. Gerçi kendi odamda öyleyim, çünkü odamda bulunan tek kişi benim. Ancak evimde veya şirketimde en akıllı kişi değilim. Birlikte harika fikirler üretiyoruz.

Bunu benimsemek bir fırsat. Tasarım odaklı düşünme yıllar önce ortaya çıktı; ancak “Ya şöyle olsaydı?” diye düşünmek, ne aradığımızı ve ideal durumun ne olduğunu hayal etmek önemli.

Liderlik yolculuğum boyunca emir-kontrol ortamında çalışmak gibi birçok hata yaptım. İlk liderlik görevime bunu da taşıdım. Yönetici veya lider olmayı bilmiyordum. “Tim, harika bir bireysel katkı sağlayansın. Neden bu küresel ekibe liderlik etmeye başlamıyorsun?” dediler. Genç ve deneyimsizdim, kabul ettim. Ne yaptığım hakkında hiçbir fikrim yoktu.

Tüm hatalarımı anlatıp kendimi utandırmayacağım; ancak bunu nasıl değiştirebiliriz? Eski tarz liderlik, emir-kontrol veya odadaki en akıllı kişi olma anlayışı öğretilmiş biri bugün ne yapabilir? “Kimseye güvenme, kimse arkanda değil” yaklaşımını nasıl tersine çevirebiliriz?

Bev Attfield

Bu ilginç bir soru.

Ben de iç gözlem, öğrenme ve uyum sağlama yolundan geçtim. İş hayatına giren genç biriyken CEO olmanın tüm güce sahip olmak, kontrolü elinde tutmak ve kararları vermek anlamına geldiğini düşünüyordum.

Bu, kariyerimde ilerlerken ulaşmak istediğim zirveydi. Ne yazık ki kendi ekibime liderlik etmeye başladığımda bu tutuma sahiptim. Çok geçmeden uygulamada sınandım ve çok hata yaptım; çünkü fazla kontrolcüydüm.

Buyurgan olmaya, her şeyi bilen kişi olmaya çalışıyordum. Fikir benden çıkmıyorsa önemli değildi. Bana bağlı çalışanlardan ve o zamanki yöneticimden aldığım öğrenme ve düzeltme deneyimleri için çok minnettarım. Bu deneyimler, bu şekilde liderlik edemeyeceğimi ve bunun sürdürülebilir bir yaklaşım olmadığını anlamama yardımcı oldu.

Asıl mesele, kendime şu soruyu sormamdı: Böyle ortaya çıkmak istiyor muyum? İnsanların yanımda olmasını ve benimle üretken biçimde çalışmasını istiyor muyum? Değişmem gerektiğini sonunda fark ettim; çünkü ne kendime ne de başkalarına hizmet ediyordum.

Yeniden öğrenmek için ne yapmamız gerektiğini sorduğumuzda, bunun kendimizle başladığını düşünüyorum. Çevrenizdeki yapıyı değiştirmeye çalışarak başlayamazsınız. Bu, ekibinizin hatası değil. Nasıl liderlik ettiğinizin ekibinizle hiçbir ilgisi yok; bunun sizinle tamamen ilgisi var. Dolayısıyla yeniden öğrenme bireyle başlar.

Yönetim hayatımın ilk dönemlerinde bu deneyimi yaşamış olduğum için minnettarım. Mükemmel değilim ve henüz hedefe ulaşmış değilim. Zaman zaman yine kontrolcü zihniyete döndüğümü fark ediyorum. Ancak düzeltilmek için fırsatlar aramak gerekiyor.

Kendinize karşı alçakgönüllü olun, gözlerinizi açık tutun ve her yönden geri bildirim isteyin. Hepimizin kör noktaları var. Ekibinizi rahatsız eden ve onların sizin yüzünüzden kuruluşunuzda kalmak isteyip istemediklerini sorgulamalarına neden olan bazı davranışlara sahip olabilirsiniz; üstelik bunların farkında bile olmayabilirsiniz.

Bu, mutsuz, kontrolcü, sizi küçümseyen, sizi kutlamayan, sizi kapsama dâhil etmeyen ve toplantılarda sözünüzü kesen birinin yanında kim çalışmak ister sorusuna geliyor. Az önce senin sözünü kestiğim gibi. Ne demek istediğimi anlıyorsun.

Timothy Reitsma

Söylediğini tamamen anlıyorum. Sandalyemde kıvranıyorum, çünkü bu rahatsız edici. Ancak bunun liderlik yolculuğunun keyiflerinden biri olduğunu düşünüyorum.

Bir ekibe liderlik etmeyen biri dinliyor olabilir. Belki spor yapıyorsun, bir ailen veya çocukların var. Belki tavsiye almak için sana gelen iyi bir arkadaş grubun var. Bir şekilde liderlik ediyorsun.

Kariyer koçumun bana verdiği bir görevi hiç unutmayacağım: Ekibime gidip geri bildirim istemek. Bir form hazırlayıp tüm ekibime gönderdim. Ne yaptığımı anlattım ve kendilerini tutmamalarını istedim. Yalnızca olumlu şeyleri değil, geri bildirim vermelerini istedim.

Yakın arkadaşım Matt Gould’un dediği gibi, “Bana daha fazlasını anlat.” Biri “Sözümü kestiğinde hoşlanmıyorum” dediğinde yalnızca “Tamam” demek yerine, “Bana bunun hakkında daha fazla bilgi ver. Sana ne hissettiriyor?” diye sormak gerekiyor. Böylece bunu gerçekten hissedip değiştirebilirim.

Bu geri bildirim hâlâ duvarımda asılı. Bir şeylerin yolunda gitmediğini hissettiğimde beni düzeltmeye yardımcı oluyor. Ekibimi suçlamaya bakmıyorum; içimize bakmamız gerekiyor. Buna yüzde yüz katılıyorum.

Liderliği yeniden öğrenmeyi düşündüğümüzde kendimize bakmalı ve geri bildirim toplamalıyız.

Bev Attfield

Belki bunu liderliği yeniden öğrenmek olarak düşünmemek ve daha iyi bir insan olmayı nasıl istediğimiz açısından ele almak yardımcı olabilir.

İnsanları bu liderlik kutusuna yerleştirdiğimizde, liderlerin belirli davranışları, özellikleri ve nitelikleri hakkında düşünmemiz gerekir. Ancak bunu parçalayalım ve hepimizin insan olduğumuzu, daha iyi insanlar olmaya çalıştığımızı söyleyelim.

Kendim üzerinde elimden gelen her şekilde çalışırsam, dünyada nasıl ortaya çıktığımı iyileştirme ihtimalim yüksek. Bu da insanların benimle ve bana karşı kurduğu ilişkileri geliştirir.

Kendilerini lider olarak görmeyen dinleyiciler için bunu, bizi geride tutan insan davranışlarını yeniden öğrenmek olarak düşünmek mümkün. Sonuçta mesele bu.

Liderleri tanımladığını düşündüğümüz sekiz nitelik aslında iyi insanların özellikleridir. Hepimiz insanız ve kusurluyuz. Ancak bu dönem, kendimiz üzerinde çalışmamız için bir fırsat. Bundan ne kadar iyilik doğabileceğini hayal edin.

Timothy Reitsma

Kesinlikle haklısın. Liderlik bir statü değil. Önceki konuklarımızdan birinin söylediği gibi, liderlik yanınızda getirdiğiniz enerjidir. Nasıl ortaya çıktığımızla ilgilidir. İnsan olarak ortaya çıkıyoruz ve derin kusurlarımız var. Kendimden söz ediyorum; ben de derin kusurlara sahibim.

Dört ve sekiz yaşındaki çocuklarım bunu bana sürekli hatırlatıyor ve beni sürekli düzeltiyor. Çocuk yetiştirmeyi ve bu sekiz boyutu düşündüğümde, onların merakla dolu olmasını, soru sormasını, kendi başlarına veya çevrelerindeki insanlara sorarak araştırmasını, birbirlerini ve kendilerini oldukları gibi sevmelerini istiyorum.

Bunlar aklıma gelen üç boyut. Bir de savunmasızlık var: Duygularımızı sahiplenmekten, geri bildirim almaktan ve onu benimsemekten korkmamak. Kusursuz biçimde kusurlu olduğumuzu bilmek ve bunun sorun olmadığını kabul etmek.

Bev Attfield

Yüzde yüz. Kendime iyileşmekte olan bir mükemmeliyetçi demeyi seviyorum.

Kusurluluğumu benimsemek ve yapabileceğim şeyler üzerinde çalışmak için her gün aktif biçimde çabalıyorum. Birinin söylediği ve kendimi özdeşleştirdiğim bir söz var. Köpeklerimin olduğuna göre, köpeklerimin olduğumu düşündüğü insan olmak istiyorum. Çünkü onların dünyasına gelen en iyi şey olduğumu düşünüyorlar ve ben de buna layık olmak istiyorum.

Olmak istediğim insan bu. Her gün bana rehberlik eden şey bu.

Timothy Reitsma

Bence bu, bitirmek için mükemmel bir nokta. Köpeklerinizin sizi gördüğü insan olun. Ya da iki aylık bebeğinizin size bakıp gülümseyerek sizi mükemmel gördüğü insan olun. Daha iyi bir insan olmaya çalışmayı nasıl başaracağız?

Bev, seninle konuşmak her zaman büyük bir zevk. Muhtemelen birkaç saat daha devam edebilirdik. Harika bir sohbetti. Katıldığın için tekrar teşekkür ederim.

Bev Attfield

Harikaydı. Çok teşekkürler Tim. Bu sohbeti yapma fırsatına sahip olmak güzeldi. Çalışma dünyasındaki gelişmeleri birlikte takip etmeye, konuları birlikte incelemeye ve ilerlemeleri görmeye devam edeceğimizi umuyorum. Dünyaya doğru ilerlerken kusurlarımız üzerinde birlikte çalışırken birbirimizi dürüst tutmaya yardımcı olalım.

Timothy Reitsma

Bunu çok isterim. Kesinlikle iletişimde kalacağız. Bizi dinleyenler için Bev’e nasıl ulaşılacağını, LinkedIn hesabını, Within People bağlantısını ve e-posta adreslerimizi bağlantılar bölümüne ekleyeceğiz.

Liderlik, liderliği yeniden öğrenmek, nasıl daha iyi bir insan olunacağını yeniden öğrenmek ve yeniden öğrenerek ilerlemek hakkında sorularınız varsa Bev sizin için harika bir kaynak.

Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen podcastimize abone olun. Bize bir puan bırakın veya tim@peoplemanagingpeople.com adresinden bana ulaşın. Geri bildirimlerinizi duymaktan mutluluk duyarım.

Bununla birlikte tekrar teşekkürler Bev. Bizi dinleyen herkese iyi günler!