Modern Bir İş Gücü İçin Dinamik Ofis Alanları

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin dökümlerini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

David Rice: Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, çalışanlarını ofise geri getirip getirmemeleri gerektiği sorusuyla boğuşuyor. Birçoğu, çalışanların en azından kısmen ofislere dönmesi yönünde karar aldı; ancak çalışanlardan büyük bir coşku gelmedi. Çalışanların çoğu işe gidip gelmeyi özlememişti ve evden çalışmanın sağladığı özerklik ile esnekliği benimsemişti. Peki şirketler, çalışanları geri dönmeye teşvik etmek amacıyla ofis alanlarını nasıl yeniden canlandırabilir? Birçok liderin pandemi sonrası uzaktan çalışma ortamlarında eksik olduğunu düşündüğü faaliyetler için nasıl tasarım yapabilirler?

İnsanları Yöneten İnsanlar Podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Rebecca Swanner. Kendisi HED’de İşyeri Tasarımı Lideri. Pandemi sonrası bir iş gücü için ofis alanlarının nasıl tasarlanacağını ve yeniden ofiste bulunma deneyiminin nasıl iyileştirileceğini konuşacağız.

Rebecca, hoş geldin!

Rebecca Swanner: Beni davet ettiğiniz için teşekkür ederim, burada olmaktan mutluyum.

David Rice: Sana sormak istediğim ilk konu, ofise dönüş zorunlulukları fikriyle ilgili. Çünkü bu, son bir yıldır üzerinde çok durduğumuz bir konu. İşverenlerin bunu uygulamaya çalışırken bazı çılgın eğilimlerin ortaya çıktığını gördük.

Bence bu konu, ofis alanlarını tasarlama biçimimizi anlamamız açısından merkezi bir öneme sahip. Bilgi ekonomisinde çalışanlar son birkaç yılda gerçekten bir masaya bağlı olmaları gerekmediğini fark etti. Artık esneklik bekliyorlar; ancak ofis alanlarının hâlâ bir kullanım amacı olduğunu ve insanların gitmek isteyebileceği yerler olabileceğini belirtmekte fayda var.

Sence birçok şirket politikaları konusunda neyi yanlış yapıyor? Zihniyetin nerede değişmesi gerekiyor?

Rebecca Swanner: Bence insanların yaptığı bir numaralı hata, herkese uyan tek tip bir zihniyete sahip olmak. Ben şahsen büyük ve ulusal bir kuruluşun parçasıyım; işe dönüş politikalarımız farklı ofisler için farklılık gösteriyor.

Herkese uyan tek tip zorunlulukların gerçekten işe yaradığını düşünmüyorum. Esnek değiller. Pandemiden çıkarken öğrendiğimiz şeylerden biri, insanı yeniden iş yerinin merkezine koymaya odaklanmamız gerektiğiydi. Bu da bireysel durumlara farklı yaklaşmak ve farklı departmanların ofiste ne tür işler yaptığını gerçekten incelemek anlamına geliyor.

Bu, kendi özel işe dönüş politikaları için neyin anlamlı olduğunu gösterebilir. Bir şirketin yapabileceği en büyük hata, bireysel bir çalışanı üretimine göre değil, ofisteki varlığına göre değerlendirmektir. Günün sonunda işverenler olarak birinin sandalyesinde kaç dakika oturduğunu gerçekten önemsememelisiniz.

Önemsemeniz gereken şey, kâr haneniz, çalışanın işini gerektiği gibi yapabilmesi ve en iyi işini yapmasını sağlayan iyi ruh sağlığıdır. Odak noktası gerçekten bu olmalı. Bu nedenle bence asıl zihniyet değişimi, bu unsurları nasıl ölçtüğümüzü ve neye odaklandığımızı değiştirmek; sonuçları ölçmek gerekiyor.

David Rice: Sanırım merak ettiğim şu: Birçok çalışan karşı çıktı ya da esnekliklerine biraz daha fazla saygı gösteren başka şirketlere geçmeye çalıştı. Daha önce konuşurken, insanları geri dönmeye zorlamak yerine ilham vermekten söz etmiştin. Sence belirli çalışanların bir ölçüde ofiste bulunması zorunlu tutulmalı mı?

Örneğin bir uzmanla konuşuyordum; daha genç çalışanların daha fazla koçluğa ve birebir yönetime ihtiyaç duyabileceğini ya da bunun deneme sürecindeki yeni işe alınanlar için geçerli olabileceğini söylüyordu. Kuruluşlarımızda belirli ölçüde ofiste bulunması zorunlu tutulması gereken kişiler var mı?

Rebecca Swanner: Evet. Son araştırmalar, bu bir genelleme olmakla birlikte, genel olarak en üretken olabilmek için ortalama bir çalışanın zamanının yaklaşık yüzde 60’ını ofiste geçirmesi gerektiğini gösteriyor. Gördüğümüz sihirli sayı bu; fakat bu her sektör için geçerli değil. Bu bir genelleme. Farklı çalışan gruplarının ofiste bulunması gerekip gerekmediğine gelince,

yine bunun, kendi iş gücünüzü ve onlar için neyin anlamlı olduğunu anlamakla ilgili olduğunu düşünüyorum. Birini haftada 40 saat ofise gelip bir sandalyede veri girişi yapmaya zorlamak, kimseyle konuşmamasını ve etkileşim kurmamasını beklemek mantıklı değil.

Buna karşılık, haftada yalnızca iki gün gelen biri olabilir; ancak ofiste geçirdiği bu iki günde gerçekten zengin deneyimler yaşayabilir. Ekip arkadaşlarıyla iş birliği yapabilir, mentorluk alabilir veya mentorluk sağlayabilir. Bu nedenle konuya yine insani bir düzeyden yaklaşılması gerektiğini düşünüyorum.

Bir çalışan, işvereninden bunu gerçekten açık ve insani bir şekilde duyarsa: Sana ihtiyacın olan esnekliği vermek istiyorum. Sağlıklı bir iş-yaşam dengesine sahip olmanı istiyorum. Genel iyilik haline odaklanıyorum; ancak bu işte birlikteyiz, bir ekibiz. Araştırmalar başarılı olmak için yüz yüze zamana ihtiyacımız olduğunu gösteriyor.

Öyleyse buradaki doğru denge ne? Ardından bunu insan kaynakları ekibinizle birlikte çözümleyin. Yine, farklı ofisleriniz veya bölgeleriniz varsa bu denge değişebilir. İnsanların ofise gelmesiyle ilgili en büyük sorunlardan biri işe gidip gelme. Ofisiniz, insanların ofisin yakınında yaşamaya gücü yetmediği için trafikte bir buçuk saat oturmak, otopark için 25 dolar ödemek ve daha birçok engelle karşılaşmak zorunda kaldığı bir şehir merkezinde bulunuyorsa,

belki haftada yalnızca iki gün gelirler. Buna karşılık, insanların ofisin hemen yakınında dört yatak odalı bir ev alabilecekleri, ofise ulaşmanın 15 dakika sürdüğü daha banliyö bölgelerindeki ofislerde çalışanlar haftada dört gün gelmekten memnun olabilir. Bu nedenle en kritik zihniyet değişiminin, herkese uyan tek tip zorunluluklara sahip olamayacağımızı anlamak olduğunu düşünüyorum. Bence en önemli konu bu.

David Rice: Az önce iş birliği unsurundan söz ettin. Birçok işverenin bunu uygularken aradığı şeyin bu olduğunu biliyorum. Daha önce konuşmadan önce, faaliyet temelli tasarım hakkında biraz konuşmuştuk. Faaliyet temelli tasarıma ilişkin en sevdiğin örneklerden bazıları neler ve daha fazla kuruluş tasarım düşüncesini fiziksel alanlara nasıl uygulayabilir?

Rebecca Swanner: Faaliyet temelli tasarımın harika yanı, tamamen seçenek ve özgürlükle ilgili olması. İnsanlara, hangi günler geleceğiniz, ne kadar süre geleceğiniz veya geldiğinizde ofiste hangi alanları kullanacağınız konusunda özgürlük tanımak, insanların gerçekten değer verdiği bir yan hak sunmak anlamına geliyor.

Birine seçenek sunduğunuzda ya da en iyi işini nasıl yapacağına karar verme gücünü verdiğinizde büyük bir güç ortaya çıkar. Birisi bu stratejilerden bazılarını kendi iş yerinde uygulamak istiyorsa, alanın yalnızca tek bir çalışma alanı türüyle tasarlanmadığından emin olması gerekir.

Çalışanların, günün görevi ne olursa olsun çalışma istasyonlarına veya özel ofislerine gidip çeşitli işleri aynı, özel olarak tasarlanmış alanda yapmalarını beklemek yerine, ofisin neresinde çalışmak istediklerini seçebilmeleri gerekir. Örneğin geldiklerinde projelerinden biriyle ilgili bir sorunları varsa ve bunu ekiple birlikte çözmek istiyorlarsa, belki bir oturma odası düzeni vardır; oraya gider, konuyu tartışırlar, ortada bir sehpa ve çevrede beyaz tahtalar bulunur.

Ya da telefonlarından bir müşteri araması yapacaklarsa, bir telefon kabinine geçebilirler. Burası tamamen akustik olarak yalıtılmış, ses kalitesi harika bir alandır ve buradan bir Zoom görüşmesine bile katılabilirler. Farklı alan türleri işte böyle çeşitlenir. Daha önce konuştuğumuzda, insan kaynakları ekiplerinin çalışanları bu yeni çalışma alanı türlerine nasıl hazırlayıp donatabileceğini sormuştun.

Bence bunun bir kısmı insan kaynakları ekibine, bir kısmı da alanların öğretici, insanların bunları nasıl kullanacağını sezgisel olarak anlayabileceği şekilde tasarlanmasına bağlı. Starbucks’a girdiğinizde, o alanı nasıl kullanacağınızı otomatik olarak anlamanızı sağlayan şeyleri düşünün.

Kahvenin kokusunu alırsınız. Müziği duyarsınız, kulaklık takmış çalışan birçok insan görürsünüz; pek çok ipucu vardır. Böylece buranın açık mikrofon gecesi gibi olmadığını, diğer insanlarla konuşmayacağınızı, kendi sessiz işinizi yapacağınızı; klavyenizde yazabileceğinizi ve telefonda konuşabileceğinizi, bunun da bir arka plan gürültüsü atmosferi oluşturduğunu anlarsınız.

Peki, insanların farklı alanları nasıl kullanacağını, hangi alanların sessiz, hangilerinin gürültülü olduğunu anlaması ve sessiz alanlarla gürültülü alanları yan yana yerleştirmemek için alanı nasıl düzenleyebileceğimizi sağlayacak hangi ipuçlarını mimariye yerleştirebiliriz?

David Rice: İlginç, çünkü az önce sözünü ettiğin oturma odası düzeni gibi bir alanı düşündüğümüzde, bundan beş ya da altı yıl önce birçok şirketin puf koltuklar, masa tenisi masaları ve alanı biraz oyunlaştırmaya yönelik her türlü şeyi kullandığını görüyorduk.

Bu tür şeylerden uzaklaşan eğilimler görüyor musun? Ya da 2024’e girerken çalışanlar belirli alanlar, örneğin çalışma alanı, konusunda gerçekten neye değer veriyor?

Rebecca Swanner: Yine bunun birçok farklı alan türüne sahip olmakla ilgili olduğunu düşünüyorum. Çok özel alanlardan daha açık alanlara, toplantı salonlarına ve akustik mahremiyet sunan alanlara kadar geniş bir yelpaze olmalı; gerçekten büyük bir çeşitlilik gerekiyor. Olanaklar açısından gördüğüm bir eğilim, daha sıra dışı olan veya daha büyük bir gayrimenkul alanı gerektiren olanakların çoğuyla ilgili.

Örneğin gerçekten büyük bir oyun odası, spor salonu veya çok büyük bir konferans merkezi. Bunların çoğunun artık kiracı tarafından daha az inşa edildiğini görüyorum. Sorumluluğun, bu alanları bina içinde veya portföyü içinde sağlamak üzere ev sahibine ya da geliştiriciye geçtiği bir değişim yaşanıyor. Bu alanların mutlaka belirli bir binada olması bile gerekmiyor.

Bir kiracı faaliyet temelli tasarımı benimsemek ve çeşitli alanlar oluşturmak istiyorsa, ancak bu alanlardan biri gerçekten büyük bir eğitim odasıysa ve bu odanın ayda yalnızca bir kez kullanılacağını biliyorsa, böyle bir gayrimenkul alanının maliyetini karşılayamaz. Bu nedenle ev sahibine dönüp şöyle soruyor: Bu binada veya kampüste kullanabileceğimiz bir eğitim tesisi var mı?

Böylece her alan türünü kendiniz inşa etmenin maliyetini üstlenmeden daha fazla alan seçeneğine sahip olabilirsiniz. Çünkü alanların sonsuz derecede esnek olamayacağını söylüyoruz. Belirli görevlerin gerçekten iyi yapılabilmesi için belirli alanların belirli şekillerde tasarlanması gerekir.

Alan, Inspector Gadget gibi değildir. Bir düğmeye basarsınız, panjurlar iner, bir lamba yanar, dev bir akvaryum ortaya çıkar ve hepimiz mayo giyeriz; böyle bir şey olmaz, gerçekçi değildir. Bu nedenle alan konusunda gerçekçi olmak da önemli.

David Rice: İnsanların içinde bulunmak isteyeceği bir alan yaratmanın psikolojik bir boyutu var mı? Bir iş yerinin tasarımında, insanların yalnızca o alanı kullanmak istemesini değil, farklı amaçlar için kullanırken kendilerini rahat hissetmesini sağlayan ne tür unsurlar vardır? Psikolojik açıdan ulaşmak istediğiniz şey nedir?

Rebecca Swanner: Evet. Oyunlaştırma konusundan söz etmen ilginç, çünkü iş yerlerinin çok gündelik ve bence çok gençlere yönelik hale geldiği bir dönem vardı. Şimdi ise konaklama sektörüne daha fazla gönderme yapıldığını görüyoruz. Bir alana girdiğinizde tüm ihtiyaçlarınızın karşılandığı, markanın sizi önemsediği ve kucaklandığınızı hissettiğiniz fikri öne çıkıyor.

Ofis alanlarında konaklama sektöründen ilham alma eğilimi görüyoruz; yani konaklama anlayışı ofis alanlarına daha fazla taşınıyor. Günümüzde bir otele gittiğinizde, kendinizi evinizde hissetmeniz ve size özel davranıldığını düşünmeniz için yaptıkları pek çok küçük dokunuş olduğunu görürsünüz.

Ofiste de aynı şey geçerli: Ev sıcaklığını konaklama deneyimiyle harmanlamak. Ayrıca ofis alanlarında, hem bireysel kiracı alanlarında hem de binalarda gördüğümüz yeni olanaklardan biri de bu. Ev sahibi ve geliştirici açısından bakıldığında, bu olanak konsiyerj fikri.

Bir alana girdiğinizde, özellikle de haftada 40-50 saat geçirmediğiniz bir yerse, unuttuğunuz bir şey olduğunda yönlendirme alabileceğiniz bir yer olmalı. Diş fırçanızı unutmuş olabilirsiniz; haftada yalnızca üç gün geldiğiniz için farenizi evde bırakmış olabilirsiniz.

Orada gülümseyerek size “Bununla size yardımcı olmama izin verin, sorun değil” diyen biri vardır. Bu kişi alanın elçisi gibidir. Bence bu da önemli; çünkü alanları yeni şekillerde kullanıyorsak, insanların bunları nasıl kullanacağını anlamalarına yardımcı olmalıyız. Mimarinin içinde bulunabilecek ipuçlarından söz ettim.

İnsanları karşılayan, alana yönlendiren, kendilerine sunulan araçları anlamalarına yardımcı olan ve onları güçlendiren bir elçinin bulunması da kötü bir fikir değil. Bu kişi konsiyerj olabilir. Ayrıca bence tüm sorumluluk insan kaynakları veya tesis ekibinin üzerinde olmamalı.

Bence sorumluluk gerçekten liderlikte ve en iyi yol örnek olarak liderlik etmek. Diyelim ki çalışma alanınızda bir iş kafesi var ve çalışanların bu alana giderek birkaç saat dizüstü bilgisayarlarında çalışabileceklerini hissetmelerini istiyorsunuz. Sırf departmanlarında bir çalışma istasyonunda oturmuyorlar diye üretken olmadıkları anlamına gelmez.

Liderlik de bunu yapmalı. Ofisten çıkmalı, iş kafesine gitmeli, oradan birkaç arama yapmalı ve örnek oluşturmalı. Böylece insanlar, koltuğumda görülmediğim için kimsenin beni yargılamadığını, hâlâ üretken olduğumu anlamalı. Sadece duruşunuzu değiştirmek önemli.

Evet, insanların oturarak veya ayakta çalışabildiği masalar var. Bunlar çıktığında birçok kişi bütün gün ayakta durdu; bu aslında çok kötüydü, çünkü amaç oturmak, sonra ayağa kalkmak ve bunu dönüşümlü yapmaktı. Daha sonra her 20 dakikada bir ses çıkaran uygulamalar geliştirdiler: “Tamam, oturma zamanı; ayağa kalkma zamanı.” Faaliyet temelli tasarımın harika yanlarından biri, bina içinde duruş ve hareket değişikliklerine yol açmasıdır. Asansör hiç merdiven kullanmadığımız için hepimizi öldürecekmiş gibi düşünmek yerine,

görev değiştirirken bir alandan diğerine hareket etmek bile harika ve sizin için gerçekten faydalı.

David Rice: Görev değiştirmekten söz ettin; bu benim bir sonraki sorumdu. Sence ofise daha uygun olan belirli görevler var mı? Birçok insanın evden çalışmakla ilgili sevdiği şeyler olduğunu düşünüyorum. Odaklanmaları ya da belirli bir işi yapmaları gerektiğinde bunu evde yapmanın daha iyi olduğunu düşünüyorlar.

Buna karşılık toplantıların ofiste daha iyi olması gibi durumlar var. Sence hangi görevler bu ortama daha uygun?

Rebecca Swanner: Yüzde 100 katılıyorum. Ofise daha uygun görevler var ve bunlar iş birliği gerektiren görevler. İş birliği yapmak, toplantılar düzenlemek, bir grup olarak birlikte yaratıcı ve yenilikçi olmak elbette ofiste çok daha iyi.

Birisi yalnızca tek başına, tamamen odaklanarak çalışmak için gelecekse bunun pek anlamı yok. Ancak herkese uyan tek tip bir yaklaşım olmadığından bir istisna ekleyeceğim: 17 kedisi, iki köpeği ve üç ev arkadaşı olan küçük bir stüdyo dairede yaşayan genç stajyerin odaklanarak çalışmasını ofiste yapması kesinlikle daha verimli olabilir.

Dolayısıyla bu tür istisnalar var; ancak genel olarak yüz yüze iş birliğinin daha üstün olduğunu gördük. Şunu da söyleyeyim: Bunun her zaman böyle olacağına kişisel olarak inanmıyorum. Uzaktan iş birliği yapmanın zor olmasının nedeninin, teknolojinin bunu kesintisiz hale getirecek seviyede olmaması olduğunu düşünüyorum; ancak buna yönelik talep olduğu için teknoloji yetişecek.

David Rice: Değişim yönetimi açısından insan kaynaklarının üzerinde açıkça çok fazla yük var. Bunun tamamen insan kaynakları ekibinin sorumluluğunda olmaması gerektiğini söylemiştin; ancak çalışanları ofis alanlarından yararlanmaya nasıl teşvik edecekleri konusu bazen insan kaynaklarına düşüyor. İnsanları geri getirmekle görevlendirilen insan kaynakları veya insan operasyonları profesyonellerine ne gibi tavsiyelerde bulunursun?

Bu deneyimi nasıl biraz daha iyi ve daha sorunsuz hale getirebilirler?

Rebecca Swanner: Çalışanların sürece destek vermesi gerçekten çok önemli. Bazen insanlara masada yer vermek ve endişelerini dile getirmelerine izin vermek bile çok uzun bir yol kat eder. Çünkü sürece dahil olduklarında süreci benimserler ve değişimin öncüsü haline gelirler.

Tüm ekiplerine bunun ne kadar harika ve heyecan verici olduğunu anlatırlar. Bu nedenle bireysel düzeyde destek almalısınız. Herkesin destek vermesi gerekmiyor. Kuruluşun, bu kişilerin yaklaşan değişikliklerle ilgili motivasyonu ve heyecanı yaymaya başlamasını sağlayacak kadarının destek vermesi yeterli.

Şirketimizde çok sayıda iş yeri stratejisi çalışması yapıyor ve herhangi bir şey tasarlamadan önce kuruluşlarla çok sayıda anket gerçekleştiriyoruz. Bence en önemli konu şu: Anket yaptığınızda ve soruları sorduğunuzda, cevaplar ne olursa olsun onları kabul etmeye hazır olmalısınız. Çünkü soruları sorana kadar cevapların ne olacağını bilmiyoruz.

Bence asıl mesele, hangi soruları sormamız gerektiğini bilmemiz; ancak cevapların ne olacağını bilmememiz ve kendi gündemlerimizi karşılamasa bile bu cevapları köklü biçimde kabul etmeye hazır olmamız. Çünkü günün sonunda konu, insanların gelmesiyle ilgili beklentilerinizin ne olduğu değil.

Konu, kâr hanesi için en iyi olanın ne olduğudur. Bu kulağa pek insani gelmeyebilir; ancak aslında öyledir. İnsanlar şirketin kendilerini desteklediğini, şirkete sadık olduklarını, takdir edildiklerini, seslerinin duyulduğunu ve uygun bir iş-yaşam dengesine sahip olduklarını hissettiklerinde en iyi işlerini yaparlar. Bu da kâr hanesini etkiler.

Böylece her şey, doğru yönde ilerleyen güzel bir ekosistem olarak çalışır.

David Rice: Peki, bitirmeden önce iki şey var. Öncelikle insanlara seninle nereden iletişim kurabileceklerini ve neler yaptığın hakkında daha fazla bilgiyi nerede bulabileceklerini anlatman için sana fırsat vermek istiyorum.

Rebecca Swanner: Los Angeles’ta HED için iş yeri tasarımına liderlik ediyorum.

Biz ulusal ölçekte faaliyet gösteren bir iç tasarım, mimarlık ve mühendislik firmasıyız. Web sitemiz hed.design. Herkesle konuşmaktan her zaman mutluluk duyarım. LinkedIn’de Rebecca Swanner adıyla bana ulaşabilirsiniz. Swanner, kuş anlamındaki “swan” kelimesi gibi.

David Rice: Peki, ikinci konuya geçelim. Podcast’te küçük bir gelenek başlattık; konuğumuzun bana bir soru sorma fırsatı oluyor. Sözü sana bırakıyorum, istediğin her şeyi sorabilirsin.

Rebecca Swanner: Bu soruyu seviyorum, çünkü bunu çok düşünüyorum. Bir süper gücün olsaydı ne olurdu ve neden?

David Rice: Komik, bu üzerinde çok sık düşündüğüm bir şey değil; ama muhtemelen geleceği görme yeteneği olurdu. Böylece daha iyi planlar yapabilirdim.

Rebecca Swanner: Hayır, ben zamanda geriye gidip anları yeniden yaşamak, söylediğim şeyleri yeniden söylemek veya bazı şeyleri hiç söylememek isterdim. İlginç. Bu konuda yin ve yang gibiyiz.

David Rice: Evet, zamanda geriye gidebilme fikri beni endişelendiriyor. Çünkü o anda yaşadığım şeylerin kıymetini, tekrar geri dönüp yeniden yapabileceğimi bilerek eskisi kadar takdir etmeyebileceğimi hissediyorum. Canlı televizyonu takdir etmeyi bırakmam gibi; çünkü sonradan ileri sarabiliyorsunuz. Gerçi T-vote değil, YouTube TV.

Yani reklamlara daha sonra hızlıca geçebiliyorsunuz.

Rebecca Swanner: Evet.

David Rice: Peki. Bugün bize katıldığın için teşekkür ederim. Zaman ayırdığın için gerçekten minnettarım, Rebecca.

Rebecca Swanner: Burada olmak harikaydı.

David Rice: Dinleyiciler, ofise dönüş, iş yeri tasarımı, insan kaynakları ve insan operasyonlarıyla ilgili her şeyden haberdar olmak istiyorsanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültenimize kaydolun.

Bir sonraki bölüme kadar, Kuzey’deyseniz bir kardan adam yapın, soğuk havanın tadını çıkarın ve sıcak kakao için. Kendinize iyi bakın!