Nezaketin Önemi ve Liderliğinizde Onu Nasıl Geliştirebilirsiniz

Deşifreyi Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak deşifre etmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediği için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Thomas Giles

Bir kişi size gelmek ve dürüst ve saygılı bir geri bildirim vermek için cesaretini toplamışsa, çoğu durumda bunu sizi zor durumda bırakmak için yapmıyordur. Bunu başarılı olmanızı istedikleri için yapıyorlardır. Harika bir yönetici, harika bir çalışma arkadaşı olmanızı istiyorlardır. Eğer bunu anlayabilir ve geri bildirimin amacının bizi raydan çıkarmak, yalnız bırakmak ya da sadece eleştirmek yerine bize yardımcı olmak olduğunu varsayabilirsek, bence geri bildirimi daha iyi değerlendirebiliriz.

Tim Reitsma

People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugünkü programda, TGC adlı danışmanlık şirketinin kurucusu Thomas Giles ile nezaket hakkında konuşuyorum. Hayır, nezaket yalnızca iyi davranmakla ilgili değil. Gerçek nezaketi mümkün kılan dört koşulu ve gerçekten nazik olma yolunda nasıl ilerlemeye başlayabileceğinizi anlatacağız. Bizi dinlemeye devam edin.

Thomas, People Managing People podcastine hoş geldiniz. Sizi burada ağırlamak büyük bir mutluluk. Yakın zamanda yayımladığınız Genuine Kindness adlı kitap hakkında bugün sizinle konuşacağımız için çok heyecanlıyım. Katıldığınız için tekrar teşekkür ederim.

Thomas Giles

Burada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum Tim. Beni davet ettiğin için teşekkür ederim.

Tim Reitsma

Evet, söylediğim gibi kitabınız hakkında biraz konuşacağız.

Kayıt düğmesine basmadan önce de söylediğim gibi, uzun zamandır okuduğum en sevdiğim kitaplardan biri olduğunu belirtmeliyim. Kısa, etkileyici, doğrudan ve güçlü bir kitap. Bu kadar güzel bir şey yazdığınız için teşekkürler.

Thomas Giles

Teşekkür ederim. Bu kitap benim için bir sevgi emeğiydi; söylemek ve insanlara ulaştırmak istediğim bir mesajdı. Karşılık bulmasına sevindim.

Tim Reitsma

Harika. Birkaç dakika içinde ayrıntılara gireceğiz; ancak kitaptan bahsetmeden önce bize biraz kendinizden ve bugünlerde neler yaptığınızdan söz eder misiniz?

Thomas Giles

Evet. Yaklaşık 10 yıl önce bir örgütsel gelişim danışmanlığı şirketi kurdum. Bundan önce yaklaşık 25 yıl boyunca kuruluşlarda insan kaynakları iş ortağı ve kurum içi örgütsel gelişim danışmanı olarak çalıştım. Son çalıştığım işten ayrıldığımda biraz ara verme ve bundan sonra gerçekten ne yapmak istediğimi düşünme fırsatım oldu.

Kendimi en faydalı olabileceğim yerin, kuruluşlarla çalışarak liderlerine, ekiplerine ve bireylerine profesyonel hedeflerini gerçekleştirmeleri konusunda yardımcı olan bir danışmanlık rolü olduğuna inandım. Bunun için insanların birbirleriyle nasıl çalışacağı, dürüstlükten nasıl yararlanacağı, dinleme becerileri ve koçluk gibi çeşitli kavramlardan yararlanıyordum.

Böylece 10 yıl önce başladım ve hiç geriye bakmadım. Harika bir deneyim oldu. Yalnızca Amerika Birleşik Devletleri’nde değil, Birleşik Krallık’ta, Avrupa Birliği’nde, Latin Amerika’da, Orta Doğu’da ve Asya’da çalışma fırsatı buldum.

Son yaklaşık 10 yıl gerçekten harika geçti. İnsanlarla çalışıyoruz. Küçük bir ekibiz; Amerika Birleşik Devletleri’nde dört kişiyiz ve İngiltere’de bulunan bir bağlı danışmanımız var. Pandemi bizi biraz yavaşlattı, ancak tam anlamıyla geri dönüyoruz.

Pandemi ayrıca kitap üzerinde yoğunlaşmam ve onu tamamlayıp yayımlamam için bana fırsat verdi. Yaklaşık iki ay önce yayımladık. Görünüşe göre Amazon’da satışa sunuldu ve artık hazırdı.

Tim Reitsma

Tebrikler. Bunun büyük bir dönüm noktası ve kitap yazmak da büyük bir emek, biliyorum.

Küçümsenecek bir iş değil. Ayrıca kurumsal çalışmadan danışmanlığa geçiş de önemli bir değişim. Son 10 yılda çok şey değişmiş.

Thomas Giles

Evet, çok şey değişti ama hepsi iyi yönde oldu.

Tim Reitsma

Bu heyecan verici. Çeşitli liderlik pozisyonlarında, insan kaynakları iş ortağı olarak çalıştığınızı söylediniz. Tüm konuklarıma bu soruyu soruyorum ve gerçekten merak ediyorum:

Lider olmak ne anlama gelir?

Thomas Giles

Bana göre bunu, danışanlarla yaptığım çalışmalarda ve liderlik eğitimlerinde kullandığım bir benzetmeyle açıklayabilirim. Temel olarak liderlik, benim için bir senfoni orkestrasının şefi ya da bir grubun lideri olmaya benzer. Bir konsere gidip insanların seveceği, keyif alacağı ve heves duyacağı harika bir müzik ortaya çıkarmanız gerekir; belki daha sonra şarkılarınızı indirirler veya hâlâ yapıyorsanız CD’lerinizi satın alırlar.

Ancak bir şef ya da grup lideri olarak her enstrümanı çalıp o müziği tek başınıza oluşturamazsınız. Elbette gitar çalıp şarkı söyleyebilen birkaç olağanüstü sanatçı vardır. Fakat bence sizin yapmanız gereken, yetenekli insanları belirlemek, onları bir araya getirmek, birlikte nasıl çalışacaklarını öğrenmelerine yardımcı olmak ve sonunda uyum içinde, harika bir şey ortaya koymalarını sağlamaktır.

Ayrıca hem onlar hem de müziği dinleyen izleyiciler için anlamlı ve değerli bir deneyim yaratmanız gerekir. Bu nedenle harika liderlik, esas olarak bunu yapmakla ilgilidir. Birçok yöneticinin, çok iyi olmanın konu uzmanı olmak veya pek çok işi kendi başına yapmak anlamına geldiği yönünde yanlış bir kanıya sahip olduğunu düşünüyorum.

Bence uzmanlaşmaları gereken asıl konu; insanları ve ekipleri belirlemek, etkilemek, motive etmek ve ilham vermek, onları büyük işler yapmak ve ortak başarı elde etmek üzere bir araya getirmektir.

Tim Reitsma

Evet, söylediğiniz gibi liderin konu uzmanı olması gerektiği yönünde bir yanılgı var. Çalıştığım veya danışmanlık verdiğim şirketlerde sık sık şunu gördüm: “Konu alanında çok iyisin, o hâlde artık lidersin.” Sonra bir ekibin liderliğini üstleniyorsunuz ve her şey değişiyor. Günlük işlerin içinde, tabiri caizse ayrıntılara gömülmüş hâlde değilsiniz.

Ancak yetenekleri belirlemek ve onları koçlukla geliştirmekten söz ettiğinizde, projedeki ayrıntılardan çok işletmenin geneline odaklanıyorsunuz.

Thomas Giles

Evet. Yaklaşık bir ay önce Freakonomics’te konu uzmanlıkları nedeniyle liderlik rollerine terfi ettirilen insanlarla yapılan bir röportajı dinledim. Klasik anlamda başarısız olmuşlardı.

Hepsi dürüstçe, ilerlemenin tek yolunun lider olmak olduğunu düşündüklerini itiraf etti. Oysa aslında kendi başlarına çalışmaktan, bireysel katkı sağlayan biri olmaktan ve başka biri tarafından yönetilmekten oldukça memnundular.

Bence liderlik için kullandığımız ölçütler ve insanları liderliğe götüren şeyler konusunda pek çok yanlış anlayış var. Bundan uzaklaşıyoruz, ancak hâlâ “harika bir yazılım mühendisiysen harika bir mühendislik direktörü olursun” düşüncesi var. Bu her zaman doğru değil.

Yazılım mühendisi bunu yapmak istemeyebilir. Liderlik ve liderlerden gerçekte ne yapmalarını istediğimiz konusunda bir sorgulama başlıyor. Konu uzmanı olmaktan çok, insanlara ilham verebilen ve insanların takip etmek isteyeceği, kendilerini güvende hissedebilecekleri biri olmakla ilgileniyor. liderlik budur.

Tim Reitsma

Sizi takip etmek isteyen, takip etmekten heyecan duyan, size ilham veren ama aynı zamanda sizi zorlayan birinin olması gerçekten önemli. Bu, kitaba ve hatta Genuine Kindness tanımına da çok güzel bağlanıyor.

Buna geçmeden önce, tüm konuklarıma sorduğum bir başka soru var. Belki benim açımdan biraz bencilce bir neden de olabilir.

People Managing People olarak bir süre önce “daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak” ifadesini benimsedik. Bu ifadeyi duyduğunuzda aklınıza ne geliyor?

Thomas Giles

Bu ifade, bugünkü konuşmamızı ve kitabımı neden yazdığımı düşünürken bende gerçekten karşılık buldu.

Başka kuruluşlarda harika bir kariyer yaptım. Gerçekten harika ve ilham verici insanlarla çalıştım. Bazıları hayat boyu arkadaşım olan harika çalışma arkadaşlarım oldu. Bununla gurur duyuyorum. Ancak işlerin zorlaştığı deneyimler de yaşadım. Çok fazla siyaset, dedikodu, samimiyetsizlik ve manipülasyon vardı.

Kitabı okuduğunuz gibi ben de bunlara kapıldım. Tamamen dürüst olmak gerekirse, zaman zaman yaşanan bu nezaketsiz ve saygısız davranışların bir parçasıydım. Genel olarak toplumda, hatta küresel toplumda çok kutuplaşmış bir durumdayız.

Umut kaybının ardından bir pandemiden çıkıyoruz ve dünya genelinde büyük toplumsal huzursuzluklar gördük. Avrupa’da Ukrayna ve Rusya arasındaki mevcut durum var. İşler zor ve insanlar kutuplaşmış durumda. Bence iş yerinde birbirimize daha nazik ve saygılı davranmayı öğrenerek başlayabilir, “ofis siyaseti” olarak adlandırılan bazı şeyleri geride bırakabiliriz.

İnsanların iş yerinde sergilediği sıradan görünen bazı davranışlar, sonunda çalışma arkadaşlarına karşı gerçekten acımasız davranışlara dönüşebiliyor. Bütün bunlar sonuç almak, nüfuz kurmak veya kötü liderlik etmek adına yapılıyor. Bundan uzaklaşmamız, birbirimizle çalışmanın daha nazik ve saygılı bir yolu olduğunu kabul etmemiz, buna gerçekten bağlı kalmamız ve birbirimizi bu konuda sorumlu tutmamız gerekiyor.

Bence şu anda iş yeri açısından hepimizin önündeki fırsat bu.

Tim Reitsma

Nazik ve saygılı olunması gerektiğini söylemenizi seviyorum. Aklıma şu geliyor: Bunu günlük hayatta nasıl yapacağız? Nazik ve saygılı olmayan biriyle çalışıyor ya da ona bağlı çalışıyorsak ne yapacağız?

Başka bir iş aramaya gitmek dışında nasıl yaklaşabiliriz?

Thomas Giles

Sonuçta kitap için yaptığım araştırmaların çoğu, iş yerinde karşılaşılan saygısız veya nezaketsiz davranışların bağlılığın azalmasında, çalışanların kopmasında ve sonunda değerli yeteneklerin kaybedilmesinde önemli bir etken olduğunu gösterdi.

Bu gerçekleşiyor. Bence bunun başlangıç noktası, 2022 yılında birlikte çalışma biçimimizi, iş birliği yapma nedenimizi ve işe neden geldiğimizi yeniden düşünmemiz gerektiğini kabul etmek. Sanal çalışma ortamı oldukça yaygınlaştı ve bence 2019’a kıyasla çok daha fazla varlığını sürdürecek.

Bunu nasıl yaptığımıza ilişkin yeni bir anlatı ve yeni bir şablon gerekiyor. Saygısız, kaba veya acımasız davranan biriyle çalışıyorsanız ona basitçe şunu söyleyebilirsiniz: “Neler oluyor? Fark ettiğim şey şu. Ben bunu böyle deneyimliyorum. Buna ne sebep oluyor? Neden bu şekilde çalışmak istiyorsunuz? Çünkü sizinle farklı çalışmak istiyorum. Buna rağmen iş birliğimizde çok değer görüyorum, ancak bunu yaşıyorum ve bu kabul edilebilir değil. Bu adil değil.”

Böyle bir konuşmayı yapmak biraz cesaret gerektirir. İlk yaptığınızda belki kusursuz olmayacaktır. Ancak daha fazla insan bu konuşmaları yapmaya, özellikle de böyle durumları erken fark ettiklerinde dile getirmeye istekli olursa, dinamiği değiştirmeye başlayabilirler.

Bazı insanlar iş yerinde başkalarına karşı zorlayıcı davranışlar sergiliyor ve bunu yaptıklarının tamamen farkında olmayabiliyor. Birinin ilk kez karşısına geçip bunu söylemesi, yönetici koçluğunda “aydınlanma anı” dediğimiz durumu yaratabilir. Bir anda şunu düşünebilir: “Vay canına, bunu bana daha önce kimse söylemedi. Bunun karşı tarafta böyle bir etki bıraktığını hiç fark etmemiştim. Bunu yeniden düşünmem gerekiyor.”

Birisi ortaya çıkıp onlara bu davranışlarının karşı tarafta nasıl bir etki yarattığını ve bunun kabul edilemez olduğunu nazik ve düşünceli bir şekilde anlatmaya istekli olursa, insanların bu deneyimleri yaşaması için fırsatlar ortaya çıkar. Ayrıca davranışlarını değiştirmek istediklerini de söyleyebilirler.

Tim Reitsma

Bu çok cesaret gerektiriyor. Sizi dinlerken “Bilmiyorum, bu zor bir konuşma” diye düşünüyorum. Ama aynı zamanda çok önemli. Çoğu zaman başka bir iş bulmamız, buna katlanmamız veya sadece sesimizi çıkarmamamız gerektiği düşüncesiyle yetiştiriliyoruz.

Ancak evimizde, arkadaşlarımızla veya başka ilişkilerimizde bu tür davranışlara katlanır mıydık? Öyleyse iş yerinde neden farklı olsun? Bence değiştirmeye başladığımız ve sürdürmemiz gereken anlatı bu.

Thomas Giles

Zor bir konu ve bazen hayat önünüze böyle bir fırsat çıkarıyor.

Bir zamanlar birlikte çalışılması gerçekten zor ve oldukça tatsız olabilen bir yöneticim vardı. Çalışma arkadaşlarım ve ben bunu hep birlikte yaşadık ve birbirimize dert yandık. Bu muhtemelen başa çıkmanın en iyi yolu değildi, ancak bazen zor bir deneyim hakkında biriyle konuşmanız gerekir.

Bu kişilerden biri daha sonra yöneticimize, hepimizin onun hakkında birbirimize neler söylediğini anlatmaya karar verdi. Bunun üzerine onunla çok tuhaf bir toplantı yaptım. Bana doğrudan, “Falan kişi senin benim için çalışmayı sevmediğini söyledi” dedi. Bana sert bir bakış attı ve o anda “Artık kaybedecek hiçbir şeyim yok” diye düşündüm.

Ben de “Evet, bunu söyledim. Sizinle çalışmak zor” dedim. Derin bir nefes aldı ve “Biliyorum ve işleri farklı yapmak istiyorum” dedi. Ben de “Bu harika, çünkü benim isteyeceğim tek şey bu olurdu. Zekânız, deneyiminiz ve stratejik bakışınız gibi hepimizin yararlandığı pek çok iyi özelliğiniz var. Nasıl yardımcı olabilirim? Farklı olma hedefinize ulaşmanız için bunu düşünmenize yardımcı olmak üzere benden neye ihtiyacınız var?” dedim.

Bunu yapabilirsiniz, ancak kolay değildir. Bence bu konudaki ilerlemeyi sağlayabilmemizin tek yolu insanların konuşmaya istekli olmasıdır.

Tim Reitsma

Bence bu, kitaba geçiş için iyi bir başlangıç. Kitaba dalmadan önce gerçek nezaketin ne olduğunu tanımlayalım. Ben düşündüğümde aklıma ilk olarak “nazik bir insan, yani iyi bir insandır” düşüncesi geliyor. Ancak sizden tanımını duymak isterim.

Thomas Giles

Bir danışanımla kültürleri, çalışan deneyimleri, bağlılıkları ve liderlik gelişimleri üzerine birkaç yıllık bir çalışma yürütüyorum. Bir eğitim sırasında Genuine Kindness kavramı gündeme geldi. Ne demek istediğimi açıklayamadan önce yönetici sinirlendi ve “Hepimizin birbirimize sarılarak dolaşmasını mı istiyorsunuz? Bunun her şeyi çözeceğini mi düşünüyorsunuz?” dedi.

Gülüp “Keşke bu kadar kolay olsaydı. Yapmamız gereken tek şey bu olsaydı, sanırım daha fazla insan bunu yapardı. Ancak kastettiğim bu değil” dedim. Gerçek nezaket; temelde çok saygılı, çok düşünceli ve çok açık fikirli olmaktır.

Liderlikte, akranlarla ve bireylerle iş birliğinde, insanları sorumlu tutmaya devam eden bir yaklaşım benimsemektir. Sonuç odaklı olabilir, zor kararlar almayı gerektirebilir; hatta uyum sağlayamayan veya başarılı olamayan birinden kuruluşu terk etmesini istemeyi de içerebilir.

Ancak bunu temelde dürüst bir şekilde yaparsınız. Çok kötü bir haber veriyor olsam bile bunu size şefkatle aktarırım ve yaşadığınız süreçte size yardımcı olmak için elimden geleni yaparım. Aynı zamanda sizin de benimle yarı yolda buluşmanız için bir davette bulunurum.

Zor bir konuşmada bile bunu sizin başarınızı desteklemek için yaptığımı hissettirmektir. Sizi küçük düşürmek veya aptal hissettirmek için değil; istiyorsanız bu sorunları çözebileceğinize gerçekten inandığım için yaparım. Bunun sonucunda iki taraf arasında güçlü bir güven ve uyum oluşur.

Tim Reitsma

Bu sabah ekip toplantımızda kitaptan biraz okudum. Gerçek nezaketin yumuşak ve aşırı duygusal olmakla ilgili olmadığını anlatıyorsunuz. Hoşgörülü olmak veya hesap verebilirlikten kaçınmak da değil. İnsanları hâlâ sorumlu tutmalısınız.

Yüksek beklentileriniz varsa bunları insanların size saygı duymasını sağlayacak şekilde iletmelisiniz. Bu, saygı biçiminde ortaya çıkıyor. Kitabın sonlarına doğru, 60. sayfada, insanlara nasıl davrandığınız ve işinizi nasıl tamamladığınız konusunda doğrudanlık, şeffaflık ve açık iletişimden söz etmenizi de sevdim.

Ekibimle konuşurken bunun çalışma biçimimiz olmaya devam edeceğini düşündüm. Yüksek düzeyde şeffaflık, saygı ve güvenimiz var. Ancak bunlara sahip olmayan ekipler için bu kelimeleri duymak bile rahatsız edici olabilir.

Bunu rahatsız edici bulanlar için nereden başlanmalı? Kitapta nezaketin dört temel unsurundan söz ediyorsunuz. Nereden başlamalıyız?

Thomas Giles

İlk temel unsur veya koşul, öz farkındalık ve gerçekten bir değerlendirme aracı kullanmaya istekli olmaktır. Hiç olmazsa insanlarla açık konuşmalar yapıp geri bildirim alabilirsiniz.

360 derece değerlendirme aracı kullanarak nasıl deneyimlendiğinize ilişkin veri edinmelisiniz. Hangi alanlarda başarılı olduğunuzu, insanların sizinle çalışmaktan ne zaman keyif aldığını ve hangi durumlarda davranışlarınızın insanları rahatsız ettiğini anlamalısınız.

Bunu açıkça dinlemeye, anlamlandırmaya ve size ne söylediğini görmeye istekli olmalısınız. Devam etmeniz, güçlendirmeniz ve daha fazla yararlanmanız gereken şeyler neler? Neleri yönetmeniz, hatta bazı durumlarda bastırmanız gerekiyor ki insanlar sizinle daha iyi bir deneyim yaşasın ve kendi önünüze engel koymayasınız?

Şeffaflık unsuru, kendiniz hakkında bunları öğrendikten sonra bunları başkalarıyla paylaşmaya istekli olmaktır. Birlikte çalıştığım başka bir lider Myers-Briggs yaklaşımıyla ilgileniyordu ve kendi tipini biliyordu. Ekibine her yeni biri katıldığında, ilk gün onlara bir mektup verirdi.

Mektuba şöyle başlardı: “Hoş geldin, burada olmana çok sevindim. Birbirimizi tanımamızın önemli olduğunu düşünüyorum. Hem iyi yönlerimi hem de zor yönlerimi bilmeni istiyorum. Başarılı olduğumda ve yardımcı olmadığımda bunu fark etmem ve bana hatırlatman konusunda yardımına ihtiyacım olacak.”

Daha sonra kendi tipini kullanarak kendisi hakkında daha fazla bilgi verirdi. Bu mektubu gerçekten de ilk gün çalışanlarına verirdi. Bunun herkes için işe yarayıp yaramadığını bilmiyorum. Bazıları “Bu da ne? Daha önce hiç böyle bir şey görmedim” diye düşünmüş olabilir. Ancak sonuçta ortamı hazırlamış oluyordu.

“İşte bütün iyi yönlerim, kusurlarım ve sorunlarımla buradayım. Bunları bilmenizi ve lider olarak öğrenmeye, gelişmeye devam etmeme yardımcı olmanızı istiyorum” diyordu. Bence birçok lider yanılmaz ve kusursuz olmaları gerektiğine, her şeyi çözebileceklerini göstermeleri gerektiğine inanıyor.

Bunun dünyadaki hiçbir insan için geçerli olduğunu düşünmüyorum. Hepimiz hata yapar, bazen tökezler ve her şeyi bilmediğimizi fark ederiz. Öz farkındalık, kendinizi anlamak ve başkalarının sizin yansımalarınızdan kim olduğunuzu, bunun çalışma ve ekip yönetme biçiminizi nasıl etkilediğini öğrenmesine izin vermektir.

Tim Reitsma

Birine parmağınızla işaret ettiğinizde, size doğru yönelen parmakların sayısının dışarıya yönelenlerden daha fazla olduğunu anlatan bir söz duymuştum. Bu da öz farkındalıkla bağlantılı. Geri bildirim istemeyen veya kendisine verilen geri bildirimi beğenmeyen liderlerle karşılaştım. Geri bildirime karşı üç dört farklı karşı argüman geliştirebiliyorlar.

Peki geri bildirimi kabul etmeye nasıl istekli oluruz? Bunun hem benim hem çevremdeki insanların hem de arkadaşlarımın zorlandığı bir konu olduğunu biliyorum. “Evet, geri bildirimi verin, çünkü bunu gerçekten istiyorum” diyebileceğimiz bir noktaya nasıl geliriz?

Thomas Giles

Genuine Kindness modelindeki başka bir koşul veya temel unsur, anlamak için dinlemektir. Covey, anlamaktan çok cevap vermek üzere dinlemeye yatkın olduğumuzu yazmıştı.

Biri size, özellikle de sizinle ilgili geri bildirim paylaşmak için geldiğinde hepimiz biraz savunmaya geçebiliriz. Bence sahip olduğunuz varsayımları veya duyguları bir kenara bırakıp kişinin söylediklerini gerçekten duymaya çalışmalısınız. “Bunun hakkında biraz daha anlatır mısın? Neler oluyor? Bana hangi örnekleri verebilirsin? Bunu nasıl deneyimledin?” diye sorabilirsiniz.

Geri bildirimi iyi değerlendirmek, sonunda söylenen her şeye katılacağınız anlamına gelmez. Ancak biri size dürüst ve saygılı bir geri bildirim vermek için cesaretini topladıysa, çoğu durumda bunu sizi zor durumda bırakmak için yapmıyordur; başarılı olmanızı istedikleri için yapıyordur.

Harika bir yönetici, çalışma arkadaşı ve ekip üyesi olmanızı istiyorlardır. Geri bildirimin amacının bizi raydan çıkarmak veya çaresiz bırakacak şekilde eleştirmek değil, başarılı olmamıza yardımcı olmak olduğunu varsayabilirsek, onu daha iyi değerlendirebiliriz.

Tim Reitsma

Bu, savunmacı bir konumdan merak duygusuna geçmek gibi. Bunu sevdim: “Bana biraz daha anlat.”

Thomas Giles

Danışmanlığımın ilk dönemlerinde bir çalışma arkadaşım bir eğitim sınıfını yönetirken beni gözlemledi. Bütün gün sınıfta kaldı ve çok ayrıntılı notlar aldı. Ertesi sabah yürüyüşe çıkmak için saat 5.30 civarında kalktığımda, gece 00.30’da ondan bir e-posta aldığımı gördüm. E-postada yazıya dökülmüş notları vardı.

Bunun harika olduğunu düşündüm. Gece geç saatlere kadar kalıp bunu hazırlaması çok hoştu. Ancak açtığımda metin oldukça zordu. Çok fazla övgü yoktu; çok fazla eleştiri vardı. Çok iyi yazılmamıştı. Yaklaşık 10 sayfalık yazıydı.

Bir sayfa okuduktan sonra “Bu saçmalık, gerçekten sinirlendim” dedim. Nasıl yaptığına takıldım. Sonra metni bırakıp yürüyüşe çıktım.

Yürüyüşlerde insan çok düşünür. Sabahları yürürken telefonumu özellikle evde bırakırım; kendime zaman ayırmak isterim. “Bu önemli olmasaydı gece yarısına kadar neden ayakta kalıp bunu hazırlasın?” diye düşündüm. Bunu benimle paylaşmayı gerçekten acil bulduğu bir şey olmalıydı.

Beni önemsemese bunu göndermek için muhtemelen bir hafta beklerdi. Oysa çok hızlı hazırlayıp göndermişti. Bakış açımı değiştirdim ve 10 sayfanın tamamını okudum. İçinde benim için gerçekten yararlı bazı noktalar vardı.

Katılmadığım şeyler de vardı, ancak zihniyetimi değiştirip bunu bana yardımcı olmak için yaptığına inanmasaydım, içindeki tüm iyi şeyleri kaçıracaktım.

Tim Reitsma

Bu harika bir örnek. Bir şeyi okur okumaz zihnimizde bir anlatı oluşturuyor ve içindeki iyi şeyleri kaçırıyoruz. Bu da ikinci koşula veya temel unsura, tepki vermek yerine yanıt vermeye bağlanıyor.

Evimizde, arkadaşlarımızla veya iş yerimizde liderlik ederken durup tepki vermek yerine nasıl yanıt vereceğimizi düşünmek çok önemli.

Thomas Giles

Yanıt vermeden önce anlamanız gerekir. Araştırmalarımızda ve insanlarla yaptığımız görüşmelerde gördüğümüz kadarıyla, iş yerinde birinin diğerine acımasız davranmasının nedeni genellikle o anda öfkeyle tepki vermesiydi.

Kısmi bilgiye sahip oluyorlardı ve o anda başka şeyler de yaşanıyor olabiliyordu. O an, deyim yerindeyse bardağı taşıran son damla oluyordu.

Bu nedenle önce neler olduğunu dikkatle anlamak, sonra yanıt vermek ve sonuca ulaşmak gerekir. Bazı durumlarda “Bunu düşünmem gerekiyor, biraz uzaklaşayım” demek en iyisidir.

Bu dört unsur; öz farkındalık, anlamak için dinleme, tepki vermek yerine yanıt verme, hesap verebilirlik ve özgünlük üzerinden bir araya gelir.

Tim Reitsma

İlk kez tepki vermek yerine yanıt verdiğim zamanı hâlâ hatırlıyorum. Ayrıntılara girmeyeceğim ancak bundan değerli bir ders aldım. Bir çalışma arkadaşımla aramızda kırgınlık oldu. İlişkimizi onardık fakat patronumla ve insan kaynaklarıyla konuşmam gerekti.

Hayatımda olup biten her şeyin stresini taşıyordum. Birisi ofisime geldi ve ben yanıt vermek yerine tepki gösterdim. “Bana biraz daha anlat” demedim veya “Yanıt vermeden önce bir dakikaya ihtiyacım var” demedim.

Bu iki temel unsuru, yani öz farkındalığı ve tepki vermek yerine yanıt vermeyi konuştuk. Diğer iki unsur nedir ve hepsi nasıl bir araya gelir?

Thomas Giles

Diğer unsurlardan biri hesap verebilirlik. Hesap verebilirliğin olumsuz bir çağrışımı olduğunu söylemiştiniz. Buna gülümsemiştim çünkü aslında en büyük olumsuzluk hesap verebilirliğin olmamasıdır.

Bir kuruluş veya lider, iş yerinde birbirleriyle daha medeni, nazik ve saygılı bir ilişki kurmaya karar veriyorsa, bu davranışı göstermeli ve başkalarını da aynı standarda göre sorumlu tutmalıdır.

Yıllar boyunca birçok kuruluşun çalışma ilkeleri veya kültürel değerler listesi oluşturduğunu gördüm. Saygı ve nezaket bu listelerde yer alıyor. Ancak uygulamaya geçildiğinde söylediklerinin tam tersini yapıyorlar.

Bir sonuç elde edebiliyorlarsa, o sonuca ulaşırken ortalığı yakıp yıkmış olsalar bile davranışlarını mazur görüyorlar. Hesap verebilirlik burada devreye giriyor: “Hayır, bunu yapmanın doğru yolu bu değil” diyebilmek ve insanların belirlenen standarda uymasını sağlamak.

Kitapta JetBlue’yu kuran ve şimdi Breeze adlı yeni hava yolunu yöneten Neeleman’dan söz ediyorum. Çok zeki bir havayolu girişimcisi ve pazarlama konusunda bir dâhi. Ancak kariyerinin başlarında çalıştığı Southwest’in kültürüne uygun değildi. Southwest’te nasıl çalışılması gerektiğine dair anlayışla uyuşmuyordu ve sonunda yollarını ayırdılar.

Onlar için önemli olan yalnızca onun yapabilecekleri veya elde edeceği sonuç değildi; bunu nasıl yaptığıydı. Bir kuruluş “Bunu yapmak istiyoruz” deyip insanları belirlediği standartlara göre sorumlu tutmazsa, bu yaklaşım içi boş kalır ve gerçek bir anlam taşımaz.

Diğer unsur özgünlük. İş yerinde birine nazik davranan, ancak bunu gerçekten nazik ve iyi olmak istediği için değil, onu manipüle etmek, pohpohlamak veya belli bir yanıtı almak için yapan insanlar gördüm.

Özgünlük, bunu gerçekten inandığınız için yapmanızdır. Dünyanın kutuplaşmış olduğunu ve birbirimizle yaşamanın, çalışmanın ve var olmanın daha iyi bir yolu bulunması gerektiğini bilirsiniz.

Bunu bir sonuç almak veya büyük bir prim kazanmak için kullanılan bir araç olarak değil, doğru olduğu için yaparsınız. Bu, diğer insanlara medeni ve saygılı davranmanın, nezaket ve şefkat göstermenin doğru yoludur.

Tim Reitsma

Hesap verebilirliği genellikle olumsuz bir biçimde kullanıyoruz: “Seni böyle sorumlu tutacağım.” Ben bunu yakın zamanda yazdığım bir makalede farklı ele aldım. Bir kuruluşta lider olarak, ekip lideri olarak veya kuruluşun başında bulunan biri olarak birbirimizi sorumlu tutmanın yolundan söz ettim.

Şeffaf olacağınızı söylüyor ama bir şeyleri gizliyorsanız bu nazik midir? İnsanlarınıza, kendinize, kuruluşunuza veya hissedarlarınıza karşı nazik davranıyor musunuz? Hayır.

Nezaket yalnızca birbirimizin sırtını sıvazlamak değildir. Doğrudan iletişim kurmak, şeffaf olmak ve herkesin yararını gözetmektir.

Thomas Giles

Bu gerçekten önemli.

Bir keresinde birini işten çıkarmam gerekti. Bu, telekomünikasyon şirketinde insan kaynakları direktörü olduğum 20 yıl kadar önceydi. O kişi bugün hâlâ en iyi arkadaşlarımdan biri. Kitabı yazarken onunla uzun bir konuşma yaptım ve “Bütün bunları nasıl atlattık?” diye sordum.

Çoğu insan birini işten çıkarırsanız onunla arkadaş kalamayacağınızı düşünür. Ancak o, bunu nasıl yaptığımı söyledi. Yanlış işte olduğunu biliyordu. Onunla konuşmuş, durumu anlatmış ve destek olmuştum.

Şeffaf olduğumu, samimiyetsiz davranmadığımı ancak saygılı olduğumu söyledi. Ayrılırken de destek olmuş, bir sonraki adımına geçişinde nasıl yardımcı olabileceğimi sormuştum.

Sonuçta kariyerine devam etti ve bugün de harika bir insan kaynakları kariyeri var. İnsanları, hesap verebilirliğin en ağır biçimi olan “Bu iş yürümüyor ve yollarımızı ayırmamız gerekiyor” demek zorunda kaldığınızda bile sorumlu tutabilirsiniz.

Ancak bunu nazik ve yardımcı olacak şekilde yapmanın, sürecin iyi sona ermesini sağlamanın bir yolu vardır.

Tim Reitsma

Nezaket yalnızca iyi davranmak değildir. Birinin işine son vermek zordur. Kariyerimde bunu birkaç kez yapmak zorunda kaldım ve involved herkes için güzel bir gün olmadı.

Thomas Giles

Böyle ağır bir kararda bile bunu nasıl yaptığınız önemlidir. Kararın büyüklüğünü ve karşı taraf üzerindeki etkisini anlayarak, zarafet, düşüncelilik, saygı ve empatiyle davranırsanız doğru şeyi yaparsınız.

Pek çok insan bunu iyi yapamıyor. İnsanlara işten çıkarıldıklarını söylemeleri için şirketler tarafından tutulan kişiyi anlatan George Clooney filmini hatırlıyorum. Böyle kuruluşlar gerçekten var.

Birine böylesine önemli bir kararı iletmenin bundan daha acımasız ve saygısız bir yolu olamaz. Ancak konu yalnızca insanlarla yollarınızı nasıl ayırdığınız değil; çoğu zaman onlarla nasıl çalıştığınız ve gelişimlerini nasıl desteklediğinizdir.

Böylece sonunda sizinle birlikteyken kendilerini güvende hissederler ve bir lider olarak onların gelişimini desteklediğinizi görürler. Bir şeyi kaçırdıklarında onlara bağırıp işten kovmak yerine, durumu çözmeleri için destek olursunuz.

Tim Reitsma

Ekiplerimizde geri bildirim vermediğimiz insanlar varsa ve kuruluşlarımızda bazı kişilerin amaçsızca ilerlemesine izin veriyorsak, bu da sorundur. Geri bildirimi doğrudan vermek yerine başkalarına veya insan kaynaklarına anlatmak doğru değildir.

İnsanlardan durup düşünmelerini ve performans göstermeyen birine şefkatli ve nazik bir şekilde nasıl yanıt vereceklerini bulmalarını isterim. Dürüst konuşmalar yapmadığımızda kuruluşlarımızdaki insanlara kötülük etmiş oluruz.

Thomas Giles

Bu zor. İngiltere’deki çalışma arkadaşım, danışman olmadan önce Birleşik Krallık’ta büyük bir ilaç şirketinde çalışıyordu. Bölge yöneticisiydi ve işinde çok iyiydi, ancak birlikte çalışılması hoş biri değildi.

Bir gün yöneticisi ona bir günlük alıp Costa Coffee’ye gitmesini ve az önce yaptıkları hakkında yazmasını söyledi. Böylece düşünmeye zorlandı. Olanları yazarken davranışlarının etkisini ve bunun aslında ulaşmak istediği sonuç olmadığını fark etmeye başladı.

Bu, hayatında farklı bir yol olduğunu görmesine yardımcı oldu ve sonunda bugün yaptığı işi seçti. Bence bütün bu yolculuğun ilk adımı, kendiniz üzerine düşünmek ve kendinizi anlamaktır.

Tim Reitsma

Bugün podcastimizi dinleyen biri işe giderken, eve dönerken veya herhangi bir yerde olabilir. Nereden başlamalı? Öz farkındalık, tepki vermek yerine yanıt verme, özgünlük ve hesap verebilirlikten söz ettik.

Kendimi nazik biri olarak görüyorum ama emin değilim diyen biri bu yolculuğa nasıl başlayabilir?

Thomas Giles

Değerlendirme araçlarının büyük bir savunucusuyum. Myers-Briggs, StrengthsFinder, Duygusal Zekâ, DiSC ve Culture Index gibi pek çok araç var. Bunların çoğunun geçerli ve faydalı olduğunu düşünüyorum.

Değerlendirmeyi yaparken dürüst davranırsanız güçlü bilgiler elde edebilirsiniz. Koçluk danışanlarıma sonuçlarını, kendilerini gerçekten tanıyan insanlarla paylaşmalarını öneriyorum. “Bunun doğru olduğunu düşünmüyorum” demeden sadece “Bunu okur ve ne düşündüğünü söyler misin?” demelerini istiyorum.

İlk kez Myers-Briggs değerlendirmesi yaptığımda, geçmişte Seattle’da birlikte çalıştığım bir kadına gönderdim. Yaklaşık bir saat sonra “Aman Tanrım, bu tam olarak sensin” diye başlayan bir e-posta aldım. Daha sonra örnekler verdi.

Bazı örnekler olumlu yönlerimi gösteriyor ve tipimin bana nasıl yardımcı olduğunu açıklıyordu. Bazıları ise bunun önümde nasıl engel oluşturduğunu gösteriyordu. Bence liderlerin veya bireylerin kendileri hakkında daha fazla şey öğrenmesi için harika bir süreç bu.

Önce bir değerlendirme yaptırın, ardından sizi iyi tanıyan ve güvendiğiniz insanlardan raporu okumalarını ve tepkilerini paylaşmalarını isteyin. Bu aynı zamanda şeffaflığı göstermenin de harika bir yoludur.

Tim Reitsma

Bu, gerçek nezaket tanımına tam olarak uyuyor. Değerlendirmelerden söz etmenizi sevdim. Geçmişte birkaç tane yaptım. İlk tepkim “Buna katılmıyorum, değerlendirme yanlış” olmuştu.

Sonuçları incelemeye başladıkça oldukça duygulandığımı fark ettim. Kendim hakkındaki düşüncem, değerlendirmede yazanlardan farklıydı. Çok düşündüm ama bu, öz farkındalığımı artırmama yardımcı oldu.

Program notlarında çeşitli değerlendirmelere bağlantı vereceğiz. Böylece nereden başlayacağını merak edenler faydalanabilir. İş yerlerimizin geleceğini ve çeşitliliğini düşündüğümüzde bu çok önemli.

Hibrit ve uzaktan çalışmanın yaygınlaştığı, dünyanın farklı bölgelerinden insanlarla birlikte çalıştığımız bir dönemdeyiz. Buna nezaket ve merakla yaklaşmak başarı için güçlü bir temel oluşturur.

Thomas Giles

Bu uygulanabilir bir alternatif, ancak bağlılık ve pratik gerektiriyor. Daha önce yapmadığınız veya deneyimlemediğiniz bir şeyse ilk başta biraz garip gelebilir.

Ben iyimserim. Dünyada bir şeylerin değişmesi gerektiğine inanıyorum. Eski çalışma biçimi artık yeterli değil; bizi çok kötü bir yöne götürebilir. Ancak gemiyi hâlâ çevirebilir ve birbirimizle çalışmanın daha iyi bir yolunu bulabiliriz.

Kitap, bunun nasıl düşünülebileceğine ilişkin pratik bir model sunmayı amaçlıyor.

Tim Reitsma

Thomas, programa katıldığınız için tekrar teşekkürler. Başta söylediğim gibi bu kitabı okumaktan büyük keyif aldım. Dinleyenler için kitabın adı “Genuine Kindness: Achieving Results Through Trust and Understanding”. Kitap kısa ama etkili. Her bölümün sonunda bir eylem planı var; bu nedenle “Bunu nasıl yapacağım?” demek için yer bırakmıyor. Bu yolculuğa adım atmanız için uygulamaya dönük bilgilerle dolu.

Katıldığınız için tekrar teşekkürler Thomas. Dinleyenler peoplemanagingpeople.com adresini ziyaret edip yorum bırakabilir.

Sizden haber almak isteriz. Ayrıca LinkedIn’de veya çeşitli sosyal platformlarda benimle bağlantı kurabilirsiniz. Thomas, harika bir gün geçirmenizi dilerim!

Thomas Giles

Sen de Tim. Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim. Benim için bir zevkti.

Tim Reitsma

Pekâlâ. Kendine iyi bak.