Uzmanlığınız Size Ait Olmaktan Çıktığında

David Rice: Ekibiniz altı aydır e-posta yazmak için yapay zekâ kullanıyor. Basit e-postalar, hızlı yanıtlar, karmaşık olmayan işler. Ancak fark ettiğiniz kalite düşmeye başlıyor. Mesajlar genel ve kişiliksiz hissettiriyor. Kişilik azalıyor. Gerçekte neyin önemli olduğuna dair netlik azalıyor. İletişim kurma yeteneklerini kaybetmiyorlar, ancak gerçekten ne söylemek istediklerini düşünme pratiğini kaybediyorlar.

Bugünkü konuğumuz, yapay zekâ ve ruh sağlığının kesişiminde çalışan siberpsikoloji araştırmacısı ve psikoterapist Dr. Rachel Wood. Birçoğumuzun hissettiği, ancak belki de adını koymadığı bir şeyden bahsedecek. Sürtünmeye, her türlü sürtünmeye karşı toleransımızı azaltıyoruz. Faydalı olan sürtünmeye karşı bile.

İş hayatında iki tür sürtünme vardır. İdari sürtünme: elektronik tabloları bir saat boyunca kopyalayıp yapıştırmak. Yapay zekânın ortadan kaldırması gereken şey budur. Ancak ilişkisel sürtünme de vardır. Bir çalışma arkadaşınızın sizden farklı düşündüğünde ortaya çıkan gerilim. Çalışma arkadaşları anlaşamadığında gereken müzakere. Zor konuşmaların yarattığı rahatsızlık.

Bu sorunlu bir durum. Çünkü tüm rahatsızlığı otomatikleştirerek ortadan kaldırırsak, doğası gereği daha insani olan işler için özgürleşemeyiz. Daha insani işler sürtünmeyi de içerir. Çalışma arkadaşınızın projeyi sizden farklı gördüğünü kabullenmenizi gerektirir. Bir ekip olarak birlikte çalışmayı öğrenmenizi talep eder; bu, kendiliğinden gerçekleşen bir beceri değildir. Ancak hiç kimse insan tarafında daha iyi olmak için ne yapılacağına dair bir yol haritası sunmuyor.

Liderler sürekli olarak daha stratejik, daha yaratıcı ve daha iş birliğine açık olunmasını söylüyor. Ancak bunlar sonuçlardır, talimat değil. Bu sırada yetişkinler yeni araçları öğrenme sabrını kaybediyor, çocuklar okuma konusunda odaklanmakta zorlanıyor. Zorluklarla başa çıkma biçimimizde yapısal bir şey değişiyor. Bu nedenle bugün yapay zekâyı insan olma konusunda daha iyi hale gelmenize yardımcı olacak şekilde nasıl kullanabileceğimizi, insanlığınızın yerine koymadan nasıl yararlanabileceğimizi ele alacağız.

İletişim becerilerimizi uygulamayı bıraktığımızda kaybolan şeyler. Yalnızca bir yapay zekâ politikası değil, bir yapay zekâ felsefesine ne zaman ihtiyaç duyduğumuz. Değişim hızının insan ruhunun uyum sağlayabileceğinden daha hızlı olup olmadığı. Ve ortadan kaldırmaya değer sürtünmeyle korunmaya değer sürtünmeyi nasıl ayırt edeceğimiz.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Yapay zekâyı insani gelişim sorunu yerine bir araç uygulaması olarak ele aldıysanız, umarım bu konuşma her şeyi yeniden çerçevelemenize yardımcı olur. Başlayalım.

Pekâlâ Rachel, programa hoş geldin. Seni ağırlamak güzel.

Rachel Wood: Çok teşekkür ederim. Bu konuşmayı sabırsızlıkla bekliyordum. Burada olmak güzel.

David Rice: Bu konuşmaya başlamak istediğim yer şu: Liderlerin son iki yılın büyük bölümünü ekiplerine yapay zekânın onları daha yüksek değerli işler için özgürleştireceğini söyleyerek geçirdiğini düşünüyorum. Bunu hâlâ duyuyorum; şimdiye kadar bunun bir klişeye dönüşmüş olması gerekirdi diye düşünüyorum.

Ama hâlâ söylendiğini duyuyorum. Yine de çoğu kişi yüksek değerli işin gerçekte ne olduğunu tanımlamadı. Sen bunun ne olması gerektiği konusunda oldukça net bir görüşe sahipsin. Bizi bunun ne olduğu ve neden önemli olduğu konusunda yönlendirir misin?

Rachel Wood: Bunu ben de çok duyuyorum David ve bunun bağlama özgü olduğunu düşünüyorum. Herkese uyan tek bir yaklaşım yok, çünkü farklı sektörler ve farklı ekipler belirli şeylere odaklanacak. Ancak bu işlerden bazıları yaratıcılığı ve yeniliği geliştirmeye odaklanmak olabilir.

İdari işlerin yükünün bir kısmını ortadan kaldırdığınızda, gerçekten hayal kurmak, üretmek, yeni şeyler denemek ve işte nasıl yenilikçi olunacağını düşünmek için daha fazla zihinsel alan oluşur. Bence özgürleştiğimiz bir diğer konu da birbirimizle daha iyi çalışmayı öğrenmektir. Ekiplerin içinde daha önce zihinsel alan bulunmadığı için oluşmamış bir uyum olabilir; şimdi ise gerçekten şunu öğrenebilirsiniz:

Bir ekip olarak nasıl birlikte çalışırsınız? Çünkü bu bir beceridir. Sadece doğru kişileri ekibe almakla kendiliğinden gerçekleşmez; birbirinizle çalışmayı öğrenmeniz gerekir. Bu öğrenilebilir, öğretilebilir, ancak artık buna odaklanmak için daha fazla alan ve zamanımız olduğunu düşünüyorum.

David Rice: Evet, katılıyorum. Bu konunun tamamı benim için de yankı uyandırıyor. Bunu kendim yaşadım ve bana da söylendi. Şirketlerin yapay zekâyı uyguladıktan sonra insanlara daha stratejik, daha yaratıcı veya daha iş birliğine açık olmalarını söylediği bir örüntü görmeye devam ediyorum. Oysa bunların hepsi sonuç.

Gerçekten talimat değiller. Kimse insan tarafında nasıl daha iyi olunacağına veya yapay zekâyı kullanarak benzersiz katkının nasıl en üst düzeye çıkarılacağına dair bir yol haritası sunmuyor. İlginç olan, daha önce konuştuğumuz gibi, aracın kendisinin bu yol haritasının bir parçası olabileceğini söylemen. Bence birçok kişi bunu henüz düşünmedi.

Rachel Wood: Buna tamamen katılıyorum. Yapay zekâ girişiminiz için bir bütçe kaleminiz varsa, insanların onu kullanmasını nasıl destekleyeceğinize dair eş zamanlı bir bütçe kalemi de olmalı. Teknolojinin kendisi için belirli bir miktar ödüyorsunuz.

Ancak bu yatırım, insanlara onunla nasıl etkileşim kuracaklarını, ne yapacaklarını ve ne yapmayacaklarını öğreterek güçlendirilir ve güvence altına alınır. Ayrıca söylediğin gibi, yapay zekânın kendisini bir şeylerde daha iyi olmamıza yardımcı olacak şekilde kullanma fikri var. Kullandığınız herhangi bir sohbet robotuna şunu sormak ilginç olmaz mıydı: “İdari işlerimin bir kısmını devretmeme yardımcı oluyorsun. Benim özel işimde, bir insan olarak beni daha iyi hale getirecek ve senin, sohbet robotunun yapamayacağı ne yapmalıyım?”

Yapay zekâyı işleri daha iyi yapmamıza yardımcı olacak şekilde kullanalım. Bence bu ilginç.

David Rice: Kesinlikle. Bu hafta bir konferanstaydım ve herkes çalışma arkadaşlarının veya doğrudan kendisine bağlı çalışanların e-posta yazmak için yapay zekâ kullanmasından rahatsız olduğunu konuşuyordu.

Ben de bunun biraz sinir bozucu olduğunu düşünüyorum. Bir e-postayı kendin yazamıyorsan, yapay zekâya “Bir e-posta yazmalı mıyım?” diye sorduğunda Claude muhtemelen bunun gerçekten onun yardımına ihtiyaç duyduğun bir iş olmadığını söylerdi.

Claude, yoğun bir yanıtı anlamlandırmak için yardıma ihtiyacınız varsa veya çok fazla nüans ve bağlam varsa ve bunu yeniden ifade etmem gerekiyorsa bunun farklı olduğunu söyleyebilir. Bunun geçerli bir kullanım alanı olduğu konusunda hepimiz hemfikir oluruz. İletişim kurması gerçekten zor bir şeyi anlatmak istiyorsunuzdur ve yapay zekâ bunu farklı bir şekilde ifade etmenize yardımcı olabilir.

Özellikle işletme için gerçekten önemli bir mesajsa, sorun değil. Ancak sadece raporun neden geciktiği konusunda birine yanıt veriyorsanız, haydi ama. Burada biraz aklımızı kullanalım.

Rachel Wood: Ne zaman kullanmanın, ne zaman kullanmamanın daha doğru olduğunu bilmek için çok güçlü bir muhakeme yeteneği kullanmamız gerekiyor.

Eğer onu her şey için ayrım gözetmeden kullanırsak, zamanla bazı küçük işleri artık yapamayacağız. Onları yapma becerimiz zaman içinde körelecek. Örneğin çok basit bir e-posta için sohbet robotu kullanmak büyük bir mesele gibi görünmeyebilir. Ancak altı ay sonra kendi başınıza çok basit bir e-posta yazmanın nasıl olduğunu bana anlatın.

Bu nedenle, altı ay veya bir yıl boyunca pratiğini yapmadıktan sonra artık nasıl yapamayacağımız şeyleri ve yapay zekâyla düşüncemizin yerine geçmek yerine onu destekleyecek şekilde nasıl iş birliği kuracağımızı ayırt etmeliyiz.

David Rice: Bunun birçok insanın fark ettiğinden daha büyük bir sorun olduğunu düşünüyorum. Basit bir e-posta örneğinde bile konu iletişim kurmak, çalışma arkadaşlarınızla nasıl iletişim kuracağınızı ve onların duyması gereken şekilde nasıl konuşacağınızı öğrenmek.

Bu insani bir beceri. Hepimiz bunu çoğu zaman deneme yanılma yoluyla yapıyoruz. Beden dilini okumak, durumu ve bağlamı anlamak gerekiyor. Liderlerden garip bir şeylerin olmaya başladığını duyuyoruz ve bunu kendimizde de görüyoruz.

Farklı sektörlerdeki çalışma arkadaşlarımla konuştuğumda, yetişkinlerin yeni araçları öğrenme sabrını kaybettiğini düşünüyorum. Birkaç dakika sonra vazgeçip başka bir şeye geçiyorsunuz. Bağlam değiştirme çılgınca. Çocuklar okumaya odaklanmakta zorlanıyor.

Psikolojik açıdan bakarsak, bu yalnızca bir tercih değişikliği mi, yoksa zorluklarla başa çıkma biçimimizde yapısal bir şey mi değişiyor?

Rachel Wood: Bu ana gelene kadar nelerin biriktiğinin tarihine bakmamız gerektiğini düşünüyorum. Sosyal medyayı düşünün. Hatta internetin icadından başlayıp sosyal medyaya kadar gelen süreçte tüm bunlar bugün bulunduğumuz noktaya katkıda bulundu.

Yapay zekâyı tek başına bazı şeylere neden oluyormuş gibi suçlayamayız. Ancak mevcut yapıların bazılarını güçlendirdiğini görebiliriz. Örneğin dikkati sürdürme veya odaklanma becerisinin düşük olması.

Ayrıca senin söylediğin şeyin sürtünmeyle ilgili olduğunu düşünüyorum. İnsanların sürtünmeye karşı daha az toleransı olduğunu söylüyorsun. Burada ayırmamız gereken iki tür sürtünme var. İlki idari sürtünme. Bir elektronik tabloyu doğru hale getirmek için kopyalayıp yapıştırmam gerekiyor; bu sürtünmedir ve bir saatimi alabilir. Bu, yapay zekânın ortadan kaldırabileceği ve kaldırmasını istediğimiz sürtünmedir.

Ancak başkalarıyla ilişkilerimizde yaşadığımız faydalı bir sürtünme de vardır. Örneğin senin benden farklı düşündüğünü ve proje hakkında benden farklı bir fikrin olduğunu kabul etmek. Aramızda müzakere etmemiz, uzlaşmamız ve iletişim kurmamız gereken bir gerilim oluşur.

Hayatımda hiçbir ilişkimde, ister çalışma arkadaşım, ister partnerim, ister arkadaşım veya aile üyem olsun, herhangi bir düzeyde sürtünme yaşanmamış olmadı. Gerçek şu ki sürtünmeye karşı toleransımızı azaltmaya devam edersek, daha insani işleri yapmak için özgürleşemeyiz. Çünkü insani işlerin bir parçası sürtünmeyi, zor konuşmaları ve farklı bakış açılarını yönetmeyi içerir.

İş yerinde birbirimizle yaşadığımız zorlukları yönetme kasımızı geliştirmek işimizin bir parçasıdır.

David Rice: Bu sürtünme ayrımının çok önemli olduğunu düşünüyorum. Liderlikte, insanlar yeni bir araçla zorlanıyorsa bunun temelde bir süreç veya eğitim sorunu olduğu varsayımı var. Buna daha fazla eğitim eklemek gerektiği düşünülüyor.

Oysa sürtünmeyi düşündüğümüzde sorun insanların bilgi eksikliği değil. Bir şeyle oturup yeterince uzun süre, zor ve yoğun bir şekilde çalışabilme kapasitesi. Bu kapasite de aşınmaya başlıyor.

Örgütlerde bugün yetişen insanlara ne olduğunu düşünüyorum. İşleri hiçbir zaman zor yoldan yapmak zorunda kalmamış olanlara.

Rachel Wood: Buna yanıt vermeden önce bir şey söyleyeyim David. Söylediğin şey çok dolu bir konuydu. İnsanları daha fazla eğitimle bu durumdan çıkaramayız. Bazı durumlarda eğitim yardımcı olabilir, ancak her zaman yanıt bu değildir.

Bence yanıtın bir parçası, insanların yapay zekâya karşı hissettiği kararsızlığı nasıl yöneteceğimizi öğrenmek. Kararsızlık derken karmaşık duyguları veya çelişkili düşünceleri kastediyorum. Yapay zekâ konusunda heyecanlı hissedebilirim, aynı zamanda oldukça gergin olabilir ve bazı endişeler taşıyabilirim.

Çoğu insan yapay zekâya karşı belirli ölçüde kararsızlık taşıyor. Bu, eğitimle ortadan kaldırılabilecek bir şey değil. Aracın nasıl kullanılacağına dair eğitim bunu çözmez. Ancak bu kararsızlık hakkında konuşmanın, yapay zekânın benimsenmesini artırabilecek yolları var.

Ekibiniz yapay zekâya karşı yoğun bir kararsızlık taşıyorsa, bu benimsemenin önündeki bir engeldir ve eğitim yardımcı olmayacaktır. Ancak kararsızlığa odaklanır, insanların içinde bulundukları mesleki kimlik değişimini nasıl deneyimledikleri üzerine bir konuşma başlatır ve kolaylaştırırsanız, bu konuşma benimsemenin önündeki engeli azaltır.

David Rice: Burada karşı bir görüş de var. İnsanların eskiden yaptığı yıllarca süren angarya işlerin verimsiz olduğu söyleniyor. Sam Altman bir insanın 20 yıl boyunca yemek yemesi gerektiğini ve bunun bir yapay zekâ istemiyle aynı miktarda enerji kullandığını söylediğinde benzer bir düşünce çizgisindeydi.

Bu düşünceye göre angarya yılları verimsizdi ve yapay zekâ insanların iyi işleri daha hızlı yapmasını sağlıyor. Ancak psikoloji, zor bir şeyle mücadele etmenin neden bize bir tür güven inşa ettiğini bize ne söylüyor? Size bir şey verilerek bunu taklit edemezsiniz.

Rachel Wood: Bunu kariyer basamakları açısından ele alalım. Üniversiteden yeni mezun olduğunuzu ve ilk giriş seviyesi işinize başladığınızı düşünün. Kahve getiriyorsunuz, faks makinesinden faks gönderiyorsunuz, yerel dükkândan çörek alıyorsunuz. İşinizle ilgisi yokmuş gibi görünen bu angarya işleri yapıyorsunuz.

Ancak bunları yaparken, o niş ve sektörde her şeyin nasıl işlediğini neredeyse ortamın bir parçası gibi öğreniyorsunuz. Liderliğin ne söylediğini duyuyorsunuz. Liderliğin durumlarla nasıl başa çıktığını izliyorsunuz. İşin inceliklerini öğreniyorsunuz ve elbette işletmenin işlerini de yapıyorsunuz.

Bu ortadan kalktığında ve yapay zekâ bunun bir kısmını doldurduğunda, yeni bir sektöre veya işletmeye gelen insanlar daha sonra iyi bir lider olma kapasitesini geliştiren angarya işlerin önemli bir bölümünü kaçırmış oluyor.

Bu nedenle kendi başımıza tekrarları yapmamız önemli. Bu bizi daha bilgili ve daha takdir edici hale getirir; ileride lider olduğumuzda işleri nasıl yürüteceğimizi anlamamıza yardımcı olur. Bu adımı atlamak aslında oldukça büyük bir bölümü atlamak anlamına gelir.

David Rice: Verimlilik tartışmasında kaybolan parçanın bu olduğunu düşünüyorum. Kimse yalnızca verimsizlik olsun diye verimsizlik savunmuyor. Ancak kıdemli liderlerle konuştuğumda, özellikle dürüst olduklarında, kendi muhakemelerine bu kadar güvenmelerinin nedeninin yeterince kez yanılmış olmaları ve haklı olmanın nasıl hissettirdiğini bilmeleri olduğunu söylüyorlar.

Bunun kestirme yolu yok. Bunu indiremezsiniz. Konuyu biraz daha derinleştirmek istiyorum, çünkü mesele yalnızca beceriler ve güven değil. Bunun daha kişisel bir şeye dokunduğunu duyuyoruz: kimlik.

Bu aslında kimliğinize meydan okuyor. Yapay zekâ meselesinin büyük bir kısmı zihniyetle ilgili. Bu teknolojiyle geliştiğini ve ilginç işler yaptığını hisseden insanlarda bunu destekleyen hangi özellikleri görüyorsun?

Rachel Wood: “Yeterince kez yanıldın ve haklı olmanın nasıl hissettirdiğini biliyorsun” derken önemli bir şey söyledin. Aslında bilgi artı deneyimden bahsediyorsun. Yapay zekânın sahip olduğu şey ise deneyim olmadan bilgi.

Yapay zekâ bir şeyi yanlış yaptığında, yanlış çıktı verdiği için kullanıcıyı memnun etmesi gerektiği düşüncesi dışında kendini yeniden ayarlamasını sağlayacak bir sonuç yaşamaz. Biz bir şeyi yanlış yaptığımızda ise karakter geliştirir, büyür, belki özür diler, alçakgönüllü hale gelir veya utanırız. Geçtiğimiz tüm bu psikolojik süreçler vardır.

Liderleri yıllar içinde geliştirirken bilgi artı deneyim çok önemlidir ve bu açıkça yapay zekâda yoktur. Kimlik konusuna dönersek, mesleki kimliğimiz bütün olarak kim olduğumuzun büyük bir parçasıdır.

Hepimiz işte çok zaman geçiriyoruz ve umarım çoğumuz yaptığımız işi seviyor, ona tutkuyla bağlanıyor ve yatırım yapıyoruz. Eğitim aldık, belki eğitim programlarından geçtik. Buna çok şey kattık ve kimliğimizin büyük bir bölümü profesyonel olarak kim olduğumuza dayanıyor.

Şimdi tüm bunlar farklı şekillerde bozuluyor. Sadece mesleki bir bozulmayla değil, anlamımız ve amacımızla ilgili bir bozulmayla da karşı karşıyayız. Anlam ve amacın dünyadaki kim olduğumuzu büyük ölçüde yönlendirdiğini biliyoruz.

Yapay zekânın hayatımıza girmesiyle bunlar bozulduğunda veya sarsıldığında, yalnızca yeni bir araç öğrenmiyoruz. Kim olduğumuzu, anlamımız ve amacımız açısından dünyada nasıl var olduğumuzu yeniden öğreniyoruz.

David Rice: Yakın zamanda bir liderle konuştum. Kıdemli mühendislerinin, daha genç insanların işlerinin büyük kısmını yapay zekâyla yaptığını görmeye nasıl tepki verdiğini anlatıyordu. Bunun bir beceri sorunu değil, kimlik sorunu olduğunu söyledi.

Yıllarca ustalaştıkları şey bir anda yaklaşık olarak taklit edilebiliyordu. Bunun bir terimi var mı diye düşünmeye çalışıyorum ama sanırım yok. Bu, içimizde bir tür varoluşsal krize yol açıyor.

Utanmanın bir motivasyon olduğunu söyledin. Hepimiz yanıldık ve bundan utandık. Bir hata yaptığımız için ekibe maliyet çıkardık ve kendimizi suçlu hissettik. Yapay zekâda bunlar yok. Karşı karşıya olduğumuz bu varoluşsal kriz duygusu da yok.

Ancak onunla etkileşim kurmamız gerekiyor ve bence bu duyguda, ortaya çıkan şeye benzersiz bir değer ve katkı sunmamızı sağlayan bir şey var.

Rachel Wood: Kesinlikle. Başarısızlıklarımız bizi büyük ölçüde motive eder ve bir şeyi yanlış yaptığımızda bundan öğrenip yolumuza devam edebilmemiz iyi bir şeydir. Bir gecede yapay zekânın kimin kredi alıp alamayacağını belirleyebildiği bir kredi görevlisini düşünün.

Kredi görevlisi işine geldiğinde, amacının temelini oluşturan şey ortadan kalkmıştır. “Ben burada ne için varım? Ne yapıyorum? Şimdi kendimi yeniden mi icat etmeliyim?” diye düşünür. Kendini yeniden icat etmek zaman zaman zor olabilir.

Çoğumuz ilerlemeyi ve gelişmeyi sevsek de bu yine de ciddi miktarda emek gerektirir. Uzmanlığınız otomatikleştirildiğinde ortaya çıkan psikolojik etkileri incelemek gerçekten büyüleyici.

David Rice: Uzmanlığınız otomatikleştirilebilir, ancak deneyiminiz otomatikleştirilemez. Deneyimimin nasıl değer yaratacağını çözmemiz gerekiyor. Bunu çözebilirsem aradığım deneyimleri ve işleri bulabilirim.

Kuruluşlar bunu bir yeniden beceri kazandırma sorunu olarak ele alıyor. Ancak bu aynı zamanda kısmen bir yas süreci. İnsanlar artık var olmayan profesyonel benliklerinin bir versiyonunun yasını tutuyor.

Rachel Wood: Evet, kesinlikle. Bu nedenle yapay zekâ girişimlerinde psikoloji alanını gerçekten bilen insanların masada bulunması çok önemli. Bu yalnızca yeni bir beceri öğrenmekten fazlası.

Eskiden uzmanlığınızın temelini oluşturan şey farklılaştığında, ortadan kalktığında veya değiştiğinde bir yas ve kayıp yaşanıyor. Yapay zekâyı kullanmayı öğrenirken gelecekteki profesyonel kimlik yol haritamızı da yeniden tasarlamamız önemli.

Bu sürecin bir parçası, becerilerimizi devretmeden yapay zekâyla nasıl iş birliği kuracağımızı öğrenmek. Bunu mesleki açıdan kim olacağımızın bir sonraki evrimine dönüşmemizi sağlayacak şekilde yapmalıyız.

David Rice: Bir insan yöneticisi, CEO veya belki de başta bunun teknoloji yayılırken yüzeyin altında gerçekleştiğinin farkında olmayan bir lider olabilirsiniz. Ancak ekibinizden gelen sinyalleri okumaya başladığınızda, onların değişime direnmediğini, yaptıkları ve kim oldukları şeyin kaybını işlediklerini fark edersiniz.

Bunu biliyorsak ne yapacağız? Mücadeleyi koruyup orada bırakamayız.

Rachel Wood: İnsanların iş yerinde yas hissedebileceği hakkında konuşursak her şeyin rayından çıkacağından korkulabilir. Duygularımızın altında ezileceğimiz düşünülebilir. Ancak bir kuruluşta yasın, kararsızlığın ve insanların yaşadığı bazı şeylerin adını koyan yapılandırılmış bir konuşma kolaylaştırdığınızda tam tersi olur.

Ekiplerde bir rahatlama dalgası yayılır. İnsanlar “Tamam, güzel. Hepimiz böyle hissediyoruz. Bu normal. Bunun yaşanması sorun değil” der. Yas ve kararsızlık ilerlemenin önünde bir engel olmaktan çıkar.

Her şeyi tamamen ortadan kaldırmasa da ekibinizin taşıdığı enerji serbest kalır ve girişimle ilerleyebilirler. Bu nedenle adını koymamak, koymaktan daha pahalıya mal olur.

David Rice: Üretken mücadeleyi ortadan kaldıramazsınız. İş hâlâ iş gibi hissettirmeli. İnsanlar işe gelip kendilerini işlerinden otomatikleştirerek çıkardıklarını hissederse bu kaygı ve hatta gelecek hakkında düşündüklerinde depresyon yaratabilir.

Kuruluşların bu üretken mücadeleyi koruması gerektiği söylenebilir. İşi yapay olarak zorlaştırmayın, ancak muhakeme geliştirecek öğrenme deneyimleri konusunda bilinçli olun. İnsanların gelişmesine yardımcı olan zorlukla onları yok edecek baskı arasındaki farkı lider nasıl anlayabilir?

Rachel Wood: Liderlerin ekiplerinin mesleki kimlikteki bu değişimin üretken mücadelesini yaşamalarına yardımcı olmaları için büyük bir çağrı var. Bu çalışma tamamlandığında, ki devam eden bir süreçtir, bir sonraki üretken çalışma ve üretken mücadele katmanına geçebilirsiniz.

Bence liderler şu anda bazı ekiplerin yaşadığı acı ve mücadeleyle ilgili zor konuşmayı atlamaya çalışıyor. Bunun etrafından dolaşabileceklerini düşünüyorlar, ancak bu konu her zaman geri dönecek. Onunla doğrudan yüzleşin.

İyi bir konuşmayı kolaylaştırabilecek birini sürece dahil edin. Ardından oradan daha iyi bir hızla ilerleyebildiğinizi görünce şaşıracaksınız.

David Rice: Bunu insanların duyması önemli. Bir liderin bunu dinleyip “Şimdi işi kasıtlı olarak zorlaştırırken kimsenin tükenmemesini de sağlamam gerekiyor. Bu imkânsız” diye düşünebildiğini hayal edebiliyorum.

Aslında söylediğimiz şey niyetle ilgili. Hangi deneyimi ve neden korumaya çalıştığımızı ve bunun insanlar üzerindeki genel etkisini bilmekle ilgili. Sürtünmeyi sebepsiz yere eklemiyoruz.

Birkaç yıl önce podcast’e Bob Sutton’ı konuk etmiştim. The Friction Project adlı bir kitabı vardı ve belirli yerlerde iyi sürtünmenin var olması gerektiğini anlatıyordu. Yapay zekânın kendisinin burada çözümün bir parçası olabileceğini düşünmen bu noktayı pratik hale getiriyor.

Rachel Wood: Dinleyen lider için bir sonraki adım, ekipleri için bir şey kolaylaştırmaya çalışmadan önce kendisiyle başlamak. Yapay zekâyı düşündüğünüzde, uyuyamadığınız gece saat ikide ne düşünüyorsunuz?

İş gücünüzün büyük bölümünü otomatikleştirmekten ve iş akışını değiştirmek zorunda kalmaktan mı korkuyorsunuz? Yapay zekânın işinizi değiştirmesinden mi endişeleniyorsunuz? Onunla etkileşim kuruyor musunuz? İş akışınızda nasıl kullanacağınızdan emin olmadığınız için tereddüt mü ediyorsunuz?

Lider olarak kendinizle başlayın. Endişelerinizi ve belki de heyecanınızı yazın ve bu soruları inceleyerek süreci yaşayın. Böylece ekibinizin de sizin sahip olduğunuz aynı gece saat ikide ortaya çıkan sorulara sahip olduğunu anlayarak onlara alan açmaya daha hazır olursunuz. Kendi sorularınıza bakmadan onların sorularına yardımcı olamazsınız.

David Rice: Yapay zekânın ilişkilerin yerine geçmekten çok ilişkiler için bir prova olduğu yönünde bir çerçeven var. Bunu pratikte, adım adım nasıl kullanacağını anlatır mısın? Diyelim ki bir yöneticinin doğrudan kendisine bağlı çalışanıyla zor bir konuşması var.

Rachel Wood: Bu beni heyecanlandırıyor. Yapay zekâyı ekiplerimize gerçekten yardımcı olacak şekilde kullanabileceğimiz eğlenceli bir yol bu. Duygusal zekânın ve kişilerarası iletişimin başarılı bir şirketin büyük parçaları olduğunu biliyoruz. Bunlar yalnızca yan beceriler değildir.

Başarılı olacak ekipler nasıl iletişim kuracaklarını bilir ve iyi ilişkiler kurmalarına yardımcı olan belirli bir duygusal zekâ düzeyine sahiptir. Bunu nasıl geliştireceğinizi merak ediyor olabilirsiniz. İşte yapay zekâyı kullanmanın iyi bir yolu.

Önünüzde zor bir konuşma olduğunu düşünün. Bir çalışma arkadaşı, doğrudan size bağlı çalışan veya herhangi biri olabilir. Konuşmanın iyi ve başarılı olmasını istiyorsunuz. Yapay zekâyı kullanmanın iki yolu var.

İlki, yapay zekâyı ilişkilerin yerine koymaktır. Bir sohbet robotuyla çalışma arkadaşınızla yaşadığınız zor durumu konuşup ne kadar güçlük çektiğinizi anlatırsınız; bu bir çıkmazdır.

Ancak onu bir pratik alanı olarak kullanırsanız sohbete şunu yazabilirsiniz: “Doğrudan bana bağlı çalışanımla X, Y ve Z konularında bir durum var. Bu zor konuşmayı benimle canlandırabilir misin? Kör noktalarımı göster. Bu kişiyi nasıl dinleyeceğimi uygulamama yardımcı ol. Bu konuşmayı nasıl başarılı hale getireceğimi öğrenmeme yardım et.”

Sohbet robotuyla karşılıklı rol yaparsınız. Ardından bu pratiği gerçek hayatta uygularsınız. Konuşmaya daha güvenli girdiğiniz için faydalı sonuçlar ortaya çıkar. Rol yapma sırasında daha önce sahip olmadığınız bazı içgörüler elde edebilirsiniz.

Sevdiğim çerçeve şu: Yapay zekâyı yerine koyma değil prova olarak kullanmak. Bu prova, ekipler içindeki kişilerarası başarı için bir eğitim alanıdır.

David Rice: İnsanların araçları bu şekilde kullanmak için izne ihtiyacı var. Varsayılan yaklaşım şu: “Bunu özetle, şu iş akışını otomatikleştir, zaten yaptığın işleri yap.” Senin tarif ettiğin şeyse teknolojiyle farklı bir ilişki. İşi sizin yerinize yapmıyor; sizi daha iyi hale getirmeye çalışıyor.

Yalnızca sizin yapabileceğiniz iş. Bence çoğu kuruluşun henüz bulamadığı büyük fırsat bu. Daha kişisel bir şeyle kapatmak istiyorum: “Bu konuşmayı daha kişisel hale getirmek istiyorum. Doğru duyulmasını istiyorum ama sınırı aşmak istemiyorum. Bana yardım et.”

Bu kavramsal düşünme, ister konuşmada ister ilişki geliştirmede olsun, çok güçlü olabilir.

Rachel Wood: Satış ekiplerini düşünün. Sohbet robotlarınızı satış görüşmelerinde rol yapacak şekilde ayarlayın. Bunun ne kadar harika olacağını düşünün. Hiçbir sonucu olmadan sohbet robotunuzla arka arkaya 20 kez başarısız olabilirsiniz.

Sohbet robotu kullanarak gerçek hayattaki konuşmaları rol yapmak ve uygulamak için çok fazla kullanım alanı var.

David Rice: Yakın zamanda Taylor Blake ile konuştuk. Bir kuruluşta bunun bir kısmını geliştirmeye yardımcı oluyor. İnsanların gerçekten sıra dışı senaryolardan geçmesini sağlıyor ve bence bu harika.

Bu aslında başından beri verilen sözdü: Daha önce hiç düşünmediğimiz şeyleri düşünmemize yardımcı olabilmesi.

Rachel Wood: İnsanların yapay zekâyı kullanmak için izin hissetmesinden bahsetmen başka bir pratik konuyu aklıma getirdi. Araştırmalar, kuruluşunuzda henüz yoksa uygulamanız gereken temel şeyin bir yapay zekâ politikası olduğunu gösteriyor.

Süslü veya çok büyük olması gerekmiyor. Ancak araştırmalar, şirketinizin bir tür yapay zekâ politikası varsa çalışanların etkileşim kurma ihtimalinin daha yüksek olduğunu gösteriyor. “Bunu yapabilir miyim, yapamaz mıyım?” diye düşünüyorlarsa uzak duracak veya bunu gizleyeceklerdir.

Bu da gizli kullanıma dönüşür. Bu nedenle çok pratik bir adım da şirketinizde böyle bir politikanın bulunmasını sağlamaktır.

David Rice: Kesinlikle bir yapay zekâ politikası. Geçen hafta bu konferansta otururken bunu düşünüyordum. Herkesin bir ücretlendirme felsefesi var. Peki yapay zekâ felsefeniz nerede?

Hangi davranışları ödüllendirmek istiyorsunuz? Onları nasıl ödüllendireceksiniz? İnsanların teknoloji hakkında nasıl düşünmesini istiyorsunuz? Nerede kullanmalarını istiyorsunuz? Getirmeleri gereken zihniyet ne? Bunların hepsini daha iyi tanımlamamız gerekiyor.

Rachel Wood: Bu heyecan verici bir sınır. Endişeleri aşarak şirketin ve bireysel çalışanların faydasını tamamen destekleyecek bir alana geçebiliriz.

David Rice: Hepimiz bu konuda biraz daha iyimser olmaya başlayalım.

Rachel Wood: Deneyelim. Farklı şeyleri denemekten ve onu farklı şekillerde kullanmaktan korkmayalım. Ne işe yaradığını görelim.

David Rice: Yapay zekâ ve ruh sağlığının kesişiminde her gün çalışıyorsun. Değişim hızı şu anda insan ruhunun sağlıklı bir şekilde uyum sağlayabileceğinden daha mı hızlı? Yoksa düşündüğümüzden daha mı dayanıklıyız? Sürekli değişimi temsil eden bu durum insanları yoruyor.

Rachel Wood: Ben yapay zekâyla gece gündüz yaşayan biriyim ve ben bile zar zor yetişiyorum. Bu nedenle deney yapacağınız birkaç şey bulup yalnızca onları denemeniz önemli. Her şeyi takip etmeye çalışırsanız bunaltıcı hale gelir.

Yapay zekâyı artık yıllık döngülerle konuşamayız. Günler, haftalar ve aylar üzerinden konuşmalıyız; çünkü çok hızlı değişiyor ve yineleniyor.

David Rice: Bu konuşmayı bitirmek için iyi bir yer olduğunu düşünüyorum. Bazen yapay zekâ karşıtı gibi göründüğümü hissediyorum. Aslında değilim. Sadece şu anda onu ele alış biçimimizi sevmiyorum.

İnsan gelişimini koruma konusunda bilinçli olmalıyız. Sosyal açıdan bu teknolojiyi kullanmanın doğru yolu bu mu diye düşünmeliyiz. İnsanlar üzerindeki etkisini ve her istem verdiğinizde belirli miktarda enerji kullandığını hesaba katmalıyız.

Bu programı kapatırken liderler dinliyorsa, umarım tek bir şeyi yanınızda götürürsünüz: Mücadele bir engel değildir. Biraz felsefi olan bu tür bir konuşma da engel değildir. Şu anda yaşadığımız mücadele, gelişimimizin gerçekleşeceği yerdir.

Sizin göreviniz insanların buna hâlâ erişebilmesini ve sizinle birlikte gelişmesini sağlamaktır. Bu tür şeyleri gerçekten seviyorum.

Rachel Wood: Sana kesinlikle katılıyorum David. İlerleme yolu bu. Bunun diğer tarafında yapay zekâyı kullanmanın ve uygulamanın tüm bu yollarına geçebiliriz.

Söylediğin gibi, onu eleştirel düşünme becerimizi, özerkliğimizi veya eyleme geçme gücümüzü kaybetmeden kullanmak hakkında konuşmamız çok önemli. Bütün bunlar önemli. Konuşmak, onu uygulayabileceğimiz noktaya ulaşmamızı sağlar.

David Rice: Rachel, programa katılmana bayılıyorum. Bu harikaydı. Sohbetten gerçekten keyif aldım.

Rachel Wood: Bu çok keyifliydi David. Seninle bunları konuşabildiğim için çok minnettarım.

David Rice: Kesinlikle.

Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresindeki web sitesine giderek kaydolduğunuzdan emin olun. Bültene kaydolduğunuzda bu sesli yayını ve aralıksız geliştirdiğimiz tüm içerikleri doğrudan gelen kutunuza alacaksınız.

Bir sonraki sefere kadar, konuya dahil olun. Felsefi düşünün, biraz eğlenin ve bu zor soruları sorun.