Uzmanlık Ucuzluyor—Liderlerin Bunun Yerine İnşa Etmesi Gerekenler

David Rice: Metrikleriniz kusursuz. Sunumlarınız her zaman özenle hazırlanmış. Ancak toplantılarda hiç kimse gülmüyor. Korku, kuruluşunuzu yönetiyor; hem de bariz türden, toksik davranış sergileyen bağırıp çağıran yöneticilerin yarattığı korkudan söz etmiyorum. Şimdi bu korku mükemmeliyetçilik kılığına bürünüyor. Aslında yüksek kaygıdan ibaret olan yüksek standartlar. İş birliğinden söz eden ama hiçbir şeyi değiştirmeyen ekipler. Pazar gecesi işe gelip pazartesi sabahından korkan insanlar.

Bugünkü konuğumuz, Brave Together kitabının yazarı Chris Deaver. Hepimizin şu anda yaşadığı deneyimleri ve bunların çalışma hayatımızı nasıl şekillendirdiğini konuşacağız; liderlikten gelen gösterişli kırılganlığı gördüğünüzde hissettiklerinizden, bugün varoluşsal bir kriz yaşayan biriyle karşılaşma ihtimalinizin yüksek olmasına kadar.

Çünkü bu yalnızca en üst düzeylerde yaşanmıyor; yalnızca hükümetler, uluslar ya da küresel krizlerle sınırlı değil. Bu sizin hayatınız. Benim hayatım. Az önce Slack’te mesaj gönderdiğiniz kişinin hayatı. Hepimiz akıntının son derece hızlı aktığı bir nehirdeymişiz gibi hissediyoruz ve ekip üyeleri her gün bottan dışarı savruluyor. Daha da kötüsü, süper kahraman davranışlarını, yalnız dehayı, her şeyi tek başına üstlenen kişiyi ödüllendirmeye devam ediyoruz. Kısa vadede işe yarıyor; sonra terfi ediyorlar, görünürlük kazanıyorlar ve sistemden sessizce bedel tahsil ediyorlar.

Bugün kuruluşunuzda standartları düşürmeden korkuyu nasıl kesintiye uğratacağımızı, ücret ve terfi sistemlerinin iş birliği yerine görünürlüğü neden ödüllendirdiğini ve önce bu konuda neyi değiştirmek gerektiğini ele alacağız. Yetenekli insanların yalıtılmış olmayı güç sandığı süper kahraman saldırılarını, derin paylaşılan bilgelik, derin empati ve ortak ilkeler aracılığıyla kültürün nasıl oluşturulacağını ve neden yeniden umut etmemiz gerektiğini ve bunun pratikte ne anlama geldiğini konuşacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Kuruluşunuz kâğıt üzerinde başarılı görünüyor ama hiç kimse orada gerçekten bulunmak istemiyorsa, bu konuşma size biraz farklı bir şey inşa etmeyi gösterecek.

Pekâlâ. Chris, programa hoş geldin. Seni burada görmek güzel.

Chris Deaver: Teşekkürler David. Burada olmak harika.

David Rice: Bu programdan önce konuşurken birlikte cesur olmak, yaratabileceğimiz kuruluş türü hakkında konuşuyorduk. Burada ima ettiğimiz şeyin, korkunun birçok iş yerindeki gizli işletim sistemi olduğunu düşünüyorum.

Başlangıç olarak sormak istediğim şu: Korku, yüksek performans gösteren ve belki de mükemmeliyetçilik kılığına girmiş bir kuruluşta nasıl görünür? Liderler standartları düşürmeden onu gerçekten nasıl kesintiye uğratabilir?

Chris Deaver: Bu soruyu seviyorum; çünkü aslında çoğu insanın işi doğru yapmaya, daha iyi sonuçlar almaya, daha az kaynakla daha fazlasını yapmaya çalıştığını ima ediyor. Özellikle yapay zekâ ve ekiplerle rekabet ettiğimiz ya da birlikte çalıştığımız bu ortamda, herkes gerçekten bu zorluğu çözmeye odaklanıyor.

Bence özellikle liderler açısından mesele şu: Performans odaklıysanız ve sonuç almak istiyorsanız, bu güç veya bu arayış zamanla kendi önünüze çıkmaya başlayabilir. Performansı artırmaya çalışırken hepimizin, çok sayıda galibiyet alan klasik koç Bobby Knight’ı hatırladığını düşünüyorum.

Fakat bir süre sonra bu yöntem bozulmaya başladı. İnsanlara sandalye fırlatmanın pek işe yaramadığı ortaya çıktı ve oyuncuları için güçlendirme ve özerkliğe çok daha fazla odaklanan Coach K ortaya çıktı. Belki bir sezonun belirli bir döneminde bunun yeri vardı, ama bugün kesinlikle gördüğümüz şey, insanların birlikte çalışmasını sağlayan lider türü.

Bu, onları korku sisteminden çıkarıyor. Korku hissini düşündüğümüzde, ister ofiste ister psikolojik olarak pazartesi sabahı ya da pazar gecesi işe hazırlanırken ortaya çıkalım, bunun yalnızca korkunç bir duygu olmadığını, aynı zamanda sonuçlara ulaşmak için de korkunç bir itici güç olduğunu görüyoruz.

Bunu spor takımlarında da görüyoruz. Yalnızca korkuyorlarsa sonuç pek iyi olmayacaktır. Bu yüzden liderin bir numaralı görevinin kazanma odaklı olmak olduğunu düşünüyorum. Elbette kazanmak önemli. Ancak insanları yolculuğa birlikte çıkararak ve dağa beraber tırmanarak yaparsanız, yukarı çıkarken birbirinizin üzerine basmazsanız, bu ekibinize gerçekten güç verecektir.

David Rice: Evet. Bunu şu anda yapay zekâ konusunda görüyoruz, değil mi? Korkuyla tepki veren insanlar, belki de işlevsiz kalma korkusuyla öğrenmeye çalışıyorlar. Bunun daha kötü sonuçlar doğurduğunu görüyoruz. Korkunun yönlendirdiği mükemmeliyetçilik her zaman kırılgan hissettiriyor.

Tek bir hata ve her şey çatlıyor. Bunu söylemen ilginç, çünkü metriklerin harika olduğu ama toplantılarda kimsenin gülmediği birçok kuruluş gördüm. Kuruluşun içindeyseniz bu pek çok farklı şekilde görünebilir; cilalı yanıtlar ve özenle hazırlanmış sunumlar gibi.

Ama gerçekten hiç sürpriz yoktur. Demek istediğimi anlıyor musun? Hiçbir zaman gerçek bir itiraz duymazsınız. İnsanların iş birliği ruhundan söz ettiğini duyarsınız ama toplantıda hiç kimse hiçbir şeye meydan okumaz. Bu da aslında bunun hayata geçtiği anlamına gelmez. Yüksek standartlarla yüksek kaygı arasında fark var.

Chris Deaver: Bu harika bir tespit. Çünkü anekdot niteliğinde olsa da doğru. Gerçekten hissettiğimiz şey bu ve yardımcı olmuyor. Yaşanan aksaklığın boyutu ve ölçeği çok büyük. Kitlesel işten çıkarmalar oldu. Aslında bu liderlerin çoğu kendi işleri için korkuyor. Daha önce hiç yaşamadıkları farklı bir düzeyde gerçek bir korku deneyimliyorlar.

Bebek patlaması kuşağı emekli oluyor, X kuşağı genel olarak pek çok sorumluluğu üstleniyor. Bu kuşağın bir parçası olarak genellikle düğmelere basan, stratejik düşünen, geleceğe dair bir vizyonu olan ama hissettiğiniz sorunları gerçekten çözmeye çalışan taktikçiler olarak yetiştirildiler. Gökyüzü düşüyorsa ve ortam biraz distopik hissettiriyorsa, öne çıkıp direnç gösterebilmeleri bir güç.

Ama senin de söylediğin gibi, sokağa çıkıp birine ‘Kuruluşa katılmak ister misin? Vizyonun ve uygulama anlayışın nedir?’ diye sorarsanız, diğer yöne dönüp kaçacaktır. Fakat ‘Hayatının en iyi işini, yanında bulunmayı gerçekten sevdiğin bir ekiple ve sevdiğin ürün ya da hizmetler üzerinde yapabilirsin’ derseniz, bu herhangi bir sektör için geçerli olabilir. Üstelik bu yalnızca liderlerin istediği sonuçları veya performansı getirmeyecek; üç, dört, hatta on kat daha iyi sonuç verecek. Bunu gördük.

David Rice: Yaşlı kuşağı vurgulaman ilginçti, çünkü güçlü adam tarzı liderliğe bir dönüş görüyoruz. Bir de süper kahraman zihniyeti var. İnsanlar ekiplerden kopuk çalışıyor ve her şeyi tek başına yapmaya uğraşıyor. Bu yalnız davranışın nereden geldiğini merak ediyorum. Kişilik mi? Teşvikler mi? Liderlerin örnek olması mı? Tek bir sistemi değiştirmek zorunda olsaydın — ücretlendirme, terfi, toplantı kuralları ya da başka bir şey — birlikte cesur olma anlayışını ödüllendirmek için önce neyi değiştirirdin?

Chris Deaver: Bu harika bir soru. Her yerde görüyoruz. Bence bunun bir kısmı kuşaksal değişimle ilgili. X kuşağından ya da X kuşağının son döneminden söz ediyorsak, kurtlar tarafından yetiştirilmiş, hava kararmadan evde olması gereken, o distopyadan sağ çıkması beklenen insanlar. Muhtemelen zorbalıklar ve aşılması gereken büyük patronlar vardı.

Buradaki güç, insanların gerçekten zor zamanlara göğüs gerip umutla ilerleyebilmesi. Fakat risk veya dezavantaj, süper kahraman davranışının her şeyi üstlenmeye dönüşebilmesi. Yenilmezler herkes olmadan ne olurdu? Bu bir ekip. Liderlerin ‘Katkımı en üst düzeye çıkarmam gerekiyor ama aynı zamanda ekibin katkısını nasıl en üst düzeye çıkarabilirim?’ diye düşünmesi gerektiğini düşünüyorum.

Liderler açısından mesele, yalnızca ‘Cesur ol’ demek değil. Cesur olmak harika ve buna daha çok ihtiyacımız var. Artık nehirde güvenli kano gezileri yok; akıntı çok hızlı. Ama cesur olacaksan bunu birlikte yap. Büyük grupların hepsinde bunu gördük. Beatles dağıldığında bireysel olarak hiçbir zaman eskisi kadar iyi olmadılar. U2 zamanın ötesine geçti, Coldplay de öyle. Birlikte kaldıklarında yaptıklarına bakın. Bu yalnızca bir iddia değil; iş sonuçlarında da görüyoruz.

David Rice: Sistemin kendisinin ve çalışma biçimimizin yapay zekâ nedeniyle her şeyi değiştirdiği, çok kırılgan olduğu bir dönemde bunları konuşuyoruz. Bir siloya kapanmak kolay, değil mi? Kültürümüzde kahraman hikâyesini çok fazla kutluyoruz. Her zaman yalnız dahi, sorun çözücü. Bu neredeyse kültürel bir mitoloji. Ancak bu süper kahraman davranışı kısa vadede ödüllendiriliyor; zamanla sistemi sessizce vergilendiriyor. Son derece yetenekli ama yalıtılmış insanlarla çalıştım ve bunu güç olarak görüyorlar.

Liderlerin bunu istemeden ne kadar sık örneklediği büyüleyici. ‘Ben kendim yaparım’ davranışı. Dün biriyle iş yerinde olanlar hakkında konuşuyordum ve ücret ile terfi sistemlerinin iş birliği yerine görünürlüğü ödüllendirdiğini düşünmeye başladım. Sonra kültür de bunu takip ediyor. ‘Bunu tek başıma yapmak istemiyorum’ demekte bir kırılganlık var ama aslında liderler olarak şimdi yapmanız gereken şey bu.

Chris Deaver: Bu tehlikeler daha önce hiç görmediğimiz bir düzeyde ve hızda açığa çıkıyor. İmparatorun yeni giysileri gibi.

Buradaki ironi şu: Bu şekilde süper kahraman olmaya çalışmak… Elbette kahramanın fedakârlığını yapmak zorundasınız. İnsanlara geleceğe ilham verecek karakteri ve ilkeleri taşıyan türden bir lider olmalısınız. Buna vizyon ve uygulama da dahil.

Bunları yapmalısınız ama diğer şeylerin pahasına değil. Bunlar birbirini dışlayan şeyler değil. Mesele yalnızca başkalarının yapamadığı teknik bir işi teslim etmekse, arandığında her şeyi tek başına gerçekleştiren kişi olmaksa, yapay zekâ bunu o kişiden trilyonlarca kat daha iyi yapabilir.

Bu yüzden soru şu olacak: Bilgi işi metalaştı. Teknik becerilerin eskisi gibi bir güç olmadığı bir dünyada — bu ayrıntıları göz ardı etmek için bir bahane değil, çünkü ayrıntıların içinde derinleşmeniz gerekiyor — geleceğin liderlerini ne farklılaştıracak?

Steve Jobs gibi başarılı gördüğümüz liderler, Elon Musk ya da işlerinin ayrıntılarını bilen herkes, ayrıntıları biliyor. Ancak bazen bu süreç, sert liderden değişmiş lidere dönüşme yolculuğudur.

Steve Jobs’a bakın. Kendi şirketinden kovulmuş sert bir liderdi. Neden? Temelde bir siloya dönüşüyordu. Bazı insanların yücelttiği ve filmlerde gösterilen kötü davranışlar onun hikâyesinin tamamı değil.

Şirketinden uzak kaldığı dönemde alçalmayı, şefkat ve empatiyi öğrendi. Bu konularda hâlâ mükemmel değildi ama çok daha iyi hâle geldi. Ayrıca ekip anlayışını kavradı. Ekipte güç olduğunu fark etti. Apple’a döndüğünde tasarım ekibini, Jony Ive ve diğerlerini, operasyonu, yazılımı ve Pixar’daki Ed Catmull’un oluşturduğu beyin takımını bir araya getirmekle ilgiliydi.

Bu, yalnızca ona ya da belirli bir şirkete özgü değil. Geleceğin kuruluşları için de geçerli. Kendimizi yalnızca kendi kendimizi yetiştirme yaklaşımıyla mı sınırlayacağız, yoksa bunu paylaşarak mı yapacağız? Paylaşımlı yaptığınızda çok daha fazla güç ortaya çıkar: insanlar, kâr, dünyaya etki ve bunların tümü.

David Rice: Bu konuşmadan önce keskin bir noktaya değinmiştin. ChatGPT bilgi yığınlarını aktarabiliyorsa ve danışmanlar aksaklık yaşıyorsa, aslında gördüğümüz şey uzmanlığın ucuzlaması. O zaman nadir ve değerli olan ne hâle geliyor? Yeni liderlik değer önerisini tek cümleyle tanımlamak zorunda olsaydın ne derdin ve bunun üst düzey yöneticilerin neleri öğrenmeyi bırakmasını gerektirdiğini düşünürdün?

Chris Deaver: Buna birlikte yaratım derdim. Bunun bir ikiliği var; lider olarak zihninizde birlikte yaratım kasını geliştirmiş olmanız gerekiyor. İşveren, çalışan, patron ve insanlar açısından düşünmek yerine, ‘Ekibimle nasıl birlikte yaratıcı olabilirim?’ diye sormalısınız.

Bu, bağlantı kurmayı mümkün kılar. Daha önce tarif ettiğin, ilk beş ya da on dakikaya öncelik verip insanlara gerçekten nasıl olduklarını sorma duygusu. Mümkün olduğunca ekip ortamında bire bir görüşmeler yapmak. Bu, insanlara alan açar.

Genellikle ‘Bunun için zamanım yok’ deriz. Bazı liderler böyle düşünür. Sonra bunu görmezden gelerek hızlandırmaya çalışırlar ve sistem bundan daha fazla zaman kaybeder. İki adım geri atıp on adım ileri gitmek yerine, bağlantı ve iş birliği gerekir. Yatay bağlantılar gerekir.

Yapay zekâ bunların hepsini yapabiliyorsa ve henüz buzdağının yalnızca görünen kısmındaysak, sıradaki yapay zekâ dalgası fabrikalardaki robotlar gibi oturup insanların yaptığı görev odaklı iş akışlarını gerçekleştirecek. O zaman soru şu: Nadir olan ne? Eşsiz olan ne? Sistemde beni bir tür tek boynuzlu at hâline getirecek şey ne? Genel olarak, yarattığımız teknolojiden insanlık açısından bizi ne farklılaştıracak?

Bence bunlar bağlantı, iş birliği ve bunların yol açtığı birlikte yaratım. Bir ekip olarak ve yapay zekâyla birlikte bir şeyler inşa ediyorsanız bu ya o değilse bu değil meselesi değil. Bunları birlikte konumlandırmamız gerekiyor.

Avatar gibi harika bir film düşünün. Teknolojiyi sentezlediler; her şeyi yalnızca üç boyutlu yapmadılar. Bunu yapsalardı film bu kadar iyi olmazdı. Zoe Saldana’nın yüzünü çeken kameralar icat ettiler ve bunu teknolojiyle harmanladılar. Bence bu, yapay zekânın en iyisini kendinizle ve ekibinizle birleştirmeniz için güzel bir benzetme.

Ayrıca bunu farklı işlevlerden oluşan ekiplerle yapmanın yollarını arayın. Apple’daki kamera beyin takımı gibi en iyi uzmanlar her hafta bir araya geliyor. Donanım ve operasyon temsilcileri aynı odada buluşuyor. Kendilerini bir ekip olarak görüyorlar. Sıfır ego var ve masanın üzerinde yapı taşları bulunuyor.

Bu, kuruluşunuzda çeviklik oluşturur. Teknik unsurların tamamı ve müşterilerin ihtiyaçları giderek daha karmaşık hâle geleceği için, yatay bağlantıları sağlamlaştırır. Soru şu hâle geliyor: Kuruluşta birlikte güçlü olan bu kas hafızasını nasıl kurar, yerleştirir ve güvence altına alırsınız? Çünkü daha önce de söylediğin gibi, kuruluşlarda onlarca yıldır oluşturulmuş silolardan oluşan bir dünyada yaşıyoruz.

Bunu doğru yapmak için gerçekten bilinçli olmanız gerekiyor.

David Rice: Birlikte yaratım kısmıyla başlamanı gerçekten seviyorum. Bence odadaki en zeki kişi olma ihtiyacını öğrenmeyi bırakmak, uzun zamandır yaşanan asıl evrim olabilir. Bilgi güçtü. Şimdi yorumlama güç gibi geliyor çünkü bilgi her yerde.

Herkes aynı yanıtlara erişebiliyorsa liderlik bilmekten çok ayırt etmeyle, neyi seçeceğini bilmekle ilgili hâle geliyor. Neyi görmezden geleceğiz? Neye öncelik vereceğiz? Bilgelik, yalnızca zekâdan çok daha değerli olabilir.

Chris Deaver: Kesinlikle. Bağlamdır. Bir hikâyedir. Anlatı ve örüntülerdir. Yapay zekâ bugün hâlâ bunları bizim kadar iyi yapamıyor.

Burada insani bir unsur var. Bu, insanlık açısından köken hikâyemiz. Kendimizi ona uyarladığımızda ve onunla bağlantı kurduğumuzda bilgelik konusunda çok iyi hâle geldik. Bu gücü ve bizi güçlendirebilecek zamansız ilkeleri kullanmamız gerekiyor.

Yapay zekâ şu anda, hatta gelecekte bile bunu en iyi ihtimalle yaklaşık olarak taklit ediyor. Yapay zekânın geleceğiyle ilgili bütün tartışmaların altında aslında ilkesiz olması ya da ahlaki bir ağırlık merkezinin bulunmaması kaygısı var.

Bu açıkça bizim alanımızda. Kendimizi zamansız ilkelere dayandırmanın yanı sıra kültürümüzün, işimizin, ürün ve hizmetlerimizin ilk ilkelerinin ne olduğunu da sormalıyız. İlkelerinizi şekillendirdiğinizde farklılaşan bir gelecek inşa etmeye başlayabilirsiniz.

Çoğu kuruluş ya bu şekilde başlamadı, ya değerlerden söz ediyor ya da duvara vizyon yazısı astı. Asıl mesele, benimsedikleri ilk ilkeler ve sürekli hareket hâlindeki bir makine olarak kültür. Kültür, nihai olarak en büyük farklılaştırıcıdır. Etrafımızdaki, ekiplerimizdeki ve kuruluşumuzdaki kültür budur.

Şu anda tuhaf bir dönemdeyiz. Büyük kuruluş artık bir girişim olmak istiyor.

David Rice: Daha yalın çalışmak istediklerini biliyorum.

Chris Deaver: Evet. Çünkü çok fazla şişkinlik var: katmanlar, metalaşmış bilgi sistemleri ve katmanları; açıkçası insanlar da bunun içinde. Birçok kişi için talihsiz bir durum.

Şimdi bütün bunları nasıl birleştireceğiz? Gerçekten nasıl budayacağız? Girişimler avantajlı durumda. Bu, kuruluşun kendisinin büyük ve önemli bir şekilde yaşadığı dönüşüm. Daha önce bunu gerçekten gördüğümüzü sanmıyorum. İnsanları korkutuyor; çünkü burada, özellikle Amerika Birleşik Devletleri’nde, çoğunlukla beyaz yakalı ya da bilgi çalışanlarından oluşan bir nüfus var.

Zor bir dönem ama bence dışarıdaki biri için, hepimiz için, ‘Sırada hangi felaket var?’ diye sormak ve gökyüzünün düşmesini beklemek yerine konum almak gerekiyor. O derin bilgeliği bulmak ve teknik becerilerinizin gücünü kullanabilecek ya da onları güçlendirecek derin becerilere güvenmek gerekiyor.

Teknik beceriler ortadan kalkmıyor. Mühendislik biliyor ve roket inşa etmeye yardım edebiliyorsanız bu harika. Peki diğer insanlarla iş birliği yapma becerisini ve bunu yapabilecek en iyi kişileri bir araya getirirseniz ne olur? Ardından bunu daha da iyi yapmak için yapay zekâyla birlikte çalışırsanız ne olur?

Bütün bunlar üst üste eklenmeye başlar ama derin beceriler gerektirir: sezgi, birbirimize ve insanlığa şefkat ve acil ya da güçlü bir vizyon.

David Rice: Bunun bizim alanımız olduğunu söylemeni sevdim. Geçen gün bunun aslında bir güven krizi olduğuna dair bir yazı yazdım. Günün sonunda insanların teknolojiden korktuğunu sanmıyorum. Kararları veren ve onun dünyada ne yapacağını yönlendiren insanlardan korkuyorlar. İnsanlar bu kararlara güvenmiyor.

Chris Deaver: Haklılar. Yapay zekâ konusunda başlangıçta ‘Sekiz bin kişiyi işten çıkarıyoruz çünkü yapay zekâ bunu çözecek’ dendi. Şimdi bu varsayımların doğru olup olmadığını görüyoruz. Sonuçta mimarlara, merkezi oluşturan ya da bütünleştiren insanlara ihtiyaç var.

Bağlantıları gören, büyük resmi anlayan ve makro ile mikro düzeylerde etki yaratabilen bu beceriler her zaman değer görmedi. Yalnızca genelci ve uzman ayrımı değil; daha geniş bir şey. Yatay ve dikey olarak etki yaratabilmek.

Liderler artık yalnızca bu yeteneğe sahip insanlara ihtiyaç duyduklarını değil, kendilerinin de bu tür insanlar olmaları gerektiğini fark ediyor. Bu, lider için çok farklı bir zihniyet.

David Rice: Kesinlikle. Birçok zihniyet değişimi yaşanıyor. Liderlerin psikolojik güvenliği nasıl algıladığından da söz etmiştik. Birçoğu bunu konfor olarak yorumluyor. Fakat insanların gerçeği, yalnızca kibar olanı değil, söyleyebildiği cesur alan fikrinden söz ettiğinde, bunu gerçek kılan uygulamalar nelerdir? Bunun korkuya dayalı sessizliğe ya da gösterişli kırılganlığa dönüştüğünü gösteren işaretler nelerdir?

Chris Deaver: Bunu basitleştirmeye çalışmak benim için faydalı. Kısa süre önce psikolojik güvenlikten söz ediyorduk. Doğru uygulandığında iyi bir şey. Güvenli alan olarak düşünülüyordu. Ancak aşırıya kaçtığında bazı insanlar bunu ‘Hiçbir şey söylememeliyim’ şeklinde algılayabilir. Böylece cesur olmazlar.

Soru şu: Güvenli alanı nasıl cesur bir alana dönüştürürüz? Yanıt basit. Bu, zihnimizin, kalbimizin ve ruhumuzun ya da ilkelerimizin içinde var.

Çoğu zaman zihin ile kalp arasında mücadele yaşanır. Bir uçtan diğerine savruluruz. İş dünyası uzun süre zihin tarafında kaldı. Yönetim bilimi. Bilimdir, sanat değil; beşerî bilimler hiç değil. Danışmanlık şirketleri dengelemek için beşerî bilimlerden insanları işe alsa da yönetim çok reçeteci ve dikey silolara dayalıydı. İşini yap. Görev odaklı iş tanımları. Kontrol listeleri.

Oysa insanlık tarafını, kalp tarafını güçlendirmemiz gerekiyor. Kalp tarafını bütünüyle merkeze alırsanız bu kez zihin tarafını kaybedersiniz. Herkesin her zaman özgün benliğiyle ortaya çıkması, birinin diğerini incitmesine ya da işi ilerletmek için gerekli olan şeyle uyumsuz bir şey söylemesine yol açabilir.

Amaç yalnızca bu değil. Bağlantı istiyoruz fakat bunu evrensel ve birleştirici bir biçimde istiyoruz. En iyi ekiplerde bu gerçekleşir. Spor takımlarına bakın. Kalpleri vardır, stratejileri ve planları vardır, iyi bir koçları vardır ve ilkelere uyarlar.

Cesur alan, kalbe odaklanmayı ve sağlam bağlantıyı ya da derin empatiyi, zihne odaklanmayı ve ortak bilgeliği güçlendirmekle ilgilidir. İlkeler bütün bunları birbirine bağlar.

Bu, ‘Gerçekler duygularınızı önemsemez’ ve ‘Duygular gerçeklerinizi önemsemez’ tartışmasına dönüşmemeli. Bir Kuzey Yıldızımız olmalı: İnsanların hayatını zenginleştiren en iyi ürünleri yapmak. Birlikte bir şeyler inşa etmek istiyoruz. Birbirimizi dinlemeli, anlamaya çalışmalı ve egoyu bir kenara bırakmalıyız.

Apple gibi ekiplerin ya da başka yerlerdeki ekiplerin hayatlarının en iyi işini birlikte yaptığını gördüm. Kişisel ya da siyasi pek çok konuda farklı düşünebilirler ama bunlara odaklanmazlar. İnsan olduklarına ve birlikte en iyi şeyleri yapmak istediklerine odaklanırlar. Gelecek budur.

David Rice: İşe bütün benliğinle gelme meselesinden söz etmeni sevdim. Her zaman bunun aslında hiç kimsenin kastettiği şey olmadığını düşünürüm. İşe David’in bütününü getirsem, yalnızca kötü şakalardan oluşan bitmek bilmeyen bir seri olurdu.

Liderlerin gösterişli kırılganlığına dönersek, bunun sessizlikten daha kötü olduğunu düşünüyorum. Çünkü iki nedeni var. Birincisi, ilerleme varmış gibi görünür ama yoktur. Sahte bir his yaratır. İkincisi, samimiyetsiz gelirse, görevin ne olduğuna duyduğum güveni zedeler.

Cesur alan fikrinin sevdiğim tarafı şu: Bazen gergin hissettirir. Sürtüşme vardır ama aynı zamanda temizdir. Hepinizin birlikte yapmaya çalıştığı işin hizmetinde doğru şeyi söyleyebilmek, hayatınızın en iyi işini birlikte inşa etmeye çalışmak. Bu olgunluktur. Ham olmakla sorumlu olmak arasındaki farktır.

Chris Deaver: Hepimiz bunu hissettik. Cesur alanı nasıl sınıflandırabileceğimizi ya da adlandırabileceğimizi anlamanın en iyi testlerinden biri akıştır. Hissettiğiniz akış hâli.

Sevdiğiniz şeyleri yaparken bunu hissedersiniz: müzik çalmak, sanat yapmak, resim yapmak, okumak, spor yapmak. O deneyimle bir olduğunuzu hissedersiniz. Başka insanlarla, tek kişiyle ya da bütün ekiple birlikte olduğunda da aynı şey olabilir. İş ortamında kendinize ‘En son ne zaman tek bir bütün gibi çalıştığımı hissettim?’ diye sorabilirsiniz.

Takımlarda bunu görebilirsiniz. Spor benzetmelerini fazla kullanmak istemem ama geleceğin nerede olduğunu gösteren işaretlerden biri bu. Bir takım düşünün; tek bir oyuncunun adını bile söyleyemeyebilirsiniz. Belki oyun kurucuyu bilirsiniz ama o kişi iki yıldızlı bir adaydı, yüzlerce üniversite tarafından reddedildi, sonra üçüncü yedek olarak bir üniversiteye gitti, Indiana’ya transfer oldu ve takımla birlikte kazandı.

Elbette harika bir koç vardı. Bu, bir liderin kültürü şekillendirme konusundaki etkisini gösterir. Ancak herkesin satın almak istediği ve her şeyi tek başına çözeceği düşünülen yıldız yetenekleri yoktu. Yine de kazandılar.

Üniversite basketbolunda da bunu gördük. Takımda tek bir oyuncunun yıldız olmasından çok, birlikte harika olan bir takım kurmakla ilgiliydi. İnanılmaz şeyleri birlikte inşa edebilirsiniz.

David Rice: Bu konuşmadan önce sert beceriler ve yumuşak beceriler arasında bir çizgi çekmiştin ve derin becerilerden söz etmiştin. Cesur bir lider olabilmek için temeli güçlendirmek gerekiyor. İnsan kaynakları lideri olarak dinliyorsam, gerçekten hangi iki ya da üç derin beceriyi geliştirirdin? Bunu insanların görmezden geleceği başka bir eğitim programına dönüştürmeden nasıl yapardın?

Chris Deaver: Öncelikle insan kaynakları dünyasında yaşamış biri olarak kendime de vereceğim tavsiye şu: The Office dizisindeki Toby olmayın. İnsanlar bunu takdir etmiyor. İnsan kaynakları kötü bir üne sahip; çünkü birçok şey duvarın üzerinden atılmış ve uyum zorunluluğu gibi görünüyor.

İnsan kaynakları lideri için mesele yaratıcı çözümleri öne çıkarmak. İnsanları erkenden sürece dâhil etmek ve bunu birlikte yaratıcı biçimde yapmak. İnsan kaynakları liderlerinden gördüğüm en iyi çalışmalar, liderlerle birlikte ortaya çıktıkları zamandı. İnşa ettikleri şeyi şekillendirmeye başladılar ama liderlerin sahiplik hissetmesini sağladılar.

En iyi insan kaynakları çalışması görünmez hâle gelmektir. Anten ekibi gibi. Görevleri o kadar fazla değer yaratmaktı ki zanaatları ilham vericiydi. Bu, insan kaynakları programıyla ya da uzmanlığın nereden geldiğiyle ilgili değil. Liderleri, ekipleri ve kuruluşu ileriye taşımaya nasıl yardımcı olabileceğinizle ilgili.

İş dünyasının tarihine baktığınızda manuel işçilerin bulunduğu sanayi çağının fabrikalar ve makineler tarafından dönüştürüldüğünü görürsünüz. Sonra bilgi çağı geldi; bilgi her yerdeydi ve metalaştı. Amaç verimlilikten etkililiğe dönüştü. Bunlar hâlâ önemli hedefler.

Şimdi ise birlikte yaratım çağına giriyoruz. Bu, bağlamsal bir çağ. Bilgelik çalışanı, bütünleştirici ya da bağlantı çalışanı gibi davranıyorsunuz. İnsanlarla ortaklık kuruyor ve yalnızca daha çok ya da daha akıllıca çalışmıyorsunuz; yaratıcı biçimde birlikte çalışıyorsunuz.

Bu, liderin ikilemini doğuruyor. İşe yarayan varsayılan ayarlara bağlı kalacak mısınız? Bu ayarlar giderek daha az işe yarıyor. Y kuşağı ve Z kuşağı ise başlangıçtan itibaren kolektif bir zihniyete sahip. ‘Ben söyleyeceğim, sen yapacaksın’ anlayışı artık geçerli değil.

En yetenekli insanlar, yüksek öz-yeterliğe sahip olanlar, bolca vizyon ve uygulama, yolculuk boyunca bolca ortaklık ister. En sevdiğim liderlerden biri bana ‘Bir gün ya da bir hafta benim yerimde olsaydın ne yapardın?’ diye sorardı. Bunu gerçekten merak ederdi. Yanıtımı paylaşırdım, çözümü birlikte şekillendirirdik.

Bu liderliktir. Bana bunu yapma yetkisi verirdi. Onu daha çok takdir ederdim. Güçlendirme ilkelerini, kalbi, zihni ve ruhu bir araya getirirdi.

David Rice: Derin beceriler fikrini seviyorum. Beceri sınıflandırmaları ve benzeri şeyleri düşündüğümde şunu fark ediyorum: Sert ya da yumuşak beceriler sizi önemli konuşmanın yapıldığı odaya sokabilir ama derin beceriler oradayken nasıl davranacağınızı belirler.

Bu eğitimden çok kas güçlendirmeye benziyor. Cesur olmak için gereken cesareti bir sunumla kazanamazsınız. Gördüğüm en iyi liderlerin duygusal çeşitliliği var. Dengeli ama donuk değiller. Baskı altındayken ortaya çıkan şey bu.

İnsan kaynakları açısından önemli soru şu: Bunu nasıl bilinçli olarak inşa ederiz? Çünkü bunu yapmazsak kültür ve çalışma biçimlerimiz bunu rastgele ya da kazara oluşturacak.

Chris Deaver: Bir lider için ilk soru ‘Bu şekilde nasıl görünürüm?’ olmamalı. Bu bunun bir parçası ama ondan önce gelen soru şu: Düzenli olarak nasıl derinleşebilirim ve bunu nasıl bir uygulama hâline getirebilirim?

Liderler bunu kendilerinde etkileyebilir. Meditasyon, dua ve kişinin kendi ruhuna bakması gibi uygulamalarla derinleşmek gerekir. Kitabımız Brave Together’da ayna testinden söz ediyoruz. Ayna testi, ‘Ben neyi farklı yapabilirim?’ sorusudur. Daha iyi bir lider olabilmek için kendi ruhunuza derinlemesine bakmanızı gerektirir.

Başlangıç noktası buysa büyük bir güç ortaya çıkar. Yalnızca bazı düğmelere basıp insanları etkilemeye çalışmak yüzeysel kalır. Girdi neyse çıktı da o olur. Yüzeysel bir lider yüzeysel davranışlar üretir.

Derin beceriler dinlemek ve güçlü sorular sormak da dâhil olmak üzere pek çok şeyi kapsar. Soruları önceden düşünmek, insanlara üzerinde düşünmeleri için zaman tanımak ve toplantıya yalnızca bir gündemle değil, makro bir soruyla gelmek insanların daha hazırlıklı olmasını sağlar.

David Rice: Daha önce verdiğin örneği sevdim. Lider seni sürece dâhil ediyor, sorular soruyor ve birlikte çözüm buluyorsunuz. Soru ile liderlik etmek güçlü bir yaklaşım ve iş birliğine dayalı hissettiriyor.

Ama yönetim kurulunun kesinlik istediği, ekibin yönlendirmeye ihtiyaç duyduğu ya da piyasanın yandığı anlar da var. Liderlerin yanıt vermeleri gerektiğini hissettikleri bu anlarda soru odaklı liderlik belirsiz ya da kararsız görünmeden nasıl uygulanabilir?

Chris Deaver: Bunun da bir zamanı ve yeri var. Disney’deki hayal mühendislerinin yaklaşımını seviyorum. Genişletme ve daraltma adını verdikleri iki aşamalı bir süreçleri var.

Genişletme aşamasında her şey olumludur. Fikirleri kapatmaz ya da eleştirmezsiniz; tüm olasılıkları genişletirsiniz. Sonra daraltmaya geçersiniz. Bu yön belirleme aşamasıdır.

Odayı genişlettikten sonra bir noktada yön vermeniz gerekir. Konuştunuz, uyum aradınız ve lider olarak bazı insanların görüşlerine karşıt bir sonuca ulaşabilirsiniz. Ancak onları dinlediğinizi bilirler ve herkes sesinin duyulduğunu hisseder.

İnsanlar gerçekten dinlendiklerinde savunmaları azalır ve sürece katılma olasılıkları artar. ‘Katılmasan da karara uy’ yaklaşımını bir kartvizit gibi kullanmamalısınız. İnsanlar, kendileri dinlenmeden gelen sıcak bir talimatı kabul etmezler.

Önce konuyu ortaya koymak, ekip olarak değerlendirmek ve sonra ilerlemek için nedenleri açıklamak gerekir. Lider kendisini koç olarak görürse bu çok yardımcı olur. Takımın içinde bağıran oyuncu olmak yerine, oyuncu-koç olarak insanlara ilham verebilir ve vizyon içeren bir yön sağlayabilir.

David Rice: Bir fark var: Bilmediğiniz için soru sormak ve araştırmak için soru sormak. Güçlü bir soru, aceleyle verilmiş bir yanıt kadar hızlı, hatta daha hızlı şekilde uyum yaratabilir.

Bir cümle duymuştum: Kesinlik rahatlatıcıdır ama netlik çok daha kullanışlıdır. Liderlerin her zaman yanıt vermesi gerekmez ama yön sağlamaları gerekir. Niyet ve değerlere dayanan bir sorgulama son derece kararlı olabilir.

Chris Deaver: Kesinlikle. Birlikte cesur olmak kutuplaştırıcı olmak zorunda değil. Doğru olduğuna inandığınız ve bildiğiniz kadarıyla gerçeğe yaklaşan bir şey olması yeterli.

Bir yazıda ya da içerikte özgün bir ses olmalı ama bu tıklama tuzağı anlamına gelmez. İnsanları uçlardan birine itmek zorunda değilsiniz. Birlikte olma bağlamında özgün bir sese sahip olmak güçlüdür.

Geleceğin gereklilikleri yakın geçmiştekilerden farklı. Yaratıcılık bunlardan biri. Okullar yaratıcılığı öldürdü; şirketler de yaratıcılığı öldürdü. Oysa yaratıcılık geleceğin temel bileşenlerinden biri. Albert Einstein’ın dediği gibi hayal gücü bilgiden daha önemli olabilir.

Bilgi metalaşabilir. Yapay zekâ şu anda insanların geçmişte ürettiği verileri bir araya getiriyor. Bu harika ama aslında statükonun konsolidasyonu. Özgün bir bakış açısını nasıl oluşturuyorsunuz? Kendi sesinize ve birlikte oluşturduğunuz kolektif sese sadık kaldığınızda güç ortaya çıkar.

David Rice: Bu konuşmadan önce Dördüncü Dönüş’ten söz etmiştin. Bu kitap şu anda çok ilgili. Farklı kuşakların farklı varsayılan özellikler getirdiği fikri var. Belki dirençlilik ya da Y ve Z kuşaklarında gördüğümüz kolektivist zihniyet. Risk, liderlerin daha önce işe yarayan şeylere çekilmesi.

Kuşaklar arasında paylaşılan, cesur bir liderlik kültürünü ‘Bizim zamanımızda’ anlayışına dönüştürmeden nasıl yaratırsınız?

Chris Deaver: Bu bir ayartı. Kuşaklar ya da demografik gruplar hakkında konuştuğumuzda kendi biyografimize dönmek kolaydır. Bunu, gitmek istediğimiz yönü bilgilendiren veriler olarak görüyorum. Her kuşağın güçlü yanları var; mesele bu yapı taşlarını nasıl birleştireceğimiz.

X kuşağında dirençlilik ve gökyüzü düşerken yönü koruma gücü var. Y kuşağında birlik olağanüstü. Z kuşağı büyük sorunları ölçekli ve hızlı biçimde çözmek istiyor. Bunların her biri uç noktaya taşındığında sorun yaratabilir.

Bu güçleri birlikte cesur bir kuşak anlayışında nasıl birleştireceğiz? Bunların hepsi kolektifin parçaları. Kültürleri ve şirketleri bir insan gibi düşünmeyi seviyorum. Farklı kuşakların özellikleri bir araya geldiğinde kuruluş geleceğin kültürünü şekillendirebilir.

Dördüncü Dönüş’e göre bir kriz aşamasındayız. Bu dönem 2030’ların başlarına kadar sürebilir ve kolay olmayacak. Sistemler ve kuruluşlar sarsılmaya devam edecek. Ancak kültürün yapı taşlarına, paylaşılan bilgeliğe, derin empatiye ve ilkelere dayanan bir yaklaşıma yaslanırsanız kültürü ve geleceği şekillendirebilirsiniz.

Hepimizin istediği ortak geleceği inşa etmeye yardım edebilirsiniz. Bu, başkalarının hayallerini dışlamaz; ortak bir hayal yaratır.

David Rice: Bütün bunlar birbirini tamamlıyor. Kuşaklar arasındaki gerilim çok fazla abartılıyor ama doğru biçimde ortaya konursa stratejik bir avantaj olabilir. Mesele yaştan çok uyum sağlama becerisi.

Altmış yaşında olup bir kuruluşta gayet iyi çalışabilirsiniz; çünkü sürekli uyum sağlamanın yollarını bulursunuz. Paylaşılan standartların paylaşılan tarzdan daha önemli olduğunu söyleyen bir cümle duymuştum. Yapılması gereken şeyi gerçekleştirmenin milyonlarca yolu olabilir. Önemli olan kalite standardı, yaklaşım ve zihniyet.

Chris Deaver: Zor ama sonunda nehirdeki bota tekrar dönersiniz ve bir sonraki akıntıya daha hazırlıklı olursunuz. Bir ekip olarak ortak akışa ulaşırsanız, daha iyi konumlanırsınız.

Her gün dünyada çok fazla şey oluyor. İnsanlarla yönetici koçluğu yaptığımızda, daha yeni başladıkları işlerini değiştirmek istediklerini, işten çıkarıldıklarını ya da başka bir şey yaşadıklarını söylüyorlar. Bu varoluşsal bir durum.

Kriz dediğimiz şey yalnızca hükümet, ulus ya da dünya düzeyinde değildir. Benim hayatımdır.

David Rice: Otoparkta yanından geçtiğin kişi bile varoluşsal bir kriz yaşıyor olabilir.

Chris Deaver: Bilge birinin şöyle dediğini duymuştum: Karşılaştığınız ya da konuştuğunuz herkesin, birlikte çalıştığınız insanlar da dâhil olmak üzere, şu anda bir tür kriz yaşadığını varsayın. Muhtemelen yüzde seksen veya daha fazlası, hatta belki yüzde yüzü.

O hâlde kriz yaşayan birine nasıl davranırsınız? Kendimize nasıl davranırız? Hepimiz kriz içindeyiz. Bence burada yeniden umut etmemiz gerekiyor.

Bir filmdeki favori anlarımdan biri şu: Dünya çökerken, gelecekteki bir karakter geçmişteki hâline ulaşır ve tek bir mesaj verir: ‘Yeniden umut etmenize ihtiyacımız var.’

Bence bizim de yeniden umut etmemiz gerekiyor. Her gün bunu bir niyet hâline getirin. Küçük başlayın ama konuştuğumuz yollarla ivme yaratın. Bu, sizi ve etrafınızda derinliklerde kurduğunuz kültürü güçlendirecek ve genişleyecek.

Hiç yapmadığınız şeyleri yapabilecek, ekibinizin ve kuruluşunuzun daha önce başaramadığı imkânsız görünen şeyleri başarabileceksiniz.

David Rice: Chris, bugün programa katıldığın için teşekkürler. Gerçekten keyifli bir sohbetti.

Chris Deaver: Teşekkürler David. Ben de çok keyif aldım.

David Rice: Dinleyiciler, Brave Together kitabına mutlaka göz atın. Henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun.

Bir sonraki bölüme kadar çalışmalarınıza biraz empatiyi ve biraz da ilkeleri katmaya başlayın.