Yapay Zekâ Çağında Özgüven ve Hayal Gücü Oluşturmak

David Rice: Bütün gün arka arkaya toplantılardasınız. Ekibiniz sürekli yapay zekâ, strateji ve açıkçası emin olmadığınız konular hakkında sorular soruyor. Cevaplara sahip olmanız bekleniyor. Terfi almanızın nedeni de bu, değil mi? Ancak yapay zekâ söz konusu olduğunda herkes aynı anda çözüm üretmeye çalışıyor. Rahatsız edici gerçek şu ki yapay zekâyı kendiniz kullanmıyorsanız, liderlik etmeniz beklenen insanların zaten gerisinde kalmışsınızdır.

Bugünkü podcast konuğumuz Quantum Networks Group’un kurucusu Charlene Li. Size Çin’de insanların %83’ünün yapay zekânın faydalı olduğuna inandığını, Amerikalılarda ise bu oranın yalnızca %39 olduğunu anlatacak. Daha da önemlisi, deneme projelerinin çıkmazından nasıl kurtulacağınızı ve kuruluşunuzda gerçekten yapay zekâ yetkinliği oluşturmaya nasıl başlayacağınızı gösterecek.

Kontrolü kaybetme korkunuzun asıl sorun olmasının, sorunun teknoloji olmamasının nedenlerini; gölge yapay zekâ kullanımının nasıl ele alınacağını; her liderin geliştirmesi gereken yapay zekâ yetkinliğinin dört boyutunu ve bir satış liderinin tek bir ek toplantıya bile katılmadan yapay zekâyı kullanarak her müşteri görüşmesinde nasıl yer aldığını ele alacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Yapay zekâ konusunda ne yapacağınızı bilemediğiniz için hareketsiz kaldıysanız, bu bölüm denemeye başlamanız için size verilen izindir. Haydi başlayalım.

People Managing People Podcast’e hoş geldiniz. Liderlerin yapay zekâ çağında işi insani tutmasına yardımcı olduğumuz programa hoş geldiniz. Ben, her zamanki gibi sunucunuz David Rice. Bugün stratejik danışman ve Quantum Networks Group’un kurucusu Charlene Li konuğumuz. Liderlerin yapay zekâyı nasıl kullandığının mevcut durumunu ve bu yeni çalışma çağında liderlik gelişimi için nelerin değişmesi gerektiğini konuşacağız.

Charlene, hoş geldin.

Charlene Li: Beni davet ettiğiniz için teşekkür ederim.

David Rice: Kesinlikle. Programdan önce konuşurken birçok liderin yapay zekâ konusunda zorlandığını, çünkü kendilerini tehdit altında hissettiklerini söyledin. Cevaplara sahip olmaya alışmışlar, değil mi? Herkes cevap için onlara gidiyor ve ardından bu değişim, iyi liderliğin nasıl göründüğü konusunda büyük bir belirsizlik ve değişim yaratıyor.

Şu anda birçok liderin yaşadığı bu durumu biraz anlatır mısın?

Charlene Li: Elbette. Birçok lider, işi diğer insanlardan daha iyi yapmayı bildikleri için terfi ettirildi ve senin de söylediğin gibi cevaplara sahip olabildikleri düşünüldü. Yapay zekâyla birlikte ise hepimiz aynı anda öğreniyoruz ve bu, liderlerin “Peki, bununla ne yapıyoruz?” sorusuna cevap verme baskısını artırıyor.

Bununla nereye gidiyoruz? Oysa her zaman hazır bir cevap bulunmuyor. Yönümüzü belirleyebiliriz ama liderler için bu gerçekten zor. Yapay zekâ zaten çok fazla korku ve kaygı yaratıyor. Bunun üzerine lider olarak her şeyi çözmüş olmanız gerektiği düşüncesini eklediğinizde, bu mümkün değil.

Bu nedenle tüm cevaplara sahip olma ihtiyacından, gitmek istediğimiz yönde insanları yönlendirecek harika sorular sorabilmeye geçmemiz gerektiğini düşünüyorum. “Yapay zekânın yatırım getirisi nedir?” yerine “Değer yaratmak için yapay zekâyı nasıl kullanacaksınız?” diye sormak gibi. Bunlar birbirinden çok farklı iki soru. Bir liderin bu ikisi arasındaki farkı anlaması gerekir.

David Rice: Bir konferanstan yeni döndüm ve birçok liderin birbiriyle, ayrıca benimle konuşmalarını dinledim. Geleceğin liderliği için en büyük becerilerden birinin, belki de en büyüğünün, insanın kendi benliğiyle rahat olması olduğunu düşünüyorum. Belirsizliği kabullenebilmek ve “Evet, bunu gerçekten bilmiyorum ama bununla ilgileniyorum” diyebilmek.

“Bunu çözmeme yardımcı olmak için bir araya getirdiğim insan grubu bu.” diyebilmek. Ne demek istediğimi anlıyor musun? Projenizde ya da girişiminizde büyük fark yaratacak ağ bağlantılarını görebilme yeteneği. Liderliğin, uzmanlıktan ziyade kaslarını bu alanda esnetmesi gerekecekmiş gibi hissediyorum.

Charlene Li: Kesinlikle. Özellikle yapay zekâ konusunda gerçekten önemli bir nokta, liderlerin insanların deney yapabileceği ve öğrenebileceği bir ortam oluşturmasıdır. Bu, insanların yürüttüğü pilot çalışmalardan farklıdır; çünkü yapay zekânın yaşadığı pilot uygulama çıkmazı tamamen başka bir sorundur. Burada yapay zekâyı kullanmaya, denemeye ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamaya başlamanızdan söz ediyoruz.

Bireysel olarak öğrenebileceğiniz, aynı zamanda birlikte öğrenebileceğiniz böyle bir ortam yaratmak, yapay zekâ çağında bir lider için gerçekten önemli.

David Rice: Amerikalıların diğer ülkelerdeki insanlara kıyasla yapay zekâyı zararlı görme olasılığının çok daha yüksek olduğunu söylüyordun. Bu korkunun arkasında ne olduğunu ve bunun ne kadarının kültür ve liderlik anlatılarıyla ilgili olduğunu merak ediyorum.

Charlene Li: Toplumumuzda ve çoğu Batı toplumunda bireycilik üzerine kurulu bir kültürel anlatı var. Çin, Endonezya ve Tayland gibi, genel kültürel anlatı olarak kolektivizm duygusunun daha güçlü olduğu ülkelerde yapay zekâ inanılmaz derecede olumlu bir güç olarak görülüyor.

ABD’de insanların yalnızca %39’u yapay zekânın zarardan çok fayda sağlayacağına inanıyor. Çin’de ise bu oran %83; yani iki kattan fazla. Yapay zekâyı bir tehdit olarak değil, kolektifin daha fazlasını yapmasını sağlayan bir araç olarak görüyorlar. ABD’de ise onu bizi birey yapan şeyleri elimizden alma potansiyeli olan bir unsur gibi görüyoruz.

Değişmesi gereken liderlik anlatısı şu: Yapay zekânın işleri ortadan kaldırmasından söz edip duruyoruz; oysa yapay zekâ insanların yaptıklarını güçlendirecek ve daha anlamlı işler yapmamıza yardımcı olacak. Her ikisi de doğru. Ancak bir lider ve kuruluş olarak hangisini vurgulayacak, hangisinden söz edecek ve insanları hangisine yönlendirmek için çalışacaksınız?

David Rice: Evet. Bence asıl soru şu: Eylemleriniz neyi destekleyecek? Bu ülkedeki birçok insanın gördüklerine tepki verdiğini düşünüyorum. Her türlü çılgın şey ve kitlesel işten çıkarmalar hakkında manşetler görüyorlar. Dolayısıyla eylemler, yapay zekânın daha iyi olmamıza yardımcı olacağı fikriyle örtüşmüyor.

Dediğin gibi, bu çok bireyci bir toplum. Bu yüzden bunun beni ortada bırakabilecek şey olduğu hissi her zaman var. Zaten izolasyonla mücadele ediyoruz. Psikolojik açıdan neler olup bittiğini görmek ilginç. Yapay zekânın şu anda yaptıklarının pek çok farklı boyutu var. Topluluklarıyla iyi bir bağlantısı olmayan birçok insanın korkusunu görebiliyorsunuz.

Charlene Li: Ayrıca bir kontrol mitimiz var. Lider olduğunuzda ya da iyi iş çıkardığınızda kontrolün sizde olduğuna inanıyoruz. Oysa yapay zekâ ve açıkçası liderliğin gerçekten kontrolle ilgili olduğuna inanıyorsanız, liderliği anlamıyorsunuz demektir. Kontrol hiçbir zaman tamamen sizde değildir. Sizi liderlik konumunda tutan tek şey, lider olarak sahip olduğunuz güvenilirliktir.

Bu, unvanınız değil; sizi takip eden insanlarla kurduğunuz ilişkidir. Yapay zekâ nedeniyle kontrolü kaybettiğimizi hissettiğimizde korku ve kaygı oluşuyor. Fakat diğer tarafa geçip yapay zekâyı kontrol kaybı olarak değil, büyük bir kolaylaştırıcı olarak gördüğünüzde, yapay zekâ hakkında konuşma ve onu kullanma biçiminiz tamamen değişiyor.

Liderler yapay zekânın korku ve kaygı tarafı hakkında benimle konuştuğunda genellikle ilk sorum şu oluyor: “Onu ne için kullanıyorsunuz?” Sonra aktif olarak kullanmadıkları ortaya çıkıyor. Eğitim almamışlar ve gerçekten fark yaratabilecek güçlü araçlarla tanışmamışlar.

Çok kötü bir halüsinasyon deneyimlemişler ve “Bununla hiçbir ilgim olsun istemiyorum. İyi değil. Hatalı sonuçlar veriyor. Bana kötü cevaplar sunuyor. Ona güvenemem.” diyorlar. Yapay zekânın neler yapabileceğini anlamak ve onunla ilgili yetkinlik geliştirmek kuruluşlar için en önemli önceliklerden biri olmalı.

David Rice: Kesinlikle, liderlik düzeyinde de öyle.

Birkaç farklı insan kaynakları yöneticisiyle konuşurken bunu fark ettim. Yapay zekâyla ne yapacakları konusunda neredeyse felç olmuş durumdalar. “Belki sadece denemeye başlayabilirsiniz.” diyorum. Ancak özellikle büyük bir kuruluştaysanız, harekete geçirmeniz gereken çok sayıda unsur olduğundan herhangi bir şey yapmak zorlaşıyor. Denemek, deneysel davranmak ve yenilikçi olmak için yeteneğinizin, özgürlüğünüzün ya da açıkçası zamanınızın olduğunu hissetmek çok daha güç hale geliyor.

Charlene Li: Bunun tam tersini yaşayan kuruluşlar da var; yapay zekâ kullanımını tamamen kesmiş durumdalar. Microsoft Copilot’a sahip olabilirler ama bu, yapay zekânın sınırlı bir sürümü. Bir teknoloji şirketiyle konuşuyordum. Yapay zekâ ajanlarından söz ediyor, bunları ürünlerine yerleştirmişlerdi. Ancak şirket içinde çalışanların bunları kullanmasına izin vermiyorlardı.

“Fakat hepiniz yapay zekâ kullanıyorsunuz.” dedim. “Evet, ikinci dizüstü bilgisayarlarımız ve ikinci telefonlarımız var; tüm bunları gölge yapay zekâ olarak yapıyoruz.” dedi. “Yönetim bunun farkında mı?” diye sordum. Çünkü çalışanların bunları yapmasını engellemek için sistemleri kapatmışlardı.

Yapay zekâ hakkında nasıl konuştuğumuzla onu gerçekte nasıl kullandığımız arasında büyük bir kopukluk var. Açık ve şeffaf olup “Bu bir heves değil. Yapay zekâ ortadan kalkmayacak. O halde bununla gerçekçi biçimde ilgilenelim.” demek önemli.

Kafamızı kuma gömüp bunun yok olup gitmesini ya da artık uğraşmak zorunda kalmayacağımız kadar uzun süre dayanabilmeyi ummak akıllıca değil. Çalışanlarınız yapay zekâ hakkında nasıl konuştuğunuzu ve onu nasıl kullandığınızı izliyor. Bu konuda proaktif bir tavır aldığınızı görmezlerse “Bir stratejimiz yok. Bu oyunda bir rolümüz yok.” diye düşünürler.

Bu geliyor. Geliyor. Ne yapacağını bilmeyen bir şirkette çalışmak istemiyorlar. Bu onların kariyeri, geçim kaynakları. Yapay zekâyı benimseyen ve ona doğru ilerleyen bir şirkette çalışmaları gerekiyor. Bu yüzden bunun gerçekten bir çalışanı elde tutma meselesi olduğunu düşünüyorum. Yapay zekâyı nasıl kullanacağınıza dair bir yol haritanız yoksa insanlar bu boşluğu kendi varsayımlarıyla dolduracak ve hiçbir şey yapılmadığını düşünecek.

David Rice: Gölge yapay zekâ kullanımı olduğunu söyledin. Bu, insanların yeteneklerini geliştiriyor; nasıl kullandıklarını öğreniyor ve daha yetkin hale geliyorlar. Fakat onların hangi yetkinlikleri geliştirdiği konusunda sizin hiçbir söz hakkınız yok. Nasıl geliştiklerini yönlendiremiyorsunuz. Sorunun bir kısmı da birçok liderin yapay zekâyı yalnızca verimlilik ölçümleri açısından düşünmesi.

Bu konuşmayı oradan uzaklaştırıp, insanlar bu yetkinlikleri geliştirirken nelerin mümkün olduğunu hayal etmeye ve düşünmeye nasıl geçebiliriz?

Charlene Li: Liderlerin önce “Yatırım getirisi nedir?” diye sormayı bırakıp “Değer nedir?” diye sormaya başlaması gerektiğini düşünüyorum. Özellikle de yapay zekânın yaratabileceği yeni değer nedir?

Süreçlerinizi yalnızca otomatikleştirmek yerine yapabileceğiniz en kötü şeylerden biri, mevcut kötü bir süreci otomatikleştirmektir. Yapay zekânın mümkün kıldığı yeni bir süreç hayal edebilseydiniz ne olurdu? Bu yalnızca işleri daha verimli hale getirmekle kalmayıp yeni şeyler yapmanıza nasıl izin verirdi?

Kitap için konuştuğumuz şirketlerden biri bir çağrı merkeziydi. Elbette yapay zekâyı çağrı merkezi çalışanlarını daha üretken hale getirmek için kullanıyorlardı. Özellikle daha yüksek kalite, daha az hata elde ediyor ve elde ettikleri tüm kazanımları, yapmak istedikleri ancak zaman ve kaynak bulamadıkları uzun müşteri deneyimi girişimleri listesine yönlendiriyorlardı.

Artık bunları yapabiliyorlardı. Ardından ek yetkinliklerle yeni ürün ve hizmetler üstlenebileceklerini fark ettiler. Yapay zekâ yetkinliği sayesinde kendilerini yeniden tasarlıyorlardı. Müşterilerinin bunu geliştirmeyeceğini biliyorlardı; bu yüzden onların adına yaptılar. Bu, en başından itibaren değer yaratmaya yönelik üç aşamalı bir stratejiydi: yalnızca verimlilik sağlamak değil, daha iyi müşteri etkileşimi oluşturmak ve işi yeniden tasarlamak.

David Rice: İnsan kaynaklarına zaman çizelgelerini takip etmek ya da bordro hatalarıyla uğraşmak için girmediniz. Ancak sistemleriniz iletişim kurmadığında işler sizi aşağı çekiyor. İşte burada Intuit QuickBooks Payroll devreye giriyor. QuickBooks Payroll; insan kaynaklarını, bordroyu, zaman takibini ve finansı tek bir güçlü platformda birleştiren işletme yönetimi çözümünüzdür.

Yapay zekâ ve otomasyon ağır işi üstlenir. Veri siloları yok, zorlu öğrenme süreçleri yok. QuickBooks Payroll kaosu azaltmanıza ve en önemli şeye, insan kaynakları alanında insan olmaya odaklanmanıza yardımcı olabilir. Daha iyi sistemler, daha iyi insan yönetimine ve daha iyi iş yerlerine yol açar. QuickBooks Payroll’un size bugün nasıl yardımcı olabileceğini keşfedin.

Daha fazla bilgi için quickbooks.com/payroll adresini ziyaret edin. Tekrar edelim: quickbooks.com/payroll.

Evet, yaptığınız işe bağlı olarak değerin görünümü değişiyor. Bir grafik gördüm; bu kişi T biçimli profesyonelden tarak biçimli profesyonele geçmekten söz ediyordu. İnsanların tek bir konuda uzmanlaşmak yerine bu alanların her birinde nasıl biraz değer yaratabileceklerini ve bunu yapma yeteneklerini nasıl geliştirebileceklerini düşünmeye başladıklarını fark ediyorum.

Çünkü pazarlama için yapay zekâ bir şekilde görünürken insan kaynakları için yapay zekâ çok farklı görünecek. İnsanların kendilerini nasıl geliştirdiğini görmek ilginç.

Charlene Li: Gördüğüm en büyük sorun, insanların uzun kullanım senaryosu listelerine sahip olması. Yüzlerce kullanım senaryoları var ama kullanım senaryoları bir strateji değildir.

Zaten bir iş stratejiniz var. Yapay zekâ bir strateji değildir. Yapay zekâ bir teknolojidir, bir araçtır. Strateji değildir. Bu nedenle yapay zekâyı bir teknoloji, stratejik girişim ve stratejik platform olarak iş stratejinizi ve iş hedeflerinizi gerçekleştirmenize yardımcı olacak şekilde nasıl kullanacağınızı belirleyin.

Bu, ayrı bir strateji oluşturmakla ilgili değil. Kuruluşunuz için en önemli konularla derin biçimde bütünleştirilmesi gerekiyor. İnsan kaynakları kendi girişimlerini, müşteri hizmetleri kendi girişimlerini, pazarlama da kendi girişimlerini yürütebilir. Ancak kuruluş olarak en büyük etkiyi yaratmak için ne yapacağız?

Bu, senin söylediğin noktaya dönüyor: Biraz hayal gücü gerekiyor. Kuruluşlar olarak siloların ötesinde düşünmekte çok iyi değiliz. Departmanlarımızı optimize etmekte çok iyiyiz. Yapay zekânın hedeflerimize ulaşmamıza nasıl daha iyi, daha hızlı, daha ucuz ve daha güvenli, daha etik bir şekilde yardımcı olabileceğini geniş ve stratejik biçimde düşünmek önemli.

Bunlar sorulması gereken gerçekten önemli sorular.

David Rice: Kuruluşun tamamına bakmanın ve ne yapacağımızı bütünsel biçimde düşünmenin zor olduğundan söz ettin. Kısa vadeyi gereğinden fazla abartıp uzun vadeyi yeterince vurgulamamak da söz konusu gibi görünüyor.

Şu anda bundan ne elde ediyorum diye düşünüyoruz. Bu teknolojinin mevcut biçimine sahip olalı çok kısa bir süre oldu, ama yatırım getirisi sorusunu şimdiden soruyoruz. Başka birçok teknolojide bu kadar hızlı “Bana ne kazandırıyor?” diye sorduğumuzu düşünemiyorum. Beklenti ve talep, uyguladığımız diğer teknolojilerden farklı gibi.

Bu ortamda, beklentiler varken liderler sağlıklı şüphecilik ile vizyoner iyimserlik arasında doğru dengeyi nasıl bulabilir?

Charlene Li: Sağlıklı şüpheciliğin önemli olduğunu düşünüyorum. Yapay zekânın değer yaratamayacağı anlamına gelmiyor; kesinlikle değer yaratabilir. Soru şu: Şu anda, bu çeyrekte, gelecek çeyrekte ve ondan sonraki çeyrekte nasıl değer sunuyoruz?

Bu nedenle yapay zekâyı değer yaratmak için nasıl kullanacağınızı gösteren yol haritası çok önemli. İnanın, her yerde değer yaratılıyor. Sadece bunu anlamıyor, yakalayamıyor ya da kuruluş olarak hangi değere odaklanmak ve onu sunmak istediğinizi önceliklendiremiyor olabilirsiniz.

Bu çeyrekte şunu, bunu değil, yapacağımızı belirten bir plana ve yol haritasına sahip olmak önemli. Bu plan herkes için şeffaf olduğunda herkes neyi gerçekleştirmekle yükümlü olduğunu bilir. Birisi “Bunu yapmak istiyorum.” dediğinde “Şimdi bunu yapmıyoruz. İki çeyrek sonra yapacağız ve nedeni bu.” diyebilirsiniz. Yine de gerektiğinde ayarlamalar yapabilirsiniz.

Yol haritanız kurşun kalemle yazılmıştır. Stratejiniz kalıcı olabilir ama uygulama yol haritanız kurşun kalemle yazılır. Beceri gelişimine, teknoloji değişikliklerine ya da müşterilerinizle ilgili yeni ortaya çıkan sorunlara göre düzenleyebilirsiniz.

Bu plana sahip olmak önemli, çünkü burada gördüğümüz sorun bir abartı döngüsü boşluğu değil. Hazır kullanılabilir bu teknolojiyi anlamamızla kuruluşlarımızın onu gerçekten benimseyip kendilerini uyarlayabilme becerisi arasında bir dönüşüm boşluğu var.

Sorun teknolojinin bunu yapamaması değil. Yapay zekâyla inanılmaz şeyler yapan yüzlerce, binlerce şirket görüyoruz. Bunlar her zaman beklenen büyük teknoloji şirketleri değil. Üniversiteler, sağlık klinikleri ve bugün yapay zekâdan değer bulan küçük şirketler de var.

Bu yüzden işe koyulun, yapay zekâyı nasıl kullanacağınızı öğrenin ve hemen nasıl değer yaratacağını belirleyin.

David Rice: Yeteneklerinizi anlamanız gerektiğini söylemen ilginç. Yüzlerce kullanım senaryosundan söz ettin. Hatta yalnızca insan kaynakları için 146 kullanım senaryosu içeren bir dönüşüm keşif aracı oluşturduk.

Ancak olgunluk düzeyinizi anlamıyorsanız bu bilgiyle yol almak ya da sizin için neyin yararlı olabileceğini anlamak çok zor. Aracın kullanıcısı kuruluşunun olgunluğunu ve yapay zekâya hazır olup olmadığını anlamıyorsa tüm bu bilgi gerçek değerini kaybediyor.

Charlene Li: Buna biraz itiraz edeceğim, çünkü hiçbir kuruluşun yapay zekâya hazır olduğunu düşünmüyorum. Kimse bunları nasıl kullanacağını bilmiyor. Bana her şeyi çözdüğünü ve tam olarak nasıl yapılacağını bildiğini söyleyen bir kuruluş gösterin.

Kimse nasıl yapılacağını bilmiyor. Hazır olmayı bekliyorsanız, mükemmel veriyi bekliyorsanız, yapay zekâ kullanmadan önce verilerimizi temizlememiz gerektiğini söylüyorsanız yanılıyorsunuz. Şimdi kullanabilirsiniz. Verilerinizi temizlemeye devam edin ama yapabileceğiniz diğer şeyleri de keşfedin.

Mükemmel olmayabilecek ama kullanılabilir veriler bulun. Yapay zekâyı kullanarak verilerinizi oldukça hızlı biçimde temizleyebilir ve onlardan değer çıkarmaya başlayabilirsiniz. Bundan öğrenin. Bu, sahip olabileceğiniz en büyük kullanım senaryosu olmayabilir.

Ayrıca kullanım senaryolarına uygulanabilirlik açısından bakıp karar vermek yerine stratejik önceliklerimize bakmalıyız; çünkü neyin önemli olduğunu zaten biliyoruz. En büyük önceliklerimize dayanarak bu stratejik hedeflerle ilgili en büyük zorluklarımız veya fırsatlarımız neler? Yapay zekâ bunları gerçekleştirmemize, zorlukların üstesinden gelmemize ya da fırsatlardan yararlanmamıza nasıl yardımcı olabilir?

Kullanmanız gereken önceliklendirme matrisi bu olmalı. Stratejik hedeflerimize ulaşmanın değeri nedir ve bu değeri ne kadar hızlı gerçekleştirebiliriz? Bu alanda herkes aynı teknolojiye erişiyor. Bu nedenle yeni rekabet hendeği hızdır. Sahip olduğunuz tek rekabet avantajı bu teknolojileri benimseme ve kuruluşunuzu uyarlama hızınızdır.

Yani hazır olmaya çalışıyorsanız hazırlanın, geliştirmeniz gereken her şeyi geliştirin; ancak işe koyulmanın ve odaklanmanın yerini hiçbir şey tutamaz. Yapay zekâya hazır bir kültürün özelliklerinden söz ediyoruz. Bunlardan biri hız, diğeri odaklanmadır. Sürekli öğrenmek, deney yapabilmek ve kesinlikle müşteri odaklı olmak da önemlidir. Ancak hız ve odak, stratejik hedeflerinize kesin biçimde yönelmenin iki temel fikridir.

David Rice: Her zaman şunu söylüyorum: Bir noktada hepimiz bunun, onu kullanan insanların, nasıl kullandıklarının ve kullanmaları için nasıl yönlendirildiklerinin önemli olduğunu fark edeceğiz.

Büyük farkı bu yaratacak.

Charlene Li: Evet, ama podcast’inizin amacı da bu. Bu kitlenin odağı bu. Otuz yıldır dönüştürücü ve yıkıcı teknolojiler alanındayım. Gördüğüm şey şu: Bu hiçbir zaman teknolojiyle ilgili değil. Her zaman insanlarla ilgili. Bu bir insan sorunu.

Daha doğrusu insan sorunu demek istemiyorum; insan fırsatı.

David Rice: Evet.

Charlene Li: Yapay zekâyı ve kullanılma hızını gerçekten değerlendirmek gerekiyor. Kuruluşunuzdaki insanların onu kullandığını garanti ederim. Sürekli kullanıyorlar. Bu nedenle “yapay zekâ affı” olarak adlandırdığım şeyi ilan etmeniz gerekebilir: “Gölgeden çıkın. Yapay zekâyla ne kullandığınızı bize gösterin.”

Modeli eğitmeyen, güvenliği sağlanmış ve tercih ettiğimiz araçları kullanın. Her şeyi güvence altına alın ama gölgelerden çıkın. Artık gölge yapay zekâ yok. Affınız var. Geçmişte bunu kullanmış olmanız bizim için sorun değil. Gerçekten umursamayacağız. Ancak lütfen bunu açıkça ortaya çıkarın ve birlikte nasıl ilerleyeceğimizi belirleyelim.

David Rice: Gölgelerden çıkın demen ilginç. Pek çok yönetici bu konuyu merak ediyor ama taahhütte bulunmaya çekiniyor. Riskten kaçınan liderlerin yapay zekâyı tehdit yerine stratejik bir ortak olarak görmelerine nasıl yardımcı oluyorsun?

Kuruluşlar insanları ve otonom sistemleri yan yana yönetmeye başladığında, her ikisinden de en iyi sonucu almak için neleri farklı yapmamız gerekiyor?

Charlene Li: Öncelikle korku ve kaygının üstesinden gelmelisiniz. İnsanlar bu korku ve kaygıyı ele almadığınız sürece yapay zekâyı kullanmayacak, öğrenmeyecek ve ona yaklaşmayacaktır.

Bir kuruluş biliyorum; eğitim süreçlerinde yapay zekâ konusunda şüpheciyseniz önce bu eğitime katılmanız gerekiyor. Yaptıkları tek şey soruları yanıtlamak. Bu, bir gösteri izlemekle ilgili değil. Bir kişinin sahip olabileceği duygusal engelleri gerçekten ele almak, bunların nereden geldiğini anlamak ve “Evet, bunu duyuyorum.” demekle ilgili.

Eğitim oturumunda bu konuları adım adım ele alın. İnsanların korku ve kaygıları nedeniyle çılgın ya da mantıksız görülmemesi büyük önem taşır. Bunlar çok gerçek korkular ve kaygılardır.

Bunu ele aldıktan sonra “Bunu nasıl kullanırız?” diyebilirsiniz. İnsanlara ulaşabildiğim tek yol, onların aktif olarak üzerinde çalıştığı bir şeyi ele almaktır. Bu, kitapta ya da sunumda yer alan kullanım senaryolarıyla ilgili değil. Uygulamalı olarak, profesyonel ya da kişisel olarak ne üzerinde çalışıyorsunuz?

Üzerinde çalıştığınız nedir? Cevaplamanız gereken bir soru, yapmanız gereken bir görev ya da tamamlaması zahmetli bir iş olabilir. Yapay zekânın buna nasıl yardımcı olabileceğine bakalım. Yardımcı olmayabilir de. Bunu anlamak da önemli.

Yapay zekâ yetkinliğini düşündüğümde birkaç bölüm görüyorum. Yapay zekânın neler yapabileceğini ve sınırlamalarını anlıyor musunuz? Onu sorumlu ve etik biçimde nasıl kullanacağınızı biliyor musunuz? Yaptığınız işte değer yaratmak için onu nasıl kullanacağınızı biliyor musunuz? Son adım, bir başkasına nasıl kullanacağını öğretebilmek. Çünkü bir başkasına açıklayabildiğinizde gerçekten yetkin olduğunuzu anlarsınız.

Bu aynı zamanda güzel bir bumerang etkisi yaratır. Yetkin olduğunuzda kuruluşta başkalarının da yetkinleşmesine yardımcı olursunuz. Böylece güzel bir döngü oluşur. Bu yetkinliği geliştirmek bireysel bir süreçtir. Merkezi eğitimler düzenleyebilirsiniz; ancak gerçek şu ki süreç büyük ölçüde bireysel denemelerden, rehberlikten, benzer işler yapan kişilerle iyi uygulamaları paylaşmaktan ve yol boyunca öğrenmekten oluşur. Pratik yapmadığınız sürece öğrenemez ve yetkinleşemezsiniz.

David Rice: Çoğu insan yaparak öğrenir. Sana son sorum şu: Bu çalışma çağı için liderlik gelişimini yeniden tasarlasaydın, bugün eksik olan neleri dahil ederdin?

Charlene Li: Kesinlikle yapay zekâ yetkinliğinden söz ederdim. Bu, onu dört boyutta, hatta üç boyutta nasıl kullanacağınızı bilmeyi ve başkasına öğretebilmeyi kapsar.

Ayrıca özellikle, bilgi ve anlayış kapsamınızı genişletmek için onu nasıl kullanacağınızı dahil ederdim. Karar verme sürecinizi nasıl hızlandırabilirsiniz? İletişim yoluyla sahip olduğunuz etkiyi nasıl ölçekleyebilirsiniz? Geçmişte bunlar liderliğimizin kapsamını genişletmemizi engelliyordu, çünkü bir günde yalnızca belirli sayıda saatimiz vardı.

Biri bana “Bütün gün arka arkaya on beş toplantım varken yapay zekâyı kullanmaya nasıl zaman bulacağım?” diye sorduğunda, “Öncelikle bütün gün arka arkaya on beş toplantınızın olmaması için neden yapay zekâyı kullanmıyorsunuz?” diyorum.

David Rice: İyi bir başlangıç olurdu.

Charlene Li: Ayrıca örneğin bir satış liderini biliyorum. Ekibin yaptığı her satış toplantısının dökümlerine sahip ve bunları analiz etmek için yapay zekâyı kullanıyor.

Bu analiz sayesinde o hafta tekrar tekrar ortaya çıkan en büyük müşteri ihtiyaçlarını, müşterilerin dile getirdiği temel konuları ve ekibin zorlandığı alanları anlayabiliyor. Tüm faaliyetlere ve ekiplere bakabiliyor. Her konuşmada yer alabiliyor.

Bunu daha önce yapamazdınız. Her görüşmeye katılamazdınız ama artık dökümler sayesinde katılabilirsiniz. Bunların herkesin görebileceği ve kullanabileceği tek bir yerde bulunması, bir ekibi yönetme ve liderlik etme biçiminizde önemli bir değişiklik yaratıyor.

Bir ekip üyesiyle yaptığım gelişim görüşmelerini anlamak için yapay zekâyı kullanabilirim. Her şeyi hatırlamak zor ama gizli bilgilerimizden alınan notlara sahip olabilirim. Her şey korunur ve kişi görüşmelerin kaydedildiğini bilir. Böylece üzerinde çalıştıkları şeyleri anlayabilir, geçmiş çeyreğe bakabilir ve gelişim için bazı yollar belirleyebilirim. O kişiye özel, yüksek düzeyde uyarlanmış bir gelişim planı oluşturabilirim.

Zamanımız ve imkânımız olsaydı yapmak isteyeceğimiz tüm şeyleri artık yapabiliriz. Ancak bunun için “Liderlik kapasitemizde bizi daha iyi liderler haline getirmesi için yapay zekâyı nasıl kullanmak istiyoruz?” sorusunu sormamız gerekiyor.

David Rice: Charlene, bugün programa katıldığın için teşekkür ederim. Gerçekten çok memnun oldum. Seninle konuşmak eğlenceliydi.

Charlene Li: Beni tekrar davet ettiğiniz için teşekkür ederim.

David Rice: Sevgili dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar hoşça kalın. Henüz yapmadıysanız bu web sitesine gidip bültene kaydolun ve ücretsiz hesabınızı oluşturun. Tüm şablonlarımızı indirebilir ve web sitesinde bulduğunuz araçları kullanabilirsiniz. Bu nedenle mutlaka kaydolun.

Bir sonraki bölüme kadar deney yapın. Korkmayın.