Size yapay zekânın takviminizi boşaltacağı söylendi. Bunun yerine günde 800 sohbete yanıt veriyor ve tam olarak neyi başardığınızı sorguluyorsunuz. Verimlilik arttı. Hacim de öyle. Çıktınızı 10 katına çıkarıyor ve bir şekilde 10 katı işi de üzerinize alıyorsunuz. Hamster çarkına hoş geldiniz.
Bu bölümde ButcherBox COO'su Eliza Jackson ve ben, iş yerinde yapay zekânın ardındaki gerçek dönüşümü ele alıyoruz. Mesele yeni bir araç öğrenmek değil. Nasıl çalıştığınızı unutup yeniden öğrenmek. Nelerin sorumluluğunu üstlendiğinizi, neleri devrettiğinizi yeniden düşünmek. Ayrıca özgeçmişte yer almayan, ancak ekibinizin yaklaşan değişimden sağ çıkıp çıkamayacağını belirleyen dayanıklılığı ve zihniyeti geliştirmek.
Öğrenecekleriniz
- Yapay zekâ dönüşümünün temelde bir teknoloji uygulaması değil, zihniyet değişimi olmasının nedeni
- Geleneksel ölçümlerde görünmez olan dayanıklılığı iş süreçlerine nasıl dâhil edebileceğiniz
- Yapay zekâ kullanımını zorunlu kılmanın öğrenme için neden yanlış koşulları oluşturduğu
- Belirsiz ortamlarda çalışanların öncülük ettiği değişimin, tepeden inme stratejiden nasıl daha iyi sonuç verebileceği
- Verimlilik arttığında ancak düşünmeye zaman kalmadığında ne olduğu
- İşe alımda artık neden özgeçmişten çok merak ve alçakgönüllülüğe önem verilmesi gerektiği
Temel Çıkarımlar
- Dayanıklılık tanımlanmalıdır; yoksa ortadan kaybolur.
11 kişi “dayanıklılık” kelimesini duyarsa 11 farklı yorum elde edersiniz. Ancak ButcherBox, zihniyetin soyut değil, gözlemlenebilir ve geliştirilebilir olması için ortak dili işe alım, koçluk ve performans süreçlerine yerleştiriyor. Dayanıklılığı tesadüfen ölçekleyemezsiniz. Ona bir isim verin, bıkana kadar tekrarlayın, sonra üç kez daha söyleyin. - Öğrenmeyi zorunlu kılamazsınız.
Yapay zekâ yalnızca yeni bir araç değildir; iş akışlarını yeniden şekillendirir. Kullanımı zorunlu kılmak uyumu artırabilir, ancak psikolojik güvenliği aşındırır. Gerçek benimseme, insanlara denemeleri, zorlanmaları ve nelerin sorumluluğunu üstlendiklerini, neleri bir yapay zekâ aracısına devrettiklerini yeniden düşünmeleri için alan tanındığında gerçekleşir. - Çalışanların öncülük ettiği dönüşüm, üst düzey yöneticilerin talimatlarından daha hızlı güvenilirlik oluşturur.
ButcherBox'ın yapay zekâ görev gücünü hiyerarşi yönlendirmedi. Merak yönlendirdi. Teknik olmayan çalışanlar, kendi iş akışlarındaki sorunları çözmek için aracılar geliştirdi. Ders şu mu? Yenilik çoğu zaman gösterişli bir strateji sunumundan değil, gününü sessizce yeniden düzenleyen insanlardan gelir. - Eleştirel düşünme olmadan teknik beceri bir yükümlülüktür.
İnsanları “aracı kullanmaları” için eğitmek yeterli değildir. Çalışanlar yapay zekâyı kurallara uygun biçimde kullanabiliyor ancak onu ne zaman ve nasıl kullanacaklarını eleştirel biçimde değerlendiremiyorsa, kaldıraç değil risk yaratmış olursunuz. Gerçek yetkinlik geliştirme sorunu prosedürel değil, bilişseldir. - Tükenmişlik kişisel bir zayıflık değil, tasarım kusurudur.
Her gün sohbet dizilerine yetişmeye çalışmakla geçiyorsa kimsenin düşünmeye alanı kalmaz. Toplantıları azaltmak. Düşünmeye zaman ayırmak. Öz yönetim konusunda ortak kurallar oluşturmak. Bunlar önemsiz yan haklar değil, iyi karar almanın ön koşullarıdır. - Zihniyete göre işe alın, beceri için geliştirin.
ButcherBox, kâğıt üzerinde “tam anlamıyla nitelikli” olmadıkları rollere liderler getiriyor; çünkü bu kişiler merak, alçakgönüllülük ve iş zekâsına sahip. Bilginin demokratikleştiği bir ortamda avantaj, yalnızca uygulayabilenlere değil, düşünebilenlere gider. - Araçlarınızı yönetmelisiniz; yoksa onlar sizi yönetir.
Yapay zekâ hiç kimseyi iş yükünü 10 katına çıkarmaya zorlamadı. Bunu biz yaptık. Teknolojinin vaadi “yeniden daha fazlasını yapmak” değil. “Daha iyi seçim yapmak.” Bunun için yalnızca erişim değil, disiplin de gerekir.
Bölümler
- 00:00 – Üretkenlik paradoksu
- 02:05 – Zihniyete göre işe alım
- 06:19 – Dayanıklılığı tanımlamak
- 07:08 – İş akışını yeniden tasarlayan yapay zekâ
- 12:47 – Ekip arkadaşları öncülüğünde benimseme
- 16:39 – Kusurluluğu benimsemek
- 18:03 – Zihniyet ve kullanım karşılaştırması
- 21:30 – Odaklanma ve dayanıklılık
- 25:16 – Soy ağacından çok merak
- 31:14 – Risk altındaki mühendisler
- 37:39 – Hıza ayak uydurmak
- 39:48 – Düşünmek için alan yaratmak
- 41:42 – Öz yönetim
Konuğumuzla Tanışın
Eliza Jackson, şirketin misyonunu ve kültürünü desteklemek üzere mühendislik, tedarik zinciri, satın alma, büyüme girişimleri ve çalışan deneyimi genelinde operasyonel mükemmelliği yönettiği ButcherBox'ın İnsan ve İdari İşlerden Sorumlu Genel Müdürüdür. Eliza, ButcherBox'a katılmadan önce Uncommon Schools'da Operasyonlardan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı ve Kurucu Operasyon Direktörü olarak görev yaptı. Ayrıca Columbia Üniversitesi Teachers College'dan Eğitim Liderliği alanında ileri derecelere sahiptir. Stratejik liderliği ve insanı önceleyen yaklaşımıyla tanınan Eliza, hızla değişen ortamlarda dayanıklılığı, uyum sağlama becerisini ve bilinçli kültür oluşturmayı destekler.
İlgili bağlantılar:
- People Managing People topluluğuna katılın
- Yapay Zekâ Sinyali bültenimize abone olun
- Eliza ile LinkedIn üzerinden bağlantı kurun
- ButcherBox'ı inceleyin
İlgili makaleler ve podcast'ler:
David Rice: Yapay zekânın üzerinizdeki iş yükünü azaltacağına söz verilmişti. Bunun yerine yine daha fazlasını yapıyorsunuz. Verimliliğinizi 10 katına çıkarıyorsunuz ve bu yalnızca 10 kat daha fazla şeyi aynı anda yönetmeniz anlamına geliyor. Bir günde 800 sohbete yanıt veriyor ve aldığınız tek bir düşünceli kararı bile hatırlayamıyorsunuz. İş gününün sonuna geliyor ve kendi kendinize, bugün gerçekten ne yaptım, diye düşünüyorsunuz.
Hamster çarkına hoş geldiniz. Bugünkü konuğumuz ButcherBox’ın Operasyon Direktörü Eliza Jackson ve o da bu paradoksu sizinle birlikte yaşıyor. Çünkü yapay zekâ dönüşümü hakkında kimsenin bize söylemediği şey şu: Mesele yeni bir teknoloji aracını öğrenmek değil. Bir işte neyi sahiplendiğinizi, neyi bir yapay zekâ aracına devrettiğinizi tamamen yeniden düşünmek.
Mesele, tüm iş akışlarını unutup yeniden öğrenmek ve bu tür bir değişimi zorunlu kılamazsınız. Ancak Eliza’nın, pek çok operasyon liderinin henüz keşfetmediği bir şeyi anladığını görüyoruz. Bu yeni gerçeklikte gerçekten önemli olan nitelikler; dayanıklılık, uyum sağlayabilirlik ve gelişim zihniyeti gibi özellikler sessizdir. Özgeçmişlerde veya performans değerlendirmelerinde görünmezler.
Ve hâlâ insanları yalnızca geçmişleri ve kusursuz koşullardaki performansları için işe alıyorsanız, yaklaşanlarla gerçekten başa çıkabilecek kişileri gözden kaçırıyorsunuz. ButcherBox bu nedenle farklı bir şey yapıyor. Ortak bir dil, yalnızca yöneticilere değil herkese erişilebilir koçluk ve insanları yalnızca işte değil, kimlik düzeyinde tanıma yoluyla dayanıklılığı ve uyum sağlayabilirliği kültürün içine yerleştiriyor.
Dönüşümü ölçeklendirmek için bununla başa çıkabilecek insani kapasiteyi de ölçeklendirmek gerektiğini öğrendiler. Bugün; geleneksel ölçütlerde görünmezken dayanıklılığın nasıl operasyonel hâle getirileceğini, yapay zekâ kullanımını zorunlu kılmanın öğrenme için neden kötü koşullar yarattığını, yüksek riskli durumlarda hız talep edilirken öğrenmenin düşünmeyi gerektirmesi arasındaki açmazı, araçların sizi yönetmesine izin vermek yerine araçlarla ilişkinizi nasıl kendi kendinize yönetebileceğinizi ve değişim yönetiminin belki de tek yolunun, siz bıkana kadar söylemek ve sonra üç kez daha söylemek olduğunu ele alacağız.
Ben David Rice. Burası İnsanları Yönetenler. Kendinizi, yine yalnızca daha fazlasını yapıyorum, diye düşünürken yakaladıysanız bu konuşma, bir operasyon direktörünün bu döngüyü nasıl kırdığını gösteriyor. Haydi başlayalım.
Eliza, hoş geldin.
Eliza Jackson: Burada olduğum için çok heyecanlıyım.
David Rice: Programdan önce konuşuyorduk ve bana yalnızca becerileri ölçeklendirmek yerine dayanıklı ve uyum sağlayabilen bir iş gücü oluşturmayı önceliklendirdiğini söylüyordun. Ancak bu nitelikler her zaman bir özgeçmişte görünür olmuyor, değil mi? Hatta performans değerlendirmelerinde bile açıkça ortaya çıkmayabiliyor.
Bu nedenle merak ediyorum: ButcherBox içinde bu tür bir uyum sağlayabilirliği gerçekte nasıl fark ediyor, ölçüyor veya ödüllendiriyorsunuz?
Eliza Jackson: Bilirsiniz, bunun benim başarım olduğunu söyleyemem; kurucumuzun ve ilk ekipteki insanların başarısı. Her zaman çok net temel değerlere sahip olma konusunda inanılmazdılar. Bunlar yalnızca duvarda yazılı olup insanların yanından geçtiği değerler değil, kültürün içine gerçekten yerleşmiş değerler.
Bu nedenle mülakat aşamasından performans sürecine ve akran geri bildirimlerine kadar her yerde mevcutlar ve bizim için çalışan çalışanlarda hangi zihniyetleri istediğimize odaklanıyorlar. Çalışanın yaşam döngüsü boyunca ne aradığımız oldukça açık. Kültür açısından sizi iyi bir uyum hâline getirecek nitelikler neler? Gelişim zihniyetine sahip olduğunuz, geri bildirim almak istediğiniz ve bir topluluğun parçası olarak katkıda bulunmaya istekli olduğunuz konusunda net miyiz?
Sonrasında temelde, insanların birbirlerine açıkça geri bildirim vermekte rahat hissetmelerini ve yöneticilerinden de bu tür geri bildirimleri almalarını sağlıyoruz. Zihniyet temelli çalışıyoruz. Bu kültür için de geçerli, koçluk için de, performans görüşmeleri için de.
İşin ölçütlerini ve teknik bileşenlerini karşılamanızla ilgili bir bölüm elbette var. Ancak bence daha önemli olan, insanların temel değerler çerçevesi üzerinde çalışıp gelişmeleri ve çalışma ilkelerimizi gerçekten yaşatıp yaşatmadıklarıdır.
Ardından gelişim kültürünü benimseyip bizim için daha iyi olmaya çalışıyorlar mı? Biz, çok daha az deneyime sahip birini işe alabiliriz. Teknik beceriler üzerinde çalışmaya istekli ve heyecanlıysa, onu o noktaya getirebileceğimizden gerçekten eminiz.
David Rice: Bu ilginç. İnsanların sorunları dile getirmesinden söz ettin ve bence pek çok kuruluş uyum sağlayabilirlik istediğini söylüyor.
Sonra yine de büyük ölçüde geçmişe ve bir tür kusursuz koşullardaki performansa göre işe alım yapıyorlar. Bu nedenle merak ediyorum: Bunu nasıl operasyonel hâle getiriyorsunuz? Dayanıklılığın bir kişinin günlük yaşamında ortaya çıktığını nerede görüyorsunuz? Yani yalnızca sessiz olduğu için gözden kaçmamasını nasıl sağlıyorsunuz?
Eliza Jackson: Kesinlikle. Kültürümüzün en önemli bölümlerinden biri ve burada gerçekten benzersiz hissettiren bir şey, insanların birbirlerini gerçekten tanıması. Sadece işte değil, birbirlerinin aileleri hakkında da bilgi sahibiler. Salı günü köpeğinizi gezdirirken ne olduğunu biliyorlar.
Birbirlerini, diyebilirim ki, derin bir kimlik düzeyinde tanıyorlar. Bence bu, insanların yalnızca Excel tablosu hazırlamayı bilip bilmediğinden daha derin bazı nitelikleri görmelerini sağlıyor. Bunu oluşturup operasyonel hâle getirme biçimimizin büyük kısmı, herkes için koçluk modelinden geçiyor.
Bunu yalnızca kendi iç ekibinizi kullanarak yapmak neredeyse imkânsız. BetterUp adlı bir şirketle ortaklık kuruyoruz. Modelleri, yalnızca yönetici düzeyinde değil, erişilebilir koçluk sunmak. Bu hem profesyonel olarak kendi gelişiminiz açısından üzerinde çalıştığınız şeylerle ilgili hem de büyük ölçüde kendi kimliğiniz üzerine çalışma yürütmenizle ilgili.
Bence insanların buna gerçekten bağlanması gerekiyor ki birbirlerindeki ve kendilerindeki zihniyeti fark edebilsinler. İnsanların kendi üzerlerinde çalışmak konusunda oldukça iyi olduğunu düşünüyorum. Bu nedenle bunu birbirimizde daha iyi görebiliyoruz. Birinin günlük yaşamında dayanıklılık gösterip göstermediğini fark ettiğinizde göreceğiniz şeyler daha incelikli oluyor.
Bence önemli olan, dayanıklılık oluşturmak, empati göstermek veya alçakgönüllülük sergilemek dediğinizde neyi kastettiğinizi gerçekten netleştirmek. Dil konusunda ortak bir anlayış oluşturmak bizim için çok önemli. Dayanıklı olmak ne demek ve bunun etrafında nasıl ortak bir dil oluşturabiliriz? Çünkü benim dayanıklılık olarak gördüğüm şey, sizin gördüğünüzden tamamen farklı olabilir.
Bu nedenle en azından çalışanlarımız aynı ortak dili kullanıyorsa, bunun birbirlerinde ve kendilerinde örnekleri görmelerine yardımcı olduğunu düşünüyorum. Ayrıca bu konuda çok fazla eğitim veriyoruz. Bolca pratik yapıyorlar.
David Rice: İletişimdeki her şey gibi. Aynı kelimeleri 11 kişiye söylüyorsunuz ve 11 farklı kişi söyledikleriniz hakkında 11 farklı fikir ediniyor.
Eliza Jackson: Değişim yönetimiyle ilgili şu şakayı her zaman yaparız: Bir şeyi, artık söylemekten bıkacağınızı hissedene kadar söylemelisiniz; sonra üç kez daha söylemelisiniz. Ama bu doğru. Bir çerçevenin bir bölümünü yazmış ve onu anladığımı düşünüyor olabilirim. Burada hiç çalışmamış, topluluk deneyimi olmayan yepyeni bir çalışan ise bunu benim amaçladığımdan tamamen farklı anlayabilir.
Bu nedenle dilin netliği ve pratik bölümü çok önemli. Çok fazla mesleki gelişim çalışması yapıyoruz. İnsanların örnekleri görmesi, bunlar hakkında konuşması, soru sorması ve konuyu somut hâle getirmesi gerekiyor.
