Yapay Zekâ, İK’nın CFO’nun Dilini Konuşmasına Nasıl Yardımcı Olabilir: Verileri Stratejiye Dönüştürmek

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Julie Mahfouz Rezvani: Şirketin nasıl para kazandığını anlamıyorsanız, bu konuşmalara hiçbir anlamlı şekilde katkıda bulunamazsınız. Üstelik katkıda bulunduğunuzda da kimse sizi dinlemez. Şirketin nasıl gelir elde ettiğinin daha fazla farkına vardıkça, liderliğin karşı karşıya olduğu sorunların neler olduğunu ve sizinle departmanınızın bu sorunlarda değişim yaratmaya, bu sorunları çözmeye nasıl yardımcı olabileceğini anlamaya başlarsınız.

Bence mesele kuruluşun nasıl çalıştığını, kuruluştaki rolünüzün ne olduğunu anlamak ve ardından verilere geri dönerek liderliğe sunabileceğiniz çözüm seçeneklerinin neler olduğuna bakmaktır.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurma ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olma misyonuyla çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü konuğum Julie Mahfouz Rezvani. Kendisi The Orion Group’un Genel Müdürü. Her İK liderinin bilmesi ve anlaması gereken bir konu, yani işlerini yönlendiren gelir modeli hakkında konuşacağız.

Julie, hoş geldin.

Julie Mahfouz Rezvani: Teşekkür ederim.

David Rice: Bu konuşmadan önce konuştuğumuzda, İK’nın idari alanda kalmasıyla gerçek bir değişim yaratması arasındaki farktan bahsetmiştin. Konuşmaya başlamak istediğim nokta şu: Bu değişimi ne tanımlar ve bir İK ekibinin hâlâ yalnızca idari modda olduğunu hangi işaretler gösterir?

Julie Mahfouz Rezvani: Bence oldukça ilginç bir konu. İK, özellikle liderlikte yükseldikçe, kararların alındığı alanlara girmek ister. Bence en belirgin işaret, hangi masalarda yer aldığınızdır. Hâlâ yan hakların yönetimi, bordro formları ve müşteri yönetimiyle mi ilgileniyorsunuz, yoksa stratejinin, stratejik planların, iş gücü planlamasının ve satın almaların konuşulduğu toplantılara proaktif biçimde katılıyor musunuz? Yoksa toplantıdan sonra mı size not gönderiliyor?

Hangi masada olduğunuzun önemli bir göstergesi budur. Kuruluşun aradığı sonuçları tanımlama sürecinin bir parçası mısınız? Yoksa kuruluşun, örneğin strateji planlaması yoluyla, zaten belirlediği şeyleri yalnızca operasyonel hâle mi getiriyorsunuz?

Size strateji verilip “Şimdi bunu operasyonel hâle getir” mi deniyor, yoksa kuruluşunuzun stratejisini gerçekten oluşturma sürecinin bir parçası mısınız?

David Rice: İlginç olan şu: Pek çok İK lideri organizasyon şemasını ve insan uygulamalarıyla süreçlerini çok iyi biliyor; ancak gelir modeline o kadar aşina olmayabiliyor. Yönetici görüşmelerinde kendilerini kanıtlamak ve diğer toplantılara, o diğer masaya oturmak için İK’nın anlaması gereken en temel finansal göstergeler sizce hangileri?

Julie Mahfouz Rezvani: Yaptığım iş sayesinde elbette çok sayıda İK çalışanı tanıyorum. Finansın, çoğunun keyif aldığı ya da kendini rahat hissettiği bir alan olmadığını söyleyerek onları genellemek istemem; belki ücret ve yan haklar tarafında çalışanlar istisna olabilir.

Bu nedenle konu karmaşık değil. Bilmeniz gereken verilerin karmaşık olduğunu düşünmüyorum. Birçoğu size çalışan devir oranını, kuruluştan kaç kişinin ayrıldığını, birini işe almanın ne kadar sürdüğünü veya maliyetin ne olduğunu söyleyebilir. Bence bunun ötesine geçmek istiyoruz.

Hızlı büyüyen girişimlerle çok çalışıyorum. Birçoğu çalışan başına geliri bilmek ister. Bunu bilmelisiniz. Maliyet merkezi olsalar bile genel olarak çalışan başına gelir nedir? Bir çalışanın yaşam boyu değeri nedir? Çalışanları elde tutma söz konusu olduğunda, onları yeterince uzun süre elde tutuyor musunuz?

Peki çalışanları elde tutmamanın maliyeti nedir? İnsanların “İlan vermenin maliyeti şu kadar” veya “Ön süre şu kadar” dediğini duyarsınız. Bunu sayılara dönüştürelim ki karşı taraftaki insanlar üretkenlik kaybının dolar ve sent cinsinden ne olduğunu anlayabilsin.

Gerçek harcama nedir? İşe alıştırma süresi ne olacak? Eğitim ne olacak? İşverenlerin maaşlar konusunda çok katı davrandığını sık sık görürsünüz. Onlara “Şu kadar paradan söz ediyoruz. Bu çalışanı elinizde tutmazsanız harcayacağınız toplam tutar içinde bu rakam çok daha düşük kalıyor” diyebilmek önemlidir.

Bu nedenle insanların bu sayıların ne olduğunu bilmesi ve bunları ifade edebilmesi gerekir. Başlangıç olarak benim kullanacağım göstergeler bunlar olurdu. Bu aynı zamanda işi anladığınızı da gösterir. Yıllar önce bir görüşmede olduğumu hatırlıyorum. İK’ya geçmeden önce satış alanındaydım. Kuruluşumuzun CFO’su yanıma gelip birçok insanın, özellikle de İK çalışanlarının anlamadığı bir kelime olduğunu söylemişti: kâr. O zaman bunu hafife almıştım. Oysa önemli; bölümlere ayrılmış şekilde çalışamazsınız ve bazen İK bunu yapıyor gibi görünüyor. Sayıları ve kuruluşu nasıl etkilediklerini ne kadar iyi anlarsanız, CFO’nun ne aradığını da o kadar iyi anlarsınız.

David Rice: Evet. İK’daki birçok kişinin işe alımlar, işten ayrılmalar ve çalışan bağlılığı puanları gibi belirli veri türlerini takip etmeye yönlendirildiğini söyledin. Ancak İK ekiplerinin kullanmaya başlaması gereken daha derin veya ticari açıdan daha anlamlı göstergeler var mı? Varsa bunlar insan stratejileri açısından neden bu kadar önemli?

Julie Mahfouz Rezvani: İnsanlar tarafında yaptığınız her şeyi büyüme, gelir ve kuruluşun uzun ömürlülüğüyle ilişkilendirmek gerektiğini düşünüyorum. Masaya çalışan kullanım oranını getirebilmek önemli. Özellikle daha küçük, yeni kurulmuş ve finansman arayan şirketlerle çalışırken, ne zaman yeni birini işe alacağınıza nasıl karar veriyorsunuz? Bu karar ne zaman alınıyor?

Çoğu zaman kullanım oranına bakıyor musunuz? Verilere bakıp doğru zamanın ne olduğunu ifade edebiliyor musunuz? Mesele yalnızca işe almanın doğru zaman olduğunu göstermek değil, işe almamanın sonuçlarının ne olacağını da ortaya koymaktır.

David Rice: Bundan önce konuşurken çok isabetli bulduğum bir şey söyledin: İK genellikle doğru verilere sahip, ancak doğru dile sahip değil. İK liderleri içgörüleri farklı iş paydaşlarında yankı uyandıracak ve kararları ilerletecek şekilde nasıl sunabilir?

Julie Mahfouz Rezvani: Öncelikle verilerin çoğu zaten orada. Hedef kitlenizi bilmeniz gerekir. Kimin neyi önemsediğini bilmelisiniz. Aynı verinin COO’ya, CEO’ya ve CFO’ya sunulması gerektiğini düşünmüyorum. Kiminle konuştuğunuza ve konuşmanın amacına bağlıdır.

COO’lar çoğu zaman verimliliğe bakar; onlara sunmanız gereken veri budur. CFO’lara bakıyorsanız işe alım başına maliyet veya çalışanı elde tutmanın maliyeti gibi konulara odaklanırsınız. CEO’lar içinse çalışan morali, şirket kültürü ve şirketin nasıl ilerleyeceği daha önemli olabilir.

Hedef kitlenizin kim olduğunun çok farkında olmalı ve konuyu insanların anlayabileceği temel noktalara geri getirmelisiniz. Örneğin İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği, çalışan devir maliyetinin altı ila dokuz aylık maaşa denk geldiğini söylüyor. “Altı ila dokuz ay” demek yerine bunu “Bu kişiyi değiştirmek şu kadar paraya mal olacak” şeklinde ifade edin.

Verilerle dolup taşıyor olabilirsiniz; önemli olan doğru şeyi doğru kitle için nasıl çıkaracağınızdır. Ayrıca amacın ne olduğunu anlamak da önemlidir. Ne için destek almaya çalışıyorsunuz? İnsanları neye ikna etmeye çalışıyorsunuz? Veriyi yalnızca anlık duruma değil, uzun vadeye de bakacak şekilde sunmalısınız.

David Rice: Kesinlikle. Hikâye anlatıcılığının temel kuralı: Hedef kitlenizi tanıyın. Ancak hedef kitlenizi tanımanın bir parçası da onları neyin ilgilendirdiğini ve verilerinizde hangi bilginin ilgilerini çekeceğini bilmektir.

Julie Mahfouz Rezvani: Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşla çalışmıştım. Büyük ölçüde devlet fonlarına ve bağışlara dayanıyorlardı. Yöneticileri için öğrenme ve gelişime yatırım yapma konusunda daha temkinliydiler.

CEO’larının çalışanlarını daha iyi yönetebilmesi için alması gereken birkaç kursa yatırım yapmak istemiyorlardı. Kuruluşta çalışan devir oranı ve moral sorunları vardı. Kursun maliyeti üniversite düzeyinde 25.000 dolardı. İK departmanıyla oturduk, verileri çıkardık ve kaç kişinin ayrıldığını, çıkış görüşmelerinde neler söylendiğini inceledik.

Veriler her zaman ölçülebilir değildir; nitel veriler de vardır. Ancak bunları nicel bir çerçeveye oturtup kuruluş üzerindeki etkisini gösterebilirsiniz. Biz de tam olarak bunu yaptık. Kaç kişinin ayrıldığını ve neden ayrıldıklarını gösterdik. Yönetim tarafında desteğe ihtiyacı vardı. İş gerekçesini oluşturduk, kursa katıldı ve bunun çalışan devir oranı, bu kişilerin yerine yenilerini koyma ve moral açısından kuruluşa sağlayacağı tasarrufu anlattık.

David Rice: İnsanlarla ilgili bir sorunu, örneğin çalışan devir oranını veya bağlılığı, liderliğin görmezden gelemeyeceği bir finansal argümana dönüştürmek için iyi bir örnek. Bununla rahat hâle gelmek için belirli bir deneyim seviyesi gerekiyor mu?

Julie Mahfouz Rezvani: Bence bazen çalıştığınız şirketteki bakış açısını değiştirmek gerekiyor. İK’nın idari bir alan ya da çağrı merkezi olarak görülmesi, özellikle küçük ve orta ölçekli şirketlerin benimsediği varsayılan yaklaşımdır.

Bu nedenle değişim, seviyenizden, kaç yıllık deneyiminiz olduğundan veya unvanınızdan çok anlayışınızla ilgilidir. Fırsat bulduğunuzda İK dışındaki liderlerle toplantılara katılıyor musunuz? Sorular soruyor musunuz? Dinliyor musunuz?

İnsanlara genellikle şunu söylüyorum: Sorunu açıklarken onları dinlemelisiniz. Öncelikle şirketin nasıl para kazandığını anlamaya çalışın. Bunu anlamıyorsanız, bu konuşmalara anlamlı bir şekilde katkıda bulunamazsınız. Üstelik katkıda bulunduğunuzda da kimse sizi dinlemez.

Şirketin nasıl gelir elde ettiğini daha iyi anladıkça liderliğin karşı karşıya olduğu sorunların neler olduğunu ve sizinle departmanınızın bu sorunlarda nasıl değişim yaratabileceğini düşünmelisiniz. Kuruluşun nasıl çalıştığını ve sizin rolünüzün ne olduğunu anlamalısınız. Ardından verilere geri dönüp liderliğe sunabileceğiniz çözüm seçeneklerine bakmalısınız.

David Rice: Yapay zekânın her yerde olduğu ilginç bir dönemdeyiz. İK profesyonellerinin ticari yetkinlik geliştirmesine, insan verilerini farklı şekillerde analiz etmesine ve içgörüleri liderliğe daha ikna edici biçimde iletmesine nasıl yardımcı olabilir?

Julie Mahfouz Rezvani: Yapay zekâ her yerde. Kullanmıyorum diyen herkes için sorun değil; çünkü herkes kullanıyor.

David Rice: Aşağı yukarı öyle.

Julie Mahfouz Rezvani: Her gün yeni bir şey çıkıyor. Geçen gün her işin yapay zekâ tarafından değiştirileceğini anlatan bir makale okuyordum. Bu, insanların korktuğu büyük konu. İşe alımın, özellikle de üçüncü taraf işe alım uzmanlarının yapay zekâ tarafından değiştirilecek alanlardan biri olduğu söyleniyor.

Bunun bir kısmı korku yaratmaya yönelik olabilir, ama elbette büyük faydalar da var. En temel kullanım alanı, bilmediğiniz bir şeyi yapay zekâya açıklatabilmenizdir. Bu yalnızca İK’da değil, genel olarak sık yaşanır. İnsanlar jargon kullanır, siz kısaltmanın ne anlama geldiğini bilmezsiniz. Bilseydiniz bile onu akıllıca nasıl konuşacağını veya yaptığınız işle nasıl ilişkilendireceğinizi bilmiyor olabilirsiniz.

İK’nın ve diğer departmanların bilgi birikimini geliştirmek için yapay zekâdan çok şey yararlanabilirsiniz. Veriler de insanları korkutabilir. Özellikle verilerle çok çalışmayan veya Excel gibi basit araçları kullanarak verileri çıkarmayı ve değiştirmeyi bilmeyen kişiler için bu durum geçerlidir.

Finansal modellemeyi anlamaya veya verileri daha anlamlı hâle getirmek için çıkarmaya çalışıyorsanız, yapay zekâ size destek olabilir. Ancak paylaştığınız bilgilere dikkat etmelisiniz. Gizlilik konusunda çok dikkatli olmanız gerekir.

Yapay zekâ kuruluşunuza baktığınızda risklerin neler olduğunu anlamanıza da yardımcı olabilir. Verilerinize CFO’nun veya CEO’nun bakış açısından bakmasını isteyebilirsiniz. Elinizdeki tüm bilgilerden hangilerini CEO’ya sunabileceğinizi ve bunları nasıl daha faydalı hâle getirebileceğinizi sorabilirsiniz.

İK’da çalışan birçok kişi kariyerine destek alanında başlayıp idari görevlerde kalmış olabilir. Yapay zekâyı, sizi normalde zorlayan konuların üstesinden gelmek için kullanabilmek çok önemlidir. Ayrıca öğrenme fırsatları da sağlar. Bir kavrama veya jargona aşina olduğunuzda, yapay zekâ araçlarını kullanarak onu parçalara ayırabilir, verimlilik sağlayabilir ve bir şeyi hızlıca öğrenebilirsiniz.

David Rice: Katılıyorum. Bu, dili konuşma fikrinin iyi bir örneği. Bir strateji sunumu hazırlarken yapay zekâyı varsayımlarıma meydan okumak için kullandım. Sunumun belirli bir kitle için uygun olup olmadığını sordum ve bana, daha önce düşünmediğim bazı bakış açıları verdi.

Julie Mahfouz Rezvani: Yürütme toplantılarına genellikle davet edilmeyen biriyseniz ve yeni bir İK bilgi sistemi veya süreç sunacaksanız, yapay zekâya hedef kitlenizin kim olduğunu, elinizdeki bilgilerden en çok neyle ilgileneceklerini ve bunu en iyi nasıl sunabileceğinizi sorabilirsiniz. Bu, iyi fikirleri olan ancak o odada daha önce bulunmamış kişilerin özgüven kazanmasına yardımcı olur.

David Rice: Kesinlikle. Sektörler arasında İK ile iş stratejisi arasındaki en büyük boşlukları nerede görüyorsun?

Julie Mahfouz Rezvani: Bence zihniyet önemli. İK’yı hâlâ bir maliyet merkezi olarak gören kuruluşlar var. Böyle kuruluşlar genellikle İK departmanlarına yeterli kaynak ayırmıyor.

Şu anda 500 çalışanlı bir kuruluştan sorumlu biriyle çalışıyorum. Kendisi ve bir İK yöneticisi var; kadın boğulmuş durumda. İş süreçlerini iyileştirebilecek ve çalışanların elde tutulma oranını artırabilecek çok şey yapabilir, ancak bunun için zamanı yok.

Ayrıca İK dışındaki görevler için ardışık liderlik planlamasına büyük önem veriyoruz. CEO, CFO ve diğer liderlik rollerinin haleflerini düşünüyoruz. Ancak İK’ya aynı şekilde bakmıyoruz. Büyük İK ekiplerinin bulunduğu kuruluşlarda İK liderliği de olmalı.

Tükenmişlik konusuna da dönmek istiyorum. İK’da çalışıyor, sürekli zorlanıyor ve hem tüm idari işleri hem de hukuki konuları bilmeniz bekleniyorsa bu büyük bir taleptir. İnsanlardan bunu beklemek önemli bir risk oluşturur. İK tükenmişse, bu durum çalışanlarınızın geri kalanı hakkında ne söylüyor?

Teknoloji sektöründe çok çalışıyorum ve önemli boşluklardan birinin orada olduğunu söyleyebilirim. Çevik olmaktan ve kültürden söz etmeyi seviyorlar; masa tenisi masaları, ücretsiz yiyecekler ve benzeri imkânlar sunuyorlar. Ancak İK’yı ölçeklendirme konusunda henüz yeterli değiller.

Doğru sistemler, doğru İK ve doğru insanlar olmadan ölçeklenemezsiniz. En yenilikçi sektörlerden bazıları, özellikle teknoloji şirketleri, en güncelliğini yitirmiş insan stratejilerine sahip olabilir. Bu durum büyümelerinin önünde engel oluşturur.

David Rice: Bu bana eski bir tekerlemeyi hatırlattı: Ne bilmediğinizi, bilmediğinizi bilene kadar bilmezsiniz.

Julie Mahfouz Rezvani: Baban yüzde 100 haklı. Kuruluşlara hep şunu söylüyorum: Siz işinizi yapıyorsunuz ve bunu en iyi siz biliyorsunuz. CEO’larla konuştuğumda bunun çoğu zaman parayla ilgili olmadığını söylüyorum. İK sonradan akla gelen bir konu oluyor. “Bunu yapmamız gerektiğini bilmiyorduk” diyorlar.

Sonra sorunu çözmenin ne kadar tutacağını öğreniyorlar ve “Bunu neden daha önce yapmadık?” diye düşünüyorlar. Çünkü son üç yılda yapmadıkları şeyleri telafi etmek zorunda kalıyorlar.

David Rice: Gitmeden önce, insanlara sana nasıl ulaşabileceklerini ve çalışmaların hakkında nereden bilgi edinebileceklerini anlatmak ister misin?

Julie Mahfouz Rezvani: Kanada’da faaliyet gösteriyoruz. Biz The Orion Group’uz. İK danışmanlığından İK hizmetlerine kadar çeşitli çalışmalar yapıyoruz. Çoğunlukla orta ve küçük ölçekli kuruluşlarla, kurullarla ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlarla çalışıyoruz. LinkedIn’de Julie Mahfouz Rezvani adıyla bulunabiliriz. The Orion Group kuruluşu satın aldı ve bizi orada bulabilirsiniz. Web sitemize de ulaşabilirsiniz.

David Rice: Harika. Podcast’te küçük bir geleneğimiz var: Konuğumuz bana bir soru soruyor. Konuyla ilgili olabilir veya olmayabilir.

Julie Mahfouz Rezvani: Son zamanlarda programınıza katılan ilginç kişiler hakkında okuyordum. Çok ilginç insanlarla konuşuyorsunuz. Çalışmalarınızda gördüğünüz, İK’nın geleneksel idari yolundan saptığı ve işin yönünü gerçekten değiştirdiği bir insanla ilgili karar var mı?

David Rice: Korkunç bir hafızam var. Bölümlerden birinde mutlaka birçok örnek vardır. Yıllar önce çalıştığım bir kuruluşta İK, insanlar konusunda gösterişli şeylere kapılmıştı. Ofis alanları için savunuculuk yaptılar ve kültürel olarak değişmemiz gerektiğini anlattılar. Haklıydılar; değişime ihtiyacımız vardı.

Ancak sorun, masa tenisi masası veya bira muslukları olan ortak bir alanımızın olmaması değildi. Büyük bir vizyon sundular ve sonunda maliyeti düşünüldüğünde biraz saçma olan güzel bir alan açtılar. Bir yıl sonra COVID başladı ve artık bu alana ihtiyacımız kalmadı. Bir yıl boyunca atıl şekilde durdu.

O sırada gerçekten ihtiyaç duyulan şey maaşların yeniden değerlendirilmesiydi. İnsanlar takılacak bir yerimiz olmadığı için ayrılmıyordu; aldıkları ücret ve yan haklardan memnun olmadıkları için ayrılıyorlardı. İK, o dönemin gösterişli şirketlerindeki bazı modaların etkisine fazla kapılmıştı.

Julie Mahfouz Rezvani: Mesele tam da bu. Mercer’ın çalışanların ihtiyaçlarıyla ilgili bir araştırmasını okuyordum. İK’nın insanların ihtiyaç duyduğunu düşündüğü şeylerle çalışanların gerçekten ihtiyaç duyduğu şeyler arasında kopukluk var. Maaş ve yan haklar konusunda aynı fikirdeydiler.

Ancak İK öz bakımı önemli görürken çalışanlar bunu listenin çok daha altında görüyordu. Çalışanlar “Bunu kendimiz hallederiz; bize para verin, gerisini biz düşünürüz” diyordu.

David Rice: Bazı kuruluşlarda insanlar bu imkânlara gerçekten değer veriyor. Ben de yararlandığım yerlerde çalıştım ve harikaydı. Ancak yaşam maliyetlerinin bu kadar değiştiği bir dönemde insanlar hisse senetleri veya paralarını nasıl yönetecekleri hakkında kısa bir eğitim almayı tercih edebilir.

Julie Mahfouz Rezvani: Kesinlikle.

David Rice: Her zaman dinlemeli ve uyum sağlamalısınız.

Julie Mahfouz Rezvani: Çalışanlarınızı dinleyin.

David Rice: Julia, bugün programa katıldığın için teşekkür ederim. Harika bir sohbetti.

Julie Mahfouz Rezvani: Beni davet ettiğiniz için teşekkür ederim. Çok keyif aldım.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresini ziyaret ettiğinizden emin olun. Bültene kaydolduğunuzda bu podcasti ve diğer tüm içeriklerimizi doğrudan gelen kutunuza alırsınız.

Bir sonraki bölüme kadar çalışanlarınızı dinleyin. Yazın tadını çıkarın.